Felles for de fem forskerne som bidrar i denne utgaven, er at de ser på kriser som noe som kan ramme alle organisasjoner, de ser på forebygging og håndtering som like viktig, og de ser på toppledelsens rolle som avgjørende. Kriseledelse starter lenge før kriser oppstår, og organisasjoner kan være mer eller mindre forberedt på kriser. Noen organisasjoner er opptatt av at potensielle kriser må håndteres gjennom risikostyring, men man kan ikke gardere seg mot kriser, og denne restrisikoen må aldri reduseres til tall og kalkyler. Vi vet at det kan ha fatale konsekvenser om ledelsen ikke forbereder seg godt nok for å avverge ulike typer kriser - eller for håndtere dem når krisen rammer. Videre ser vi at konsekvensene kan bli langt mer omfattende og langvarige dersom virksomheter ikke fokuserer på toppledelsens kommunikasjon når kriser rammer. Denne helhetlige tilnærmingen er viktige fellesnevnere som ligger i bunn for bidragene i denne utgaven av Magma. Likevel har vi noe ulikt fokus, og bidragene tar opp ulike tematikker som til sammen gir et bredere perspektiv på kriser. Vi belyser at kriseledelse er mer enn å se på det individuelle ledere gjør i det offentlige rom - som kriseledelse ofte reduseres til. Nedenfor presenteres de ulike fagartiklene og forfatterne kort.
Ian Mitroff er en av verdens ledende forskere innen kriseledelse og regnes som en av grunnleggerne av fagfeltet. Han bidrar med en kritisk og konseptuell artikkel om systemisk kriseledelse. Han mener at de mest alvorlige krisene ikke lar seg forutsi på tradisjonelt vis gjennom risikostyring, og oppfordrer til en mer systemisk tilnærming til kriseledelse. Det innebærer at man tar høyde for at ulike typer kriser kan oppstå, og at det som utløser en krise, raskt kan eskalere til eller vise seg å omfatte flere krisetyper. Han skiller mellom virksomheter som forstår dette (beredte), og som ikke forstår dette (kriseutsatte). Videre påpeker han at en systemisk tilnærming tar høyde for at mennesker har dypt forankrede psykologiske forsvarsmekanismer når det kommer til kriser. Bare gjennom en systemisk tilnærming som setter søkelyset på lederes egen rasjonalisering og benektelse av kriser, vil ledelsen reelt sett være beredt.
Den neste bidragsyteren, Stig Berge Mathiesen, regnes som Norges fremste forsker på varsling, eller whistle-blowing. Å varsle innebærer at noen gir beskjed oppover i organisasjonen om kritikkverdige forhold man ikke har vært forberedt på. Han viser til at varsling kan medføre en omfattende krise for en organisasjon hvis den håndteres dårlig, og gir to eksempler fra den senere tid, Monica-saken og VimpelCom-saken. Dernest setter han søkelys på noe man ikke har sett mye på før - de som mottar en varslingssak. I en empirisk undersøkelse med over 1000 deltakere kartlegger han varslingsmottakere og viser at ledere, tillitsvalgte og verneombud oftest mottar varsel. Funnene viser at de som selv har varslet eller har erfaring med å motta varsel, oftere ble varslet enn andre. Dette forstås som at noen har større mottakelighet for varsling. Han foreslår at omdømmekriser kan avverges ved at man ser på de som mottar varslene møter varslerne - og om de klarer å bidra til å håndtere kritikkverdige forhold før de eskalerer til en mer omfattende krise.
