Heldigvis er langt fra alle omstillinger krisepregede. De mest omfattende omstillingene kan ses på som enten evolusjonære eller revolusjonære (Balogon og Hope-Hailey 1999). De siste kan like gjerne kalles kriser, for da skjer alle endringene på én gang, med alt det innebærer av risiko og påkjenninger.
Bare 30 prosent av alle endringsinitiativ når sine mål (Beer & Nohria 2000; Higgs & Rowland 2000 & 2005). Blant en rekke mulige årsaker er det bred enighet om at kommunikasjonspraksis er avgjørende (Hayes 2007; Clampitt et al. 2002; Kitchen & Daly 2002; Grundy 1998; DiFonzo & Bordia 1998; Richardson & Denton 1996; Kotter 1995; Schweiger & Denisi 1991). Min studie har undersøkt hva slags kommunikasjonspraksis som er anvendt i vellykkede omstillinger, og hvordan og hvorfor deres kommunikasjonspraksis ser ut til å ha bidratt til utfallet.
Studien har tatt for seg fire vellykkede omfattende omstillinger. Resultatene viser at alle casene hadde sammenfallende kommunikasjonspraksis på fire hovedområder. Derimot viser resultatene oppsiktsvekkende ulikheter i kommunikasjonspraksis på to avgjørende punkter, avhengig av om omstillingen er revolusjonær (krisepreget) eller evolusjonær. I en opplevd krise kan, eller kanskje må, kommunikasjonen ta en form som ikke ville blitt akseptert av medarbeidere i en evolusjonsartet omstilling. Mens medvirkning og dialog er dagens idealer, viser studien at en krisepreget omstilling kan, eller må, skje uten at disse idealene etterleves. Noen av de menneskelige behovene i de to omstillingstypene er forskjellige. Det kan forklare de oppsiktsvekkende ulikhetene på de to områdene, mens de øvrige hovedpunktene viser samsvar i hva god kommunikasjonspraksis er ved omfattende endringer.
Formålet med studien var å finne fellestrekk ved god kommunikasjonspraksis ved omfattