AddToAny

Spenninger som påvirker styring og ledelse fra førstelinjeledere i Nav

Spenninger som påvirker styring og ledelse fra førstelinjeledere i Nav
Studien presenterer tre spenninger som påvirker førstelinjelederes mulighet til å utøve styring og ledelse i Nav. Spenningene er identifisert gjennom en litteraturgjennomgang av publikasjoner som beskriver styring og ledelse fra førstelinjeledere i Nav.
... Funnene beskriver hvordan lederes muligheter påvirkes av spenninger mellom kontroll og støtte, organisasjon og profesjon, samt sentral styring og lokale tjenester. I tillegg til at spenningene hver for seg legger føringer, så kan de skape motstridende forventninger og krav som lederne må håndtere. Studien danner et utgangspunkt for videre forskning på disse forholdene i Nav. Samtidig er den praktisk relevant for det uttalte målet om at Nav skal drive med mindre styring og mer ledelse. Som et ledd i å skape «myndige» Nav-kontor har regjeringen satt et mål om at Navledere skal utføre mindre styring og mer ledelse (Arbeids- og sosialdepartementet, 2016). Denne målsetningen vil ha konsekvenser for førstelinjeledere som i kraft av sin rolle er ansvarlig for å utøve både styring og ledelse av sin ansatte (Alvesson, Blom & Sveningsson, 2016; Drucker, 1954/2008). Selv om styrings- og ledelsespraksiser kan kombineres (Rønningstad, 2019a), skiller ledelse seg fra styring ved at ledelse påvirker ansattes oppfatninger og meninger om seg selv og arbeidet (Alvesson et al., 2016). Eksempler på dette inkluderer å anerkjenne individets betydning for organisasjonen, utvikle og utfordre ansatte faglig, eller å legge en strategi for å nå fremtidige mål. I praksis skjer styring og ledelse fra førstelinjeleder som et stadig skifte mellom de to i en hektisk hverdag. Når de har noen ledige minutter til å organisere ferieavvikling eller levere kvartalsrapporter praktiserer de styring, når de så møter en ansatt som trenger støtte etter en vanskelig brukersamtale utøver de ledelse.
Å forstå hva som påvirker mulighetene for å drive med styring og ledelse er særlig relevant ettersom en metastudie viser tydelig sammenheng mellom prestasjon og ledelse (Ng, 2017). For å realisere målet om mer ledelse og utnytte dette potensialet er det nødvendig å forstå hvilke muligheter ledere har til å utøve både styring og ledelse innenfor rammene av rollen sin. Forskningen referer ofte til disse rammene som «konteksten», og selv om det har vært gjort forsøk, så mangler det en klar teoretisk forståelse av hva som påvirker utøvelsen av styring og ledelse (Oc, 2017). Dette viser seg i forskningen på Nav som savner en samlet vurdering av hvordan spenninger mellom ulike behov og krav påvirker førstelinjelederes mulighet til å utøve styring og ledelse. Motivert av disse kunnskapshullene drøfter jeg i artikkelen følgende problemstilling: Hvilke spenninger påvirker førstelinjelederes mulighet til å utøve styring og ledelse i Nav?
Jeg svarer på denne problemstillingen ved hjelp av en litteraturgjennomgang som sammenstiller norsk og internasjonal forskning på feltet. Gjennom å identifisere og sortere den eksisterende litteraturen finner studien tre spenninger som særlig relevante: a) kontroll og støtte, b) organisasjon og profesjon samt c) sentral styring og lokale tjenester. Sammenstillingen av disse bidragene øker den teoretiske forståelsen av hvilke forhold som påvirker lederes mulighet til å utøve styring og ledelse, samtidig som den danner et grunnlag for fremtidige empiriske studier om dette i Nav. Studien er basert på et pragmatisk metodesyn og benytter både kvantitative og kvalitative bidrag. Det er ikke et mål å «kvantifisere effekten av kontekst» gjennom en metastudie, men heller å bruke den eksisterende litteraturen til å identifisere spenninger som påvirker Nav-ledere.
Begrepet «førstelinjeledere» beskriver ledere som er formelt ansvarlige for en enhet i Navs førstelinje (Alvesson et al., 2016). Selv om styring og ledelse kan utføres av andre personer enn lederen (Gronn, 2002), avgrenses «leder» videre til å kun inkludere formelle ledere. Denne avgrensningen utelukker mellomledere og toppledere og spesifikke utfordringer knyttet til å lede andre ledere (Radaelli & Sitton-Kent, 2016). I praksis vil dette si at jeg er interessert i avdelingsledere som sitter nærmest saksbehandlere og veiledere og som dermed antas å ha størst påvirkning på velferdsarbeidet de utfører. Videre vil ledere og førstelinjeledere brukes som synonymer. Begrepet «styring» er en samlebetegnelse på praksiser ledere utfører når de administrerer, kontrollerer og styrer arbeidet til de ansatte (Alvesson et al., 2016). Disse praksisene kan ha fellestrekk med styring av organisasjoner (Christensen & Lægreid, 2011), men i denne studien er jeg interessert i de styringsoppgavene som førstelinjelederne pålegges eller bruker ovenfor sine ansatte.
Videre rammer jeg inn studien ved å presentere antakelser om forholdet mellom lederrollen, styring og ledelse, samt den teoretiske og vitenskapsteoretiske bakgrunnen for å studere hvordan konkrete forhold i Nav påvirker mulighetene for å utøve styring og ledelse. Som en del av denne innrammingen presenterer jeg trekk ved offentlige tjenester og lovverk som antas å påvirke Nav-lederes handlingsrom. Etter å ha diskutert de metodiske valgene, presenterer jeg de tre spenningene mer inngående. Avslutningsvis diskuterer jeg konsekvenser av funnene og peker på muligheter for fremtidig forskning.

INNRAMMING
Styring skjer som nevnt når ledere administrerer, kontrollerer andres arbeid, eller skriver rapporter, og de utøver ledelse når de påvirker ansatte emosjonelt gjennom for eksempel samtaler eller utviklingsarbeid (Alvesson et al., 2016). Denne forståelsen bygger på en tradisjonell skole som sier at styring og ledelse har ulike formål, styring skal kontrollere og administrere, mens ledelse skal påvirke og utvikle (Bass & Riggio, 2006; Hanlon, 2018; Vabo & Ladegård, 2010). Selv om styring og ledelse kan ha ulike hensikter, så er det ikke alltid mulig å skille mellom dem i praksis ettersom de kan gli over i hverandre (Rønningstad, 2019a). Det kan for eksempel være når kontroll av ansattes arbeid også påvirker deres oppfatning av eget bidrag til organisasjonen. På grunn av dette antar jeg at styring og ledelse er mulig komplementære handlinger snarere enn gjensidig utelukkende kategorier.
En sentral antakelse for denne studien er at førstelinjelederes mulighet til å utøve styring og ledelse påvirkes av «kontekstuelle forhold» (Oc, 2017). Disse strukturelle og organisatoriske rammene beskriver trekk ved stedet hvor arbeidet utføres og individuelle trekk ved personene som utøver og opplever ledelse. Dette kan være spesielle føringer som kommer med å arbeide i offentlig sektor, eller lederes og ansattes utdanning, bakgrunn og oppgaver. Dette favner dermed bredere enn de isolerte faktorene som ofte brukes i forskning på situasjonsbetinget ledelse (Thompson & Vecchio, 2009). Kontekst beskriver dermed noe utover det fysiske ved Navkontoret. Det inkluderer også individers erfaringer og ekspertise som antas å påvirke oppfatningen av og behovet for styring og ledelse. Dette kan skape spenninger som påvirker lederes mulighet til å utføre styring og ledelse. Et slikt blikk på det kontekstuelle er i tråd med teoriene om at både ansatte- (følgere) og lederperspektiver er viktig i ledelsesprosessen (Bastardoz & Van Vugt, 2018).
Studien er basert på et sosialkonstruktivistisk vitenskapssyn (Berger & Luckmann, 1966). Dette er viktig å poengtere for å unngå at studien skal misforstås som en benektelse av individers evne og mulighet til å tolke og påvirke strukturer (Giddens, 1987). Jeg legger ikke til grunn at lederes handlinger er bestemt av konteksten, men at de som «plasserte agenter» til en viss grad påvirkes av strukturelle trekk (Sullivan, Williams & Jeffares, 2012). Samtidig har ledere egne erfaringer og ekspertise som gjør dem i stand til å velge fritt innenfor disse rammene. Studien beskriver derfor både de strukturelle trekkene og individenes bakgrunn som påvirker rammene og individenes valg. Inspirert av Oc (2017), starter jeg med å diskutere hvordan førstelinjeledere i Nav påvirkes av å lede i offentlig sektor. Her er det særlig relevant å se på reguleringen av lederes økonomiske, strategiske, operasjonelle og juridiske handlingsrom.

