Avslutningsvis påpeker og diskuterer vi praktiske implikasjoner for håndtering av strategiske endringsprosesser under kriser.
Krise og endring
Når krisen treffer
Mange ledere erfarer at strategisk retning må justeres langt hyppigere grunnet omskiftelig og uforutsigbar kontekst. Endringslandskapet er preget av multiple endringer (Pettigrew & Whipp 1991; Ven, & Poole 1995; Meyer & Stensaker 2006, 2011). Evne til å bygge og opprettholde kapasitet for endring, herunder gjennomføre mange endringer parallelt med å sikre effektiv daglig drift, blir dermed avgjørende. Noen virksomheter har imidlertid raske endringer nærmest som en del av sitt særpreg. De omtales gjerne som agile organisasjoner (Pulakos, Kantrowitz, Schneider, 2019; Pulakos & Kaiser, 2020). Agile organisasjoner bygger på fire hovedprinsipper: (1) Høy grad av tillit og lav grad av kontroll. (2) Høy vekt på evne til responsivitet og lav vekt på planer, (3) Fokus på kontinuerlig prototyping og ikke omfattende dokumentasjon og (4) Kundesamarbeid og ikke rigide kontrakter (Rigby, Sutherland & Takeuchi 2016). Agilitet anses som en viktig kapabilitet for å sikre konkurranseevne og tilpasse seg omskiftelige og uforutsigbare omgivelser (Pulakos m.fl. 2019; Pulakos & Kaiser, 2020; Rigby, m.fl. 2016).
Ledere opplever også i økende grad eksterne sjokk. Eksterne sjokk kan defineres som endringer i eksterne omgivelser som skaper et tydelig brudd i konkurransesituasjonen og har effekt på majoriteten av bedrifter i markedet (Lien, Knudsen og Baardsen 2016). Eksterne sjokk kan eksempelvis komme i form av disruptive innovasjoner, globale økonomiske svinger og vinteren 2020; som en global pandemi. Covid19-pandemien karakteriseres som en overraskende, uforutsigbar hendelse med alvorlige konsekvenser som dramatisk forandret både politiske og økonomiske omgivelser (Winston, 2020).
Hva skjer med kapasitet for endring når daglig drift preges av krisehåndtering og stor usikkerhet? Denne artikkelen utforsker hvordan iverksetting av strategisk endringer påvirkes av kriser, med følgende forskningsspørsmål: Hvordan skaper ledere mening av en krise og hvordan utvikles kapasitet for endring når kriser pågår?
Krise og krisehåndtering
Rosenthal, Boin og Comfort (2001) hevder at kriser kan forstås som perioder med omveltninger og kollektivt stress som forstyrrer hverdagens mønstre, og som truer kjerneverdier og strukturer i et sosialt system på uventede, og ofte utenkelige, måter. Ifølge Williams, Gruber, Sutcliffe, Sheperd og Zhao (2017) har kunnskap om hvordan kriser oppstår og håndteres og hvordan organisasjoner er i stand til å komme seg igjen fra kriser, fått lite oppmerksomhet i ledelse- og organisasjonsforskning.
Forskning på kriser og kriseledelse har tradisjonelt vært fragmentert (Pearson og Clair, 1998; Williams med flere 2017). Det finnes en rekke ulike typologier for å klassifisere ulike typer kriser. Nesse (2016) fremhever imidlertid at kriser ofte har idiosynkratiske særpreg som gjør det vanskelig å etablere klare typologier med gjensidig utelukkende kategorier. I denne artikkelen tar vi derfor utgangspunkt i en relativt overordet inndeling av etablert forskning, som presentert av Bundy, Pfarrer, Short, Coombs (2017).
Bundy et al. (2017) identifiserer to hovedperspektiver innen forskning på kriser i organisasjoner: ett fokuserer på intern dynamikk, og ett på eksterne stakeholdere. I det interne perspektivet omfatter intern organisasjonsstruktur, organisasjonskultur, læring og hvordan aktører internt oppfatter og gir mening til krisen. Det eksterne perspektivet handler derimot om hvordan sentrale aktører utenfor organisasjonen oppfatter og reagerer på krisen, og hvordan ledere og organisasjoner kan påvirke disse oppfatningene. Bundy et al. (2017) etterlyser mer forskning som integrerer eksterne og interne perspektiver. I denne artikkelen belyser vi derfor både interne og eksterne forhold ved strategiske endringsprosesser i krise.
Strategisk endring, meningsdanning og endringskapasitet
Strategisk endring handler om å endre eksisterende adferd for å realisere muligheter og redusere risiko. Man kan mobilisere for endring gjennom å kommunisere muligheter eller skape kriseforståelse (Kotter, 2008). Kriseforståelse blir ofte benyttet av ledere for å fremme endring (Kotter, 2008; Stensaker & Haueng, 2016). Dette kan imidlertid føre til ulike utfall; alt fra hurtige, relevante handlinger til fullstendig handlingslammelse (Kegan, Kegan & Lahey, 2009).
Begrepet «strategisk endring» handler om å endre eksisterende adferd for å realisere muligheter og redusere risiko. Det å skape kriseforståelse kan være en driver for å skape slike endringer. I mars var det ikke nødvendig for bedriften å skape kriseforståelse; den fikk vi kollektivt.
Man kan mobilisere for endring gjennom å kommunisere muligheter eller skape kriseforståelse (Kotter, 2008). Kriseforståelse blir ofte benyttet av ledere for å fremme endring
Ledere og ansatte gir mening til endringer (Gioia and Chittipeddi, 1991) gjennom sin fortolkning og kommunikasjon vedrørende endringens innhold og konsekvenser (se f. eks Balogun og Johnson, 2004, 2005; Stensaker og Falkenberg 2007). Denne fortolkningsprosessen har en sosial dimensjon hvor både eksisterende organisasjonskultur og fysisk lokasjon (Stensaker, Balogun & Langley, 2020) påvirker hvilke historier som blir fortalt. Fortellingene påvirker iverksetting av endringer og hvordan man bygger kapasitet for endring. Stensaker med flere (2020) viser eksempelvis hvordan ulike kontekster påvirker meningsdanning som grunnlag for enten regressive eller progressive endringsfortellinger. I sine studie av strategisk endringer påpeker Jansen (2004; Jansen, Shipp & Michael, 2016) hvordan meningsdanning over tid påvirker momentum for endring, forstått som den sosiale energien og kraften i iverksettingen av endringen.
Iverksetting av strategisk endring er kontekstavhengig (se f. eks Haueng og Stensaker 2016; Pettigrew og Whipp 1991). Endring i etablerte organisasjoner er krevende grunnet eksisterende tankesett, organisasjonskulturer, organisasjonsstrukturer og teknologisk infrastruktur. Fra tidligere forskning vet vi også at organisasjoner har ulik kapasitet til å sikre iverksetting av multiple endringer (Meyer og Stensaker 2006).
Med endringskapasitet forstår vi en organisasjons evne til å gjennomføre multiple endringer og samtidig sikre daglig drift (Meyer og Stensaker 2011:16). Vi vet at endringskapasitet kan bygges gjennom å frigjøre ressurser fra driftsoppgaver, tilføre ekstra ressurser eller utvikle interne endringsressurser. Nye omstillinger må koordineres og settes i sammenheng med tidligere endringer og resultater fra endringer (Meyer og Stensaker 2006). Vi har derimot mindre kjennskap til hvordan endringskapasitet, herunder evne til å iverksette planlagte strategiske endringer, påvirkes når daglig drift preges av krise og krisehåndtering. I denne artikkelen utforsker vi derfor hvordan ledere skaper mening av en krise som enten kan gi kraft eller brems til planlagte strategiske endringer. Vår forskning bidrar herigjennom til økt innsikt i hvordan organisasjoner kan bygge kapasitet for strategisk endring når organisasjonen blir truffet av en krise.
Metode
Casestudie
Covid19-pandemien med tilhørende konsekvenser har, ifølge WHO (WHO's COVID-19 response, 2020) et omfang verden ikke har sett før. Fenomenet vi studerer, betydningen av en vidtomspennende krise for kapasitet for endring, er lite kjent. For å undersøke hvordan ledere skaper mening i en slik krise og hvordan kapasitet for strategisk endring utvikles, designet vi en casestudie. Casestudie er en metode som egner seg godt til å belyse fenomener som er lite kjent, og hvor man ønsker dypere innsikt og forståelse (Yin, 2018). Et viktig kriterium for valg av case, var at selskapet ble direkte berørt av krisen pandemien har skapt. Vi fulgte et konsulentselskap innen digitalisering og digital strategi, heretter kalt «DIGI» gjennom ca 18 måneder. Selskapet ble hardt rammet av Covid19-krisen vinteren 2020.
DIGI hadde en etablert endringsagenda før Covid19-krisen som bestod av følgende strategiske endringsinitiativer:
Fra passivt mersalg til mer proaktivt nysalg
Utvikle nye produkter og forretningsområder
Styrke strukturkapitalen, tettere oppfølging f eks av prosjektrapportering.
