Magma
30.10.2018
INNLEDNING
Bedrifter har et iboende krav om å være konkurransedyktige for å overleve. Globalisering, digitalisering og teknologisk utvikling gir konkurranseutsatte bedrifter stadig større utfordringer. Kompetanse blir i mange sammenhenger utpekt som nøkkel til å utvikle nye fortrinn, og medarbeiderne blir dermed sentrale i arbeidet med å styrke bedriftens konkurransekraft. Suksessfulle innovasjoner er avhengige av gode ideer. Organisasjonens evne til å støtte og utvikle ansatte slik at de kan bidra med ideer i disse prosessene, såkalt medarbeiderdrevet innovasjon (MDI), har vist seg å gi bedrifter konkurransefortrinn (Anderson, Potočnik & Zhou, 2014; Amundsen, Aasen, Gressgård & Hansen, 2014; Amabile, 1997).
Til tross for at det forskes mer på MDI, så som hvilke betingelser i organisasjonen som forklarer MDI, og hvilke effekter MDI-praksis har for bedrifter og samfunn, er det få studier som ser på hvordan ulike typer involveringstiltak bidrar til å generere ideer i et bedrift (Amundsen mfl., 2014). Denne artikkelen tester derfor hvordan en større, konkurranseutsatt teknologibedrift kan stimulere sine ansatte til å foreslå nye ideer gjennom involverende tiltak. Problemstillingen er derfor: I hvilken grad genererer ulik grad av involvering av de ansatte antall nye ideer i bedriften?
Studien benytter en workshop for å studere idégenerering som et resultat av ulik grad av stimuli (grad av involverende tiltak). Sammenhengen mellom involveringsgrad og idégenerering blir testet. Resultatene før og etter workshopen sammenlignes, i tillegg til å sammenligne funnene med resultatene fra en tilsvarende kampanje året før.
Artikkelen bidrar med teoretisk, metodisk og praktisk kunnskap om hvordan involveringstiltak kan iverksettes, og hvordan dette bidrar til flere ideer i bedriften. Studien analyserer hvordan involvering av ansatte i innovasjonsarbeidet bidrar til å øke idétilfanget i en bedrift. Studien bidrar dermed til å vise hvordan nærings- og arbeidsliv på en relativt enkel måte, gjennom sine ansatte, kan skaffe seg nye ideer og dermed øke potensialet for å styrke sin konkurransesituasjon gjennom innovasjoner. Studien bidrar også til å validere teorier ved å teste ulike stimuli og sammenligne resultater før og etter stimuli (samme år) og sammenligne kampanjen knyttet til idégenerering (med og uten stimuli) med tidligere år uten tilsvarende stimulering.
IDEER FRA MEDARBEIDERE
Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) er et perspektiv innen arbeidslivs- og innovasjonsforskning som vektlegger generell involvering av medarbeiderne i innovasjonsarbeidet (Amundsen mfl., 2011). Medarbeidernes kunnskaper om bedriften og dens markeder er i mange tilfeller bedriftens viktigste ressurs og utgjør dermed et stort potensial for å fremskaffe ideer som kan utløse innovasjoner (Amundsen mfl., 2011).
Studier viser at ledere som inkluderer, støtter og oppmuntrer ansatte, øker de ansattes engasjement for å delta i kreative oppgaver og styrker deres tilknytning til bedriften (Carmeli, Reiter-Palmon & Ziv, 2010). Forskerne hevder videre at intellektuell og emosjonell støtte bidrar til å forme og opprettholde et arbeidsmiljø som virker positivt på de ansattes motivasjon til å bidra med nye ideer til bedriften (Carmeli mfl., 2010; Choi, Tran & Park, 2015; Sethi & Nicholson, 2001).
Forskere diskuterer også hvordan kontekstuelle faktorer i bedriften påvirker de ansattes motivasjon for å bidra med ideer, noe som også gir et potensial for innovasjon (Amabile, 1983; 1988; 1997; Woodman, Sawyer & Griffin, 1993; Hennessey & Amabile, 2010; Anderson, Potočnik & Zhou, 2014; Zhou & Hoever 2014).
I tillegg til innovasjonskulturen i bedriften, altså hvordan bedriften driver frem innovasjoner, vil bedriftens størrelse og struktur kunne påvirke innovasjonsevnen i bedriften. Større virksomheter vil for eksempel trenge mer koordinering og bruk av verktøy for å involvere medarbeidere i innovasjonsarbeidet enn mindre virksomheter behøver. Dette blant annet fordi større bedrifter ofte har større avstand mellom beslutningstakere og medarbeidere (Amundsen mfl., 2011).
Bruk av informasjon og kommunikasjonsteknologi (IKT-verktøy) som hjelpemiddel i en innovasjonsprosess kan bidra til bedre samspill mellom aktørene samt mer effektiv bruk av ressurser i gjennomføringen. IKT-verktøy må likevel sees i sammenheng med kulturen i organisasjonen, slik at ledelse og medarbeidere positivt kan bidra inn i innovasjonsprosessen (Amundsen mfl., 2014). Tett kontakt og åpen kommunikasjon mellom ansatte i ulike avdelinger eller nivåer er også viktig for å utvikle nye ideer (Sethi & Nicholson, 2001).
KREATIVITET OG IDÉGENERERING
Kreativitet beskrives gjerne som generering av verdifulle, nyttige og nye ideer, mens innovasjon omhandler hele verdikjeden fra ideene genereres til de kommersialiseres. Grensen mellom innovasjon og kreativitet synes likevel ikke å være entydig. Ulike studier bruker for eksempel ulike operasjonalisereringer av begrepene (Hennessey & Amabile, 2010; Anderson mfl., 2014). Hennessey og Amabile (2010, s. 570) definerer kreativitet som «generering av et produkt eller en idé som er ny og tilstrekkelig». Definisjonen legger til grunn at kreativitet både kan være et produkt og en idé som skaper verdier for mennesket og for organisasjonen. Det argumenteres videre for en mer helhetlig systemteoretisk tilnærming som fanger opp hvordan de ulike nivåene i organisasjonen påvirker og påvirkes av det systemet de er en del av (Hennessey & Amabile, 2010). Anderson (2014) støtter at det bør utvikles bedre forståelse og grundigere teoretiske forklaringer på hvordan individuelle kreative fremstøt blir til organisatorisk innovasjon.
Kreativitet knyttes til idégenerering, og innovasjon refererer til implementering av ideer, det vil si prosedyrer, praksis eller produkter. Kreativitet og innovasjon kan oppstå på ulike nivåer, så som på det individuelle plan, på teamnivå, på organisatorisk nivå eller på en kombinasjon av nivåene som resulterer i konkrete fordeler på ett eller flere av nivåene (Anderson mfl., 2014). Denne forskningen peker på at det er mulig å tilrettelegge for kreativitet på arbeidsplassen og på den måten øke organisasjoners potensial for innovasjon (Anderson mfl., 2014; Hennessey & Amabile, 2010; Zhou & Hoever, 2014). Vår artikkel fokuserer på første del av innovasjonsprosessen, nemlig idégenerering.
Selv om kreativitet eller ideer genereres av individer eller grupper, viser forskning at kreativitet fremmes eller hemmes av faktorer i arbeidsmiljøet, også kalt det kreative klima (Amabile, 1996; 1997). Det kreative klima kan forstås som støttende omgivelser i organisasjonen (Amabile, 1988; Woodman mfl., 1993). Disse omgivelsene påvirker organisasjonens evne til å produsere ideer, og kan sees som indikator på den kreative kapasiteten (del-Corte-Lora mfl., 2016). Det kreative klima påvirker dermed den kreative kapasiteten, også kalt organisatorisk kreativitet, som beskrives som å utvikle og samskape verdifulle, brukbare, nye produkter, service, ideer, prosedyrer eller prosesser i et komplekst sosialt system (Woodman mfl., 1993).