Torstein Nesheims bidrag er en kritisk artikkel rundt organisering og krisehåndtering der han presenterer tre perspektiver rundt dette. Han viser først til et perspektiv som har vektlagt strukturelle forhold, det vil si som forutsetter at faste prinsipper og strukturer er nødvendige for å oppnå effektiv krisehåndtering i og mellom organisasjoner. Dette utfordrer Nesheim ved å vise til at det kan gå på bekostning av muligheten for improvisasjon basert på krisers utvikling, forløp og løpende organisatoriske behov. Videre viser han til et perspektiv som har vektlagt strukturell fleksibilitet, der strukturer kan mobiliseres og endres i løpet av en krise, det vil si en organisasjon som har en struktur, men den er fleksibel. Begge disse formene for organisering forutsetter at det å ha en struktur (fast eller fleksibel) er avgjørende for effektiv krisehåndtering. Dernest presenterer han et kritisk perspektiv og setter søkelyset på begrensninger ved en strukturell innfallsvinkel. Det fremgår at en overdreven vekt på formelle roller, ansvar og etterlevelse av forhåndsdefinerte prosedyrer kan ha negativ effekt på krisehåndtering. I en kontekst der flere organisasjoner profesjonaliserer sin krisehåndtering, er det viktig å huske på at struktur ikke utelukkende gir god effekt.
Neste bidragsyter, Tore Hillestad, ser på toppledelsens kommunikasjon ved kriser. Han tar et symbolsk ledelsesperspektiv og argumenterer for at innsikt i krav og forventninger ved ulike typer kriser kan bidra til effektiv kommunikasjon og dermed til at legitimitet og omdømme gjenopprettes. Han presenterer videre en modell for å analysere hvordan ulike egenskaper ved en krise påvirker hva som vil være effektiv krisekommunikasjon fra toppledelsens side. Modellen anvendes på to norske case - en finansiell krise og en togulykke - der det vises hvordan toppledelsens respons på krisen påvirket deres legitimitet. Funnene viser at offentlige beklagelser kan være en effektiv strategi, og at såkalt rituell pisking kan gi styrket legitimitet under noen betingelser, men ikke under andre. Det vil si at toppledelsen spiller en viktig rolle i å respondere på krav og forventninger ved kriser. Toppledere bør dermed kjenne til hvilke strategier som fungerer best under hvilke forhold, om de vil ivareta legitimitet.
I det siste forskerbidraget ser jeg på hvordan man bygger kriseledelseskompetanse i organisasjoner. Det er fortsatt mange som synes å tro at effektiv kriseledelse er noe man er født til eller bare må ta på sparket, men forskning viser tvert imot at hva som er effektiv kriseledelse, ikke er tilfeldig. Jeg tar utgangspunkt i tre forskningsperspektiver når det gjelder rekruttering, seleksjon og utvikling av kriseledere. Det første ser på individuelle trekk, det andre på generelle lederstiler og det tredje på funksjonell ledelse. Jeg ser videre på hvordan man i praksis kan kombinere disse perspektivene med tanke på å bygge kriseledelseskompetanse, og foreslår at et helhetlig perspektiv - som er mer systemisk enn hvert av disse hver for seg - er avgjørende for å bygge kriseledelseskapasitet i en organisasjon. Dette perspektivet samt konkrete råd kan være nyttige for administrerende direktører samt HR- og HMS-ledere som er ansvarlige for å bygge slik kompetanse.
Til sist bidrar tre praktikere med sine erfaringer fra arbeid med ledelse i kriser.
Hvilke læringspunkter kan man ta med seg fra denne artikkelsamlingen? Forskerne ønsker gjennom disse bidragene å gi Magmas lesere innspill til en mer helhetlig forståelse av kriseledelse. Bidragene har ulik vinkling og ser blant annet på forholdet mellom risikostyring og kriseledelse, hvordan man kan møte varslere for å unngå større kriser, forholdet mellom struktur og improvisasjon i organisering av kriseledelse, hvordan topplederes troverdighet påvirkes av og påvirker kriser, og hvordan man kan bygge kriseledelseskompetanse. Vi håper artiklene gir inspirasjon til å se bredere på potensielle kriser, også de man ikke tror vil inntreffe i egen virksomhet, samt på hvordan man kan forebygge og håndtere dem mer effektivt. Vi tror at disse perspektivene kan hjelpe leserne til å se på kriseledelse som noe mer enn individuelle lederes opptreden i det offentlige, og ikke minst at de kan gi verdifulle innspill som bidrar til å oversette funnene våre fra forskning til praksis.
Forfatter: Synnøve Nesse