Datagrunnlaget for studien omfatter følgende:
observasjoner fra et utviklingsprogram for ledere i selskapet (høst 2019 - høst 2020)
en digital workshop med daglig leder og øverste ledergruppe (april 2020)
en fysisk workshop gjennomført med samme deltakere (september 2020)
I utviklingsprogrammet observerte vi at lederne kartla selskapets strategiske ressurser. Selskapets særegne organisasjonskultur ble fremhevet som et potensielt varig konkurransefortrinn. I den første workshopen utforsket vi hvordan lederne opplevde og ga mening til krisen. Deltakerne ble bedt om å beskrive og drøfte sentrale dilemmaer. I workshop 2, utforsket vi hvordan de hadde opplevd perioden siden første workshop, og hvilket strategisk endringsarbeid de hadde gjennomført i perioden.
I tillegg har vi gjennomført jevnlige samtaler med daglig leder som nøkkelinformant. Gjennom samtalene fikk vi ytterligere innsikt i selskapet, løpende resultatoppnåelse, og hvordan de jobbet med iverksetting av endringsinitiativer.
Presentasjon av case: konsulentselskapet DIGI
Konsulentselskapet DIGI er en del av et internasjonalt konsern. Selskapet har stor lokal autonomi og fremstår med flere agile trekk. Ledergruppen er veletablert og samarbeider godt, med god takhøyde for ulike synspunkter. Med unntak av en nyansatt leder, har ledergruppen jobbet sammen over lengre tid. Selskapet har lykkes og gjort det bra over tid, dog i stigende marked med god ordretilgang.
Analyse
Vi analyserte materialet basert på prinsippene fra tematisk analyse (Braun & Clarke, 2006). Alt datamaterialet ble først transkribert ordrett. Underveis noterte vi stikkord og mønstre i margen. Deretter kodet vi dataene og lette etter tema, først individuelt, deretter sammen. Sitater som illustrerte hver kode ble samlet i tabeller, og mer overordnete tema ble utledet, tilsvarende Braun og Clarke (2006) tredje trinn. Først analyserte vi data fra første workshop. Vi var primært opptatt av å kartlegge hvordan lederne opplevde og ga mening til situasjonen de stod i. Data fra workshop 1 ble analysert i sammenheng med observasjoner fra utviklingsprogrammet. I perioden frem mot andre workshop gjennomførte vi jevnlige samtaler med daglig leder. Hen fungerte som nøkkelinformant, som ga innsikt i løpende resultatutvikling og status på endringsprosjektene. Det ga også grunnlag for kritisk vurdering av foreløpige tema, som beskrevet i trinn 4 i tematisk analyse. Våre felles kategorier og foreløpige funn dannet grunnlag for design av andre workshop. Etter andre workshop gjentok vi samme analyseprosedyre, hvor vi først kodet dataene hver for oss. Deretter sammenlignet vi kategoriene og satte navn på de endelige temaene, med utgangspunkt i sentrale begreper fra krise- og endringsteori i tråd med 5.trinn i tematisk analyse (Braun & Clarke, 2006).
Presentasjon av funn
Når krisen treffer - usikkerhet og stor opplevd belastning
Krisen rammet DIGI med all kraft vinteren 2020. Ledergruppen beskrev høy grad av usikkerhet knyttet til hvilke implikasjoner krisen ville få for deres kunder, og derigjennom for DIGIs inntekter. Etter en lang periode med sterke resultater, ble plutselig inntektsgrunnlaget og i ytterste konsekvens eksistensgrunnlaget usikkert. Lederne opplevde usikkerheten som en stor belastning. De opplevde også et krysspress fra ansatte og sentral konsernledelse på hvorvidt permittering skulle brukes for å håndtere krisesituasjonen.
«vi vet ikke hva som skjer om en uke, alt er usikkert, skal vi permittere, hvordan gjør vi det, alt var i spill på en måte»
Flere av lederne ga uttrykk for å være slitne av totalbelastningen med økt usikkerhet, økt avstand til medarbeidere og kolleger, og å måtte håndtere dette fra hjemmekontor med barn som hadde hjemmeskole. De så heller ingen ende på situasjonen:
«Jeg føler at det er sånn 74. mars»
Krisen som brekkstang for proaktiv salgskultur
Ett av DIGIs planlagte endringsinitiativer før krisen traff, var å utvikle en mer proaktiv salgskultur. DIGI hadde historisk oppnådd resultater gjennom mersalg til eksisterende kunder. Det hadde også vært flere lederskifter i salgsenheten, som medførte utydelighet og lite oppfølging av salgsprosessen i organisasjonen. En av lederne oppsummerte salgsutfordringene slik:
«det å ikke følge det opp tett nok gjør jo at folk utsetter det... veldig mye snakk om nye initiativer og ting som er løs fisk. Mye drodling rundt konsepter i stedet for å ta kontakt med nye kunder. Lite sjekk på hva du faktisk har jobba med, og hva kom utav det?»