ORGANISASJONSKULTUR OG KREATIVITET
Organisasjonskulturen antas å påvirke kreativiteten i en bedrift, og blir omtalt som et mønster av felles antakelser som læres av gruppen idet den takler eksterne tilpasnings- og interne integrasjonsproblemer (Schein, 2010). Disse mønstrene læres videre til nye medlemmer og oppfattes av medlemmene som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på når det gjelder ulike problemstillinger. Eksempelvis kan en slik oppfatning være at innovasjoner i vår organisasjon dreier seg om teknologiske nyvinninger som vårt innovasjonsteam har ansvar for. Så lenge medarbeidere samhandler med hverandre og med omgivelsene, vil det utvikle seg felles oppfatninger om hvordan man bør oppføre seg, og hva som er viktig og riktig. Dette vil igjen vise seg i måten medarbeiderne handler på. Bang (2015, s. 23) definerer organisasjonskultur som «et sett av felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og med omgivelsene». Kreativitet er en viktig del av en bedrifts organisasjonskultur (Dobni, 2010), og ansatte er en viktig ressurs for å bidra med ideer til organisasjoners innovasjoner (Aasen mfl., 2013).
For at ansatte skal støtte og bidra aktivt i innovasjonsprosessen, peker blant annet Dobni (2010) på forhold som handler om å integrere strategi, visjon, mål, kundefokus, ledelse og støttesystemer i arbeidet, som avgjørende. Lederskap er viktig, fordi ledelsen kan tilrettelegge for de endringer som er nødvendige, slik at de ansatte kan endre sine måter å tenke og handle på. Dobni (2010) fremhever at organisasjonens evne til å oppnå en innovativ organisasjonskultur krever lederskap og strategi som støtter innovasjon, og som bidrar til at ansatte responderer og bidrar i endringsprosessen. Forskere argumenterer for at basisen for all innovasjon er kunnskap, og at organisasjoner som har en kultur for å satse bredt på kompetanse, har bedre forutsetninger for å endre seg (del-Corte-Lora mfl., 2016).
INDIVIDERS OG SMÅGRUPPERS KREATIVITET
Kreativitet, enten det kommer fra en person eller fra en liten gruppe, består av tre individuelle hovedkomponenter: (1) ekspertise, (2) kreative ferdigheter, og (3) motivasjon for oppgaven (Amabile, 1983; 1988).
Ekspertise omfatter spesifikk fagkompetanse og ferdigheter innen ett eller flere områder. Dette utgjør «råmaterialet» i prosessen, som individet kan bruke som verktøy gjennom en kreativ prosess for å skape en ny idé eller løsning, og for å vurdere løsningen (Amabile 1983; 1988). Komplekse eller tunge teknologiske problemstillinger forutsetter at ansatte har den faglige kompetansen som kreves for å finne nye eller bedre løsninger på utfordringen.
Amabile (1983) hevder at kreative ferdigheter påvirker oppgaveløsningen på alle områder. Kreative ferdigheter inkluderer selvstendighet, toleranse for risiko og usikkerhet, og evnen til å sette sammen informasjon på nye og fleksible måter (Amabile, 1983; 1997). Kreative ferdigheter inkluderer også kognitive tankemønstre. Noen aspekter ved kognitive tankemønstre som å bryte ut av tankemønstre eller utforske nye, holde mulighetene for ulike løsninger åpne så lenge som mulig, og utsette bedømmelse og kritikk av ideer lenge nok, fremheves som sentrale av Amabile (1983, s. 364). De kognitive ferdighetene beskrives som personlighetstrekk, men det argumenteres samtidig for at kreative ferdigheter kan forbedres gjennom læring og øvelse, for eksempel gjennom teknikker som skal øke kognitiv fleksibilitet (Amabile, 1997).