Et begrenset handlingsrom
Nav-ledere forholder seg til flere rammebetingelser som legger føringer for mulighetene til å utøve styring og ledelse. For det første har de et begrenset økonomisk handlingsrom. Pengene de forvalter tildeles politisk og fordeles gjennom flere nivå i direktoratet, kommuner og de enkelte kontorene før den enkelte leder kan gjøre egne prioriteringer. Et annet forhold som innskrenker det økonomiske handlingsrommet er regjeringens avbyråkratiserings- og effektiviseringsreform (ABE-reformen) som pålegger offentlige virksomheter, uavhengig av behov og prestasjon, å spare inn en halv prosent hvert eneste år. Dette kan bidra til å redusere de enkelte lederes mulighet til å gjøre egne prioriteringer og ta langsiktige beslutninger for sin avdeling.
For det andre påvirker avstanden til beslutningstakerne det strategiske handlingsrommet. Førstelinjeledere har en viss frihet til å organisere avdelingen og arbeidet rundt de oppgavene de er pålagt å løse. Dette er blant annet synlig i hvordan Nav-kontorene organiserer seg ulikt fra kommune til kommune i tjenester rettet mot unge uten arbeid. Noen benytter seg av såkalte «ungdomsteam» som jobber med ungdom på tvers av fl
Les opprinnelig artikkel

Flere saker fra Fontene forskning

Forekomsten av omsorgssvikt, vold og mishandling er på sitt høyeste når barn er små. Samtidig er dette en gruppe som i mindre grad enn eldre barn har muligheten til å gjøre seg sett og hørt.
Fontene forskning 17.12.2020
Med dette innlegget ønsker vi å reise en fagpolitisk debatt om behovet for større differensiering av omsorgsordninger i barnevernet, som i større grad samsvarer med familiepraksiser i samfunnet. Vi stiller spørsmål om fosterhjemsordningen kan utvides og anvendes på måter som ligner familiepraksiser etter samlivsbrudd.
Fontene forskning 17.12.2020
Anmeldt av Rolv Lyngstad Professor emeritus, Nord universitet, Rolvjostein45@gmail.com
Fontene forskning 17.12.2020
FO OSLO Besøksadresse: Smalgangen 42 B, 0188 Oslo. 23 08 07 50/908 04 524. post@oslo.fo.no FO VIKEN
Fontene forskning 17.12.2020
Cecilie Revheim «Hva med oss andre som bor her? Profesjonsetiske utfordringer i møte med fosterforeldres egne barn»
Fontene forskning 17.12.2020

Nyhetsbrev

Lag ditt eget nyhetsbrev:

magazines-image

Mer om mediene i Fagpressen

advokatbladet agenda-316 allergi-i-praksis appell arbeidsmanden arkitektnytt arkitektur-n astmaallergi automatisering baker-og-konditor barnehageno batliv bedre-skole bioingenioren bistandsaktuelt blikkenslageren bobilverden bok-og-bibliotek bondebladet buskap byggfakta dagligvarehandelen demens-alderspsykiatri den-norske-tannlegeforenings-tidende diabetes diabetesforum din-horsel energiteknikk fagbladet farmasiliv finansfokus fjell-og-vidde fontene fontene-forskning forskerforum forskningno forskningsetikk forste-steg fotterapeuten fri-tanke frifagbevegelse fysioterapeuten gravplassen gullur handikapnytt helsefagarbeideren hk-nytt hold-pusten HRRnett hus-bolig i-skolen jakt-fiske journalen journalisten juristkontakt kampanje khrono kilden-kjonnsforskningno kjokkenskriveren kjottbransjen kommunal-rapport lo-aktuelt lo-finans lo-ingenior magasinet-for-fagorganiserte magma medier24 museumsnytt musikkultur natur-miljo nbs-nytt nettverk nff-magasinet njf-magasinet nnn-arbeideren norsk-landbruk norsk-skogbruk ntl-magasinet optikeren parat parat-stat politiforum posthornet psykisk-helse psykologiskno religionerno ren-mat samferdsel seilmagasinet seniorpolitikkno sikkerhet skog skolelederen sno-ski sykepleien synkron tannhelsesekreteren teknisk-ukeblad Tidsskrift for Norsk psykologforening traktor transit-magasin transportarbeideren uniforum universitetsavisa utdanning vare-veger vvs-aktuelt