Lederne hadde opplevd motstand mot innføring av ny og mer proaktiv salgskultur. Rett før krisen traff ble en ny leder med tung salgskompetanse, rekruttert inn. Endringsarbeidet hadde likevel ikke fått særlig fart enda. Da krisen traff, ble den imidlertid en brekkstang som mobiliserte til mer innsats og mer proaktivt salg.
«vi har i lang tid har forsøkt å innføre en salgskultur som folk ikke vil ha, og hvor folk ikke vil kalle seg selgere og ikke vil og ikke vil og ikke vil... Så kommer Corona og blir en brekkstang. Så sånn sett kom kanskje krisen som et hjelpemiddel for å få satt dette i et system som vi burde gjort for lenge siden»
«Krisen ble en rakett i rumpa og ga en ekstra push. Hadde det ikke vært for krisen hadde vi fremdeles drevet og pushet»
I tillegg til konkret forbedring av salgsresultater, ga krisen ga også ledelsen et nytt språk for iverksetting av den kulturelle endringen. Om ikke nysalget ble realisert, var ledelsen tydelig på at det måtte permitteres.
«Vi snakket mye i desember, januar og februar om at vi trenger å være fokusert på salg - det er nødvendig. Men så plutselig i mars: Hvis ikke blir det permitteringer! Vi fikk et nytt språk som bare alle skjønte»
Ledelsen hadde et bevisst forhold til valg av språk. De var opptatt av at språket skulle vise alvoret i situasjonen for å gi ønsket effekt og fremdrift.
«Vi valgte et ærlig språk. Hvis vi ikke hadde gjort det hadde vi kanskje ikke fått samme effekt»
Ledelsen valgte også å tydeliggjøre salgsresultatene både oppover i konsernet og til ansatte for å opprettholde motivasjonen og samtidig unngå krav om permittering fra konsernledelsen:
«Det handler veldig mye om å vise oppover og utover hva vi får til. Vise organisasjonen tallene, vise hvordan vi står på, vise hvordan vi snur hver sten for å sikre om igjen og om igjen og at permitteringer er siste verktøy. Det handler mye om mobilisering og forventningsstyring»
Forståelse for nysalgsbehovet ga aksept for økt kontroll med og oppfølging av nysalgsprosessen. Dette forsterket iverksettingen av en mer proaktiv salgskultur. En av lederne uttrykte det slik:
«Folk kjenne at det brenner litt og mobiliserer, jeg tror at økt oppfølging og kontroll har skapt dette»
Lederne påpekte at krisen mobiliserte til økt innsats, som over tid ga nye kunder, redusert sårbarhet og en organisasjon preget av økt teamfølelse og bedre samarbeid:
«Mobiliseringen har ført til økt salg, vi har fått mange nye kunder. Vi har spredd risikoen fra å ha noen få store kunder til å ha mange flere kunder spredd godt utover. Det er resultat av godt salg. Vi er mindre sårbare nå enn vi var for et halvt år siden»
«Det har løsnet; motivasjonen er på topp, teamfølelsen er på topp, samarbeidet er bra, resultatene er bra og de positive ringvirkningene; krisen kom veldig passende egentlig!»
Oppsummert ble ledelsens fortolkning, håndtering og kommunikasjon av krisens konsekvenser en brekkstang for iverksetting av strategisk endring knyttet til endret salgsadferd og salgskultur.
Fra håndbrekk til brekkstang for endringsinitiativet knyttet til nye produkter og forretningsområder
Lederne erfarte at kriseledelse og styrking av salgsarbeid tok all oppmerksomhet de første månedene. Det satte håndbrekk på de andre strategiske endringsinitiativene. Over tid opplevde imidlertid lederne behov for å for å hente energi. De beskriver hvordan de fant denne energien blant annet gjennom arbeid med endringsinitiativene de hadde på agendaen. Dette ga et kjærkomment avbrekk fra kriseledelse.
«Så trenger vi å puste, vi gjør endringer, som ikke bare handler om kriseledelse»
Dette førte til økt oppmerksomhet mot iverksetting av andre planlagte strategiske endringsinitiativ. Ledelsen valgte å rekruttere ny kompetanse og økte satsingen på nye produkter og forretningsområder.