Motivasjon omtales gjerne som psykologiske prosesser som starter, regulerer og opprettholder atferd (eks. Brochs-Haukedal, 2009, s. 109). Motivasjon som begrep rommer dermed både retning og styrke. For at en bedrift skal kunne nyttiggjøre seg medarbeidernes kunnskaper til å fremskaffe nye ideer, vil stimulerende tiltak som ansporer den enkelte til deltakelse være effektivt. Amabile peker på at det eksisterer ulike motivasjonsvariabler som er bestemmende for en persons tilnærming til oppgaven. Her fokuseres det på individets kontekst og hva som motiverer til kreativt arbeid. En person beskrives som indre motivert når oppgaven og engasjementet i seg selv er styrende, i motsetning til ytre styrt motivasjon gjennom ulike former for eksterne stimuli og belønninger. Indre styrt motivasjon indikerer atferd som drives av personens indre belønningssystem, for eksempel tilfredshet, indre glede, sterk interesse eller stort engasjement knyttet til den oppgaven som blir utført. Ytre styrt motivasjon driver atferd som er knyttet til resultatet av oppgaven som utføres. Ansattes egen forståelse og oppfatning av motivasjon for en oppgave påvirkes av faktorer i omgivelsene, for eksempel begrensninger, belønninger og kontrollmekanismer som finnes i arbeidsmiljøet (Amabile, 1997).
Kreativitet antas å være sterkere når en motivert person med høy fagkompetanse og kreative ferdigheter arbeider i et arbeidsmiljø som er tilrettelagt for kreativitet (Amabile, 1977). Amabile (1988) hevder at personer er mer kreative når de er faglig motivert og har sterk interesse og glede av arbeidet og utfordringen i seg selv. Dette kaller Amabile for det indre styrte motivasjonsprinsipp, som videre er avgjørende for kreativitet. Amabile sier videre at ytre styrt motivasjon kan være ødeleggende for kreativitet, men det å kontrollere denne formen for motivasjon kan bidra til kreativitet, spesielt om den knyttes sammen med indre styrt motivasjon (Amabile, 1997, s. 46).
PERSPEKTIVER PÅ KREATIVITET I GRUPPER
I nyere organisasjonsteori vektlegges gruppearbeid som et effektivt virkemiddel for å fremme kreativitet og innovasjon i arbeidslivet (Kaufmann, 2006). Det meste av forskningen på gruppenivå har sett på samarbeidsklima og gruppeprosesser som forløpere for innovasjon, i stedet for å følge prosessene direkte eller gjennom eksperimenter (Anderson mfl., 2014). Det er forsket mindre på kreativitet på gruppenivå enn på individ- og organisasjonsnivå (Anderson mfl., 2014; Zhou & Hoever, 2014). Det finnes få studier som fokuserer på hvor
Gå til medietTil tross for at det forskes mer på MDI, så som hvilke betingelser i organisasjonen som forklarer MDI, og hvilke effekter MDI-praksis har for bedrifter og samfunn, er det få studier som ser på hvordan ulike typer involveringstiltak bidrar til å generere ideer i et bedrift (Amundsen mfl., 2014). Denne artikkelen tester derfor hvordan en større, konkurranseutsatt teknologibedrift kan stimulere sine ansatte til å foreslå nye ideer gjennom involverende tiltak. Problemstillingen er derfor: I hvilken grad genererer ulik grad av involvering av de ansatte antall nye ideer i bedriften?
Studien benytter en workshop for å studere idégenerering som et resultat av ulik grad av stimuli (grad av involverende tiltak). Sammenhengen mellom involveringsgrad og idégenerering blir testet. Resultatene før og etter workshopen sammenlignes, i tillegg til å sammenligne funnene med resultatene fra en tilsvarende kampanje året før.
Artikkelen bidrar med teoretisk, metodisk og praktisk kunnskap om hvordan involveringstiltak kan iverksettes, og hvordan dette bidrar til flere ideer i bedriften. Studien analyserer hvordan involvering av ansatte i innovasjonsarbeidet bidrar til å øke idétilfanget i en bedrift. Studien bidrar dermed til å vise hvordan nærings- og arbeidsliv på en relativt enkel måte, gjennom sine ansatte, kan skaffe seg nye ideer og dermed øke potensialet for å styrke sin konkurransesituasjon gjennom innovasjoner. Studien bidrar også til å validere teorier ved å teste ulike stimuli og sammenligne resultater før og etter stimuli (samme år) og sammenligne kampanjen knyttet til idégenerering (med og uten stimuli) med tidligere år uten tilsvarende stimulering.