«Vi har løftet opp igjen satsingen og fått mange nye kunder som er spennende. Og vi er i god gang på et av de nye forretningsområdene. Det ble en form for håndbrekk i noen måneder og så ble det en brekkstang»
«NN (jobber med et nytt satsingsområde, red merk.) er allerede utsolgt»
Vi ser at etter en første fase preget av full krisemobilisering og prioritering av salg, orienterte lederne seg etter hvert mot de nye satsingsområdene. Lederne så at her var et stort mulighetsrom som de ønsket å utnytte. De valgte derfor å synliggjøre og mobilisere organisasjonens kompetanse og motivasjon inn mot de nye forretningsområdene gjennom digital intern historiefortelling:
«Vi brukte vårt kreative miljø og laget en film til internt bruk som viste noen av de kule kundehistoriene våre, og hva vi faktisk allerede hadde levert. Vi kunne jo en god del fra før, men vi hadde ikke vært så gode til å kommunisere at vi kunne det - verken internt eller eksternt. Når vi fikk vist frem det vi allerede hadde produsert og levert, ble det lettere å overbevise folk om at dette var noe vi kan og skal satse på!»
Oppsummert ser vi at krisen hadde ulike konsekvenser på ulike tidspunkt. Først bremset endringsarbeidet med nye produkter og forretningsområder som følge av behov for fokus på salg og kriseledelse. Deretter fikk arbeidet med nye forretningsområder og produkter fornyet kraft og fremdrift. Dette skyldes både at lederne fikk mer tid og krefter til å gripe mulighetsrommet som lå i de strategiske endringsinitiativene og behovet for pause fra ren kriseledelse.
Det tredje punktet på DIGIs strategiske endringsagenda var initiativ knyttet til strukturkapital. Mer konkret var dette relatert til mål om forbedring av rapporteringsrutiner og en strammere prosjektoppfølging. Lederne påpekte at de ikke hadde lykkes med å få iverksatt denne strategiske endringen:
«vi har ikke løst dette med kommunikasjon og rapportering godt nok. Nå er det så mye på en gang, hvis vi i tillegg skal innføre nye kontrollmekanismer...»
«vi har nok ikke tatt de store stegene for å få noe bedre strukturkapital i gjennomføring av leveransene våre»
De påpekte videre at struktur ikke var noe de hadde vært gode på hverken før eller under krisen. Strukturkapital ble ikke oppfattet å være en del av deres organisasjonskultur eller identitet:
«Det er litt sånn DNA'et vårt. Vi har aldri vært god på det»
«Vi er litt allergiske mot byråkrati. Her er en type mennesker som ikke er komfortabel med for mye detaljstyring og kontroll»
Lederne argumenterte også for at struktur ikke ville hjelpe dem gjennom krisen:
«Det er ikke strukturkapitalen som redder oss fra den brennende plattformen. Det er helt andre ting, sant? Så det blir en helt naturlig prioritering»
Oppsummert ser vi at DIGIs strategiske endringsprosjekt knyttet til styrket strukturkapital ikke ble iverksatt. Krisen fungerte som håndbrekk og lederne så helt andre faktorer som viktigere å prioritere gitt situasjonen de var i. Under presenterer vi tre sentrale forutsetninger som derimot fremstår som viktige faktorer for å lykkes.
Forutsetninger for DIGIs endringsarbeid under krisen
Gjennom våre analyser har vi funnet tre sentrale forutsetninger for DIGIs endringsarbeid under krisen.
(1) DIGI hadde en etablert endringsagenda
DIGI hadde en etablert endringsagenda før krisen traff. Eksempelvis hadde ledergruppen jobbet over tid med planer for hvordan de skulle etablere en mer proaktiv salgskultur. De hadde også identifisert konkrete, nye forretningsområder og produkter som de ville satse på.
«Det var en plan fra før av og så kom Corona»
«Vi var jo på en måte beredt. Vi hadde begynt å snakke om det før krisen kom. Om vi ikke hadde startet på den jobben på forhånd hadde det kanskje ikke gått så bra. Men... en jobb var begynt og så ble det litt ekstra guff på det da».
Vi ser dermed at lederne opplevde å være beredt gjennom å ha en strategisk endringsagenda før krisen inntraff. Dette gav dem et utgangspunkt for endringsarbeidet som var gjennomarbeidet før krisen traff.
(2) Utnyttelse av etablerte styrker
Lederne i DIGI fremhevet sin sterke organisasjonskultur som et viktig konkurransefortrinn for selskapet. Dette ble også opplevd som en viktig forutsetning for å drive endringsarbeid under krisen. Blant annet understreket de verdien av sin agilitet, fleksibilitet og uformelle samhandling preget av åpen og uformell tone, lave opplevde avstand mellom ledere og ansatte
«vi hadde jo utviklingsprogrammet og da var det organisasjonskultur som sto igjen som en viktig strategisk ressurs»
«når krisen kommer og du mobiliserer, så mobiliserer du med de verktøyene du har. Det er ikke da du kan tilegner deg masse nytt og gjør ting annerledes»
Dette viser at lederne erfarte nytten av å mobilisere og utnytte egne styrker når krisen inntraff. Organisasjonskultur ble trukket frem som en viktig forutsetning for endringsarbeidet under krisen.
(3) DIGI hadde en veletablert ledergruppe med høy grad av tillit
Lederne fremhevet at de som ledergruppe var preget av høy grad av tillit. De opplevde at de fungerte godt sammen. Dette var etablert før krisen. Lederne fremhevet også høy opplevd verdi av å stå sammen når krisen traff.
«Den gjengen (ledergruppen) her har trent sammen, salgsleder kom inn i høst, men utover det har resten av gjengen trent sammen i halvannet år cirka før dette skjedde. Det har jeg vært veldig takknemlig for, det er en veldig bra gjeng, veldig bra mennesker; jeg mener virkelig det - jeg har full tillit»
Flere av lederne gav eksplisitt uttrykk for høy tillit til sine kolleger;
«Men jeg kan i hvert fall melde om full tillit, det satt jeg og tenkte på: det er jo noe av det vi er heldige med synes jeg»
Oppsummert ser vi tre viktige forutsetninger for endringsarbeidet i DIGI under krisen:
En etablert endringsagenda, evne til å ta i bruk egne styrker og høy grad av tillit i ledergruppen.
Drøfting
I denne artikkel utforsker vi hvordan ledergruppen i et suksessrikt konsulentselskap, DIGI, har opplevd og gitt mening til den pågående Covid19-krisen. Vi ser også på hvordan de har bygget kapasitet og iverksatt planlagte, strategiske endringer parallelt med daglig drift preget av krisehåndtering.
Fra endringslitteraturen vet vi at ledere skaper mening av endringer som igjen påvirker hvordan de gir mening til sine ansatte (Gioia og Chittipeddi, 1991). I forlengelsen påvirker fortolkningen adferd og endringsutfallet (se f eks Stensaker, Balogun og Langley 2020). I tråd med teori om meningsdanning, ser vi at hvordan lederne i DIGI skaper mening av krisen, påvirker hva de gjør. Konkret ser vi at deres fortolkning og praksis enten gir kraft eller brems til iverksetting av deres planlagte strategiske endringer. Vi finner også at lederne fortolket krisen forskjellig på ulike tidspunkt som påvirket iverksetting av de strategiske endringene.
Fra endringslitteraturen vet vi at endring kan fortolkes og kommuniseres som en mulighet eller en trussel som mobiliserer til endring (se Kotter, 2008; Stensaker & Haueng 2016). Våre funn viser at krisen ga ledelsen et nytt språk og en «burning plattform» (Kotter, 2008) til å få kraft i kulturell endring mot økt proaktivt nysalg. I den første fasen av pandemien ble krisen forstått og kommunisert som en trussel, og benyttet som en brekkstang for denne strategiske endringen. Vi finner videre at ledelsen mobiliserte til fornyet kraft på flere strategiske initiativer, etter en periode med kriseledelse og fokus på nysalg. Ledelsen skapte slik momentum for endring (Jansen 2004; 2016) gjennom å gi de andre strategiske initiativene økt energi og oppmerksomhet. Gode nysalgsresultater skapte mulighetsrom til å nedtone krisebuskapet. Dermed ble det mulig å løse opp håndbremsen på flere av de planlagte strategiske endringene. Slik ble satsing på nye produkter og forretningsområder prioritert i den andre fasen. Endringer knyttet til styrket salgskultur er et eksempel på interne prosesser, mens endringer knyttet til etablering av nye produkter og forretningsområder er eksempler på ny tilpasning til eksterne omgivelser (Bundy et al. 2017). Samtidig fant vi at ledelsen ikke lykkes med det tredje strategiske endringsinitiativet som var knyttet til å utvikle sin strukturkapital i denne perioden. Dette ble ansett å ligge for langt unna deres agile kultur, og ikke vurdert som like viktig for å lykkes med å tilpasse seg raskt og bygge endringskapasitet i en krisesituasjon.
Oppsummert finner vi at krisen har påvirket endringsarbeidet i DIGI på forskjellige måter i ulike faser. For det første, har krisen fungert som en brekkstang som har akselerert endringer knyttet til å innføre en mer proaktiv salgskultur. For det andre, både som håndbrekk i en tidlig fase og som brekkstang i en senere fase, når lederne prioriterte endringer knyttet til nye produkter og forretningsområder. For det tredje har vi avdekket at krisen har fungert som håndbrekk og forsinket arbeidet med å iverksette en endring i direkte motsetning til virksomhetens særpreg og kulturelle kjennetegn.