IDEER FRA MEDARBEIDERE
Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) er et perspektiv innen arbeidslivs- og innovasjonsforskning som vektlegger generell involvering av medarbeiderne i innovasjonsarbeidet (Amundsen mfl., 2011). Medarbeidernes kunnskaper om bedriften og dens markeder er i mange tilfeller bedriftens viktigste ressurs og utgjør dermed et stort potensial for å fremskaffe ideer som kan utløse innovasjoner (Amundsen mfl., 2011).
Studier viser at ledere som inkluderer, støtter og oppmuntrer ansatte, øker de ansattes engasjement for å delta i kreative oppgaver og styrker deres tilknytning til bedriften (Carmeli, Reiter-Palmon & Ziv, 2010). Forskerne hevder videre at intellektuell og emosjonell støtte bidrar til å forme og opprettholde et arbeidsmiljø som virker positivt på de ansattes motivasjon til å bidra med nye ideer til bedriften (Carmeli mfl., 2010; Choi, Tran & Park, 2015; Sethi & Nicholson, 2001).
Forskere diskuterer også hvordan kontekstuelle faktorer i bedriften påvirker de ansattes motivasjon for å bidra med ideer, noe som også gir et potensial for innovasjon (Amabile, 1983; 1988; 1997; Woodman, Sawyer & Griffin, 1993; Hennessey & Amabile, 2010; Anderson, Potočnik & Zhou, 2014; Zhou & Hoever 2014).
I tillegg til innovasjonskulturen i bedriften, altså hvordan bedriften driver frem innovasjoner, vil bedriftens størrelse og struktur kunne påvirke innovasjonsevnen i bedriften. Større virksomheter vil for eksempel trenge mer koordinering og bruk av verktøy for å involvere medarbeidere i innovasjonsarbeidet enn mindre virksomheter behøver. Dette blant annet fordi større bedrifter ofte har større avstand mellom beslutningstakere og medarbeidere (Amundsen mfl., 2011).
Bruk av informasjon og kommunikasjonsteknologi (IKT-verktøy) som hjelpemiddel i en innovasjonsprosess kan bidra til bedre samspill mellom aktørene samt mer effektiv bruk av ressurser i gjennomføringen. IKT-verktøy må likevel sees i sammenheng med kulturen i organisasjonen, slik at ledelse og medarbeidere positivt kan bidra inn i innovasjonsprosessen (Amundsen mfl., 2014). Tett kontakt og åpen kommunikasjon mellom ansatte i ulike avdelinger eller nivåer er også viktig for å utvikle nye ideer (Sethi & Nicholson, 2001).
KREATIVITET OG IDÉGENERERING
Kreativitet beskrives gjerne som generering av verdifulle, nyttige og nye ideer, mens innovasjon omhandler hele verdikjeden fra ideene genereres til de kommersialiseres. Grensen mellom innovasjon og kreativitet synes likevel ikke å være entydig. Ulike studier bruker for eksempel ulike operasjonalisereringer av begrepene (Hennessey & Amabile, 2010; Anderson mfl., 2014). Hennessey og Amabile (2010, s. 570) definerer kreativitet som «generering av et produkt eller en idé som er ny og tilstrekkelig». Definisjonen legger til grunn at kreativitet både kan være et produkt og en idé som skaper verdier for mennesket og for organisasjonen. Det argumenteres videre for en mer helhetlig systemteoretisk tilnærming som fanger opp hvordan de ulike nivåene i organisasjonen påvirker og påvirkes av det systemet de er en del av (Hennessey & Amabile, 2010). Anderson (2014) støtter at det bør utvikles bedre forståelse og grundigere teoretiske forklaringer på hvordan individuelle kreative fremstøt blir til organisatorisk innovasjon.