Vår studie gir også ny innsikt til hvordan en kan bygge endringskapasitet når organisasjonen blir truffet av en krise. Tidligere studier har vist at organisasjoner bygger kapasitet for endring gjennom å frigjøre, øke eller å utvikle endringsressurser (Meyer og Stensaker 2006, 2011). Våre funn viser at ledelsen benyttet de ulike dimensjonene ulikt i forskjellige faser av krisehåndteringen. I første fase ble krisen benyttet som en brekkstang til å skape økt fokus på salgsoppfølging og nysalg. Ledelsen bygget da endringskapasitet gjennom å frigjøre ressurser da de reallokerte ressurser til nysalg, og brukte mer ledertid på salgsoppfølging. Kapasiteten ble også utvidet ved at de utviklet ressurser gjennom bygging av ny salgskultur med økt ansvar for proaktivt salg til nye kunder. I den andre fase ble flere strategiske initiativer iverksatt gjennom satsing på nye produkter og forretningsområder. Ledelsen bygget da endringskapasitet gjennom alle tre dimensjonene: De frigjorde ressurser gjennom reallokering av ressurser til nye forretnings- og produktområder og de økte ressursene gjennom rekruttering av ny kompetanse innenfor et av de strategiske satsingsområdene. I tillegg utviklet de ressursene ved å synliggjøre egen, relevant kompetanse gjennom digital historiefortelling og lederkommunikasjon, samt gjennom kompetanseutvikling.
Vi viser også at DIGI hadde utviklet et godt grunnlag for strategisk endring i forkant av krisen. De hadde en etablert endringsagenda, en velfungerende ledergruppe med høy grad av tillit og sterk organisasjonskultur preget av agile trekk. Vår studie støtter tidligere forskning som viser at agilitet er en viktig kapabilitet for å sikre konkurranseevne og raskt tilpasse seg omskiftelige og uforutsigbare omgivelser (Pulakos m.fl. 2019; Pulakos og Kaiser, 2020, Rigby, m.fl. 2016). Våre funn bidrar også til å besvare Williams m fl. (2017) etterlysning etter studier som gir økt innsikt i hvordan organisasjoner håndterer kriser slik at de kommer mer robust ut av dem.
Våre funn viser at organisasjonen ikke hadde kapasitet til å gjennomføre alle endringene samtidig, parallelt med krisehåndtering. De valgte derfor en sekvensiell tilnærming til endringsarbeidet. Basert på ledelsens oppfatning av krisens konsekvenser prioriterte de først styrket proaktiv salgskultur. Økt salg og redusert usikkerhet etter hvert som de fikk erfaringer med krisen, ga over tid kapasitet til iverksetting av flere endringer fra deres etablerte endringsagenda. Våre funn støtter således tidligere forskning som viser at endringer må koordineres med forutgående endringer og resultater (Meyer og Stensaker 2006, 2011).
Konklusjon
Denne artikkelen bidrar til økt forståelse for i) hvordan forståelsen av en krise påvirker iverksetting av planlagte strategiske endringer, ii) hvordan man kan utvikle endringskapasitet i en krise, iii) sentrale forutsetninger for å lykkes med strategisk endring under en krise og iv) betydning av sekvensiell tilnærming til iverksetting av endringer under en pågående krise.
Både fremtidig forskning og ledere bør utforske ulike forutsetninger for å lykkes med endringsarbeid under krise og i etterkant av krisen. Et interessante spørsmål er hva som skal til for å sikre at endringskraften man kan oppleve under kriser opprettholdes også etter krisen. Det vil også være viktig å få økt innsikt i hvordan organisasjoner klarer å opprettholde nye verdiskapende mønstre og atferd skapt under krisen.
Selv om pandemien vil gå over, må ledere innse at «krisen» i ulike former aldri er helt over. I en verden preget av gjentatte disruptive endringer er det derfor avgjørende å lære av erfaringer. Covid19-pandemien gir læringsmuligheter som kan styrke virksomheters endringskapasitet og konkurranseevne.
Litteraturliste
Balogun, J. og G. Johnson (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26: 1573-1601.
Balogun, J. & Johnson, G. (2004). Organizational Restructuring and Middle Manager Sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4): 523-549.
Bundy, J. Pfarrer, M. D. Short, C. E. & Coombs, W. T. (2017). Crises and Crisis Management: Integration, Interpretation, and Research Development. Journal of Management, 43(6), 1661-1692.https://doi.org/10.1177/0149206316680030
Braun, V. & Clarke, V. (2006) Using thematic analysis in psychology, Qualitative Research in Psychology, 3:2, 77-101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
Gioia, D. A. & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433-448.
Haueng. A.C. & Stensaker, I. (2016). Omstilling. Den uforutsigbare gjennomføringsfasen. Bergen: Fagbokforlaget.
Jansen, K. J. (2004). From persistence to pursuit: A longitudinal examination of momentum during the early stages of strategic change. Organization Science, 15, 276-294.
Jansen, K. Shipp, A. J. and Michael, J. H. (2016) Champions, converts, doubters, and defect ors: the impact of shifting perceptions on momentum for change. Personnel Psycholo gy, 69 (3): 673- 707
Kegan, R. Kegan, L. L. L. R. & Lahey, L. L. (2009). Immunity to Change: How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization. Harvard Business Press.
Kotter, J. P. (2008). A Sense of Urgency. Harvard Business Press. Management Journal, 12(6): 433-448.
Lien, L.B, Knudsen, E.S. og Baardsen, T.Ø (2016). strategiboken. Fagbokforlaget.
Meyer, C.B. og I.G. Stensaker (2006). Developing capacity for change. Journal of Change Management, 6 (2): 217-231.
Meyer, C.B. og I.G. Stensaker (2011). Endringskapasitet. Bergen: Fagbokforlaget.
Nesse, S. (2016). When Leadership Matters More Than Leaders: Developing a Processual Perspective on Leadership during Organizational Crises [PhD dissertation, Norwegian School of Ecconomics]. https://openaccess.nhh.no/nhh- xmlui/bitstream/handle/11250/2567464/DoctoralDissertation_FINAL_SNE.pdf?seque nce=2
Pearson, C. M. & Clair, J. A. (1998). Reframing Crisis Management. Academy of Management Review, 23(1), 59-76. https://doi.org/10.5465/amr.1998.192960
Pettigrew, A. M. & Whipp, R. (1991). Managing Change for Competitive Success. Oxford: Blackwell Publishers.
Pulakos, E. D. Kantrowitz, T. & Schneider, B. (2019). What leads to organizational agility: It's not what you think. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 71(4), 305-320. https://doi.org/10.1037/cpb0000150
Pulakos, E. & Kaiser, R. B. (2020, april 7). To Build an Agile Team Commit to Organizational Stability. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/04/to-build- an-agile-team-commit-to-organizational-stability
Rigby, D. K. Sutherland, J. Takeuchi, H. (2016) Embracing Agile. How to master the process that's/s transforming management. Harvard Business review
Rosenthal, U. Boin, A. & Comfort, L. K. (2001). MANAGING CRISES: Threats, Dilemmas, Opportunities. Charles C Thomas Publisher.
Stensaker, I. G. & Haueng, A. C. (2016). Omstilling: Den uforutsigbare gjennomføringsfasen. Fagbokforlaget.
Stensaker, I. & Falkenberg, J. (2007). Making sense of different responses to corporate change. Human Relations, 60(1): 137-17
Stensaker, I. Balogun J. Langley, A. (2020) The power of the platform. The Journal of Applied Behavioral Science, side 1-30
Ven, A. H. V. d. & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20(3): 510-540.
WHO's COVID-19 response. (2020, desember 23). https://www.who.int/news- room/spotlight/a-year-without-precedent-who-s-covid-19-response
Williams, T. Gruber, D. Sutcliffe, K. Shepherd, D. & Zhao, E. Y. (2017). Organizational Response to Adversity: Fusing Crisis Management and Resilience Research Streams. The Academy of Management Annals, 11. https://doi.org/10.5465/annals.2015.0134
Winston, A. (2020). Is the COVID-19 Outbreak a Black Swan or the New Normal? MIT Sloan Management Review. March 2020.
Yin, R. (2018). Case study research and applications: Design and methods (6.utg), SAGE.
Bla deg gjennom hele Magma nr. 3 2021
Image-text:
BIRTHE KÅFJORD LANGE (ph.d i ledelse) jobber som førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania, samt førsteamanuensis II ved Norges Handelshøyskole (NHH). Kåfjord Lange er tilknyttet SNF/RaCE prosjektet. Hennes forskning omfatter tema som ledelse, lederes handlingsrom, endring og utvikling. Hun har også lang erfaring fra styrearbeid og som leder, bl.a. som direktør for NHH Executive.
MONICA RYDLAND (ph.d i strategisk endring) er forsker ved SNF/RaCe prosjektet, programdirektør ved NHH Executive, og har erfaring som konsulent og foredragsholder innenfor endring, ledelse, innovasjon og digital transformasjon. Rydland har styreerfaring fra IT, finans og kultur, samt lang arbeidserfaring som leder i privat sektor