Kreativitet knyttes til idégenerering, og innovasjon refererer til implementering av ideer, det vil si prosedyrer, praksis eller produkter. Kreativitet og innovasjon kan oppstå på ulike nivåer, så som på det individuelle plan, på teamnivå, på organisatorisk nivå eller på en kombinasjon av nivåene som resulterer i konkrete fordeler på ett eller flere av nivåene (Anderson mfl., 2014). Denne forskningen peker på at det er mulig å tilrettelegge for kreativitet på arbeidsplassen og på den måten øke organisasjoners potensial for innovasjon (Anderson mfl., 2014; Hennessey & Amabile, 2010; Zhou & Hoever, 2014). Vår artikkel fokuserer på første del av innovasjonsprosessen, nemlig idégenerering.
Selv om kreativitet eller ideer genereres av individer eller grupper, viser forskning at kreativitet fremmes eller hemmes av faktorer i arbeidsmiljøet, også kalt det kreative klima (Amabile, 1996; 1997). Det kreative klima kan forstås som støttende omgivelser i organisasjonen (Amabile, 1988; Woodman mfl., 1993). Disse omgivelsene påvirker organisasjonens evne til å produsere ideer, og kan sees som indikator på den kreative kapasiteten (del-Corte-Lora mfl., 2016). Det kreative klima påvirker dermed den kreative kapasiteten, også kalt organisatorisk kreativitet, som beskrives som å utvikle og samskape verdifulle, brukbare, nye produkter, service, ideer, prosedyrer eller prosesser i et komplekst sosialt system (Woodman mfl., 1993).
ORGANISASJONSKULTUR OG KREATIVITET
Organisasjonskulturen antas å påvirke kreativiteten i en bedrift, og blir omtalt som et mønster av felles antakelser som læres av gruppen idet den takler eksterne tilpasnings- og interne integrasjonsproblemer (Schein, 2010). Disse mønstrene læres videre til nye medlemmer og oppfattes av medlemmene som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på når det gjelder ulike problemstillinger. Eksempelvis kan en slik oppfatning være at innovasjoner i vår organisasjon dreier seg om teknologiske nyvinninger som vårt innovasjonsteam har ansvar for. Så lenge medarbeidere samhandler med hverandre og med omgivelsene, vil det utvikle seg felles oppfatninger om hvordan man bør oppføre seg, og hva som er viktig og riktig. Dette vil igjen vise seg i måten medarbeiderne handler på. Bang (2015, s. 23) definerer organisasjonskultur som «et sett av felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og med omgivelsene». Kreativitet er en viktig del av en bedrifts organisasjonskultur (Dobni, 2010), og ansatte er en viktig ressurs for å bidra med ideer til organisasjoners innovasjoner (Aasen mfl., 2013).
For at ansatte skal støtte og bidra aktivt i innovasjonsprosessen, peker blant annet Dobni (2010) på forhold som handler om å integrere strategi, visjon, mål, kundefokus, ledelse og støttesystemer i arbeidet, som avgjørende. Lederskap er viktig, fordi ledelsen kan tilrettelegge for de endringer som er nødvendige, slik at de ansatte kan endre sine måter å tenke og handle på. Dobni (2010) fremhever at organisasjonens evne til å oppnå en innovativ organisasjonskultur krever lederskap og strategi som støtter innovasjon, og som bidrar til at ansatte responderer og bidrar i endringsprosessen. Forskere argumenterer for at basisen for all innovasjon er kunnskap, og at organisasjoner som har en kultur for å satse bredt på kompetanse, har bedre forutsetninger for å endre seg (del-Corte-Lora mfl., 2016).
INDIVIDERS OG SMÅGRUPPERS KREATIVITET
Kreativitet, enten det kommer fra en person eller fra en liten gruppe, består av tre individuelle hovedkomponenter: (1) ekspertise, (2) kreative ferdigheter, og (3) motivasjon for oppgaven (Amabile, 1983; 1988).
Ekspertise omfatter spesifikk fagkompetanse og ferdigheter innen ett eller flere områder. Dette utgjør «råmaterialet» i prosessen, som individet kan bruke som verktøy gjennom en kreativ prosess for å skape en ny idé eller løsning, og for å vurdere løsningen (Amabile 1983; 1988). Komplekse eller tunge teknologiske problemstillinger forutsetter at ansatte har den faglige kompetansen som kreves for å finne nye eller bedre løsninger på utfordringen.
Amabile (1983) hevder at kreative ferdigheter påvirker oppgaveløsningen på alle områder. Kreative ferdigheter inkluderer selvstendighet, toleranse for risiko og usikkerhet, og evnen til å sette sammen informasjon på nye og fleksible måter (Amabile, 1983; 1997). Kreative ferdigheter inkluderer også kognitive tankemønstre. Noen aspekter ved kognitive tankemønstre som å bryte ut av tankemønstre eller utforske nye, holde mulighetene for ulike løsninger åpne så lenge som mulig, og utsette bedømmelse og kritikk av ideer lenge nok, fremheves som sentrale av Amabile (1983, s. 364). De kognitive ferdighetene beskrives som personlighetstrekk, men det argumenteres samtidig for at kreative ferdigheter kan forbedres gjennom læring og øvelse, for eksempel gjennom teknikker som skal øke kognitiv fleksibilitet (Amabile, 1997).
Motivasjon omtales gjerne som psykologiske prosesser som starter, regulerer og opprettholder atferd (eks. Brochs-Haukedal, 2009, s. 109). Motivasjon som begrep rommer dermed både retning og styrke. For at en bedrift skal kunne nyttiggjøre seg medarbeidernes kunnskaper til å fremskaffe nye ideer, vil stimulerende tiltak som ansporer den enkelte til deltakelse være effektivt. Amabile peker på at det eksisterer ulike motivasjonsvariabler som er bestemmende for en persons tilnærming til oppgaven. Her fokuseres det på individets kontekst og hva som motiverer til kreativt arbeid. En person beskrives som indre motivert når oppgaven og engasjementet i seg selv er styrende, i motsetning til ytre styrt motivasjon gjennom ulike former for eksterne stimuli og belønninger. Indre styrt motivasjon indikerer atferd som drives av personens indre belønningssystem, for eksempel tilfredshet, indre glede, sterk interesse eller stort engasjement knyttet til den oppgaven som blir utført. Ytre styrt motivasjon driver atferd som er knyttet til resultatet av oppgaven som utføres. Ansattes egen forståelse og oppfatning av motivasjon for en oppgave påvirkes av faktorer i omgivelsene, for eksempel begrensninger, belønninger og kontrollmekanismer som finnes i arbeidsmiljøet (Amabile, 1997).
Kreativitet antas å være sterkere når en motivert person med høy fagkompetanse og kreative ferdigheter arbeider i et arbeidsmiljø som er tilrettelagt for kreativitet (Amabile, 1977). Amabile (1988) hevder at personer er mer kreative når de er faglig motivert og har sterk interesse og glede av arbeidet og utfordringen i seg selv. Dette kaller Amabile for det indre styrte motivasjonsprinsipp, som videre er avgjørende for kreativitet. Amabile sier videre at ytre styrt motivasjon kan være ødeleggende for kreativitet, men det å kontrollere denne formen for motivasjon kan bidra til kreativitet, spesielt om den knyttes sammen med indre styrt motivasjon (Amabile, 1997, s. 46).
PERSPEKTIVER PÅ KREATIVITET I GRUPPER
I nyere organisasjonsteori vektlegges gruppearbeid som et effektivt virkemiddel for å fremme kreativitet og innovasjon i arbeidslivet (Kaufmann, 2006). Det meste av forskningen på gruppenivå har sett på samarbeidsklima og gruppeprosesser som forløpere for innovasjon, i stedet for å følge prosessene direkte eller gjennom eksperimenter (Anderson mfl., 2014). Det er forsket mindre på kreativitet på gruppenivå enn på individ- og organisasjonsnivå (Anderson mfl., 2014; Zhou & Hoever, 2014). Det finnes få studier som fokuserer på hvor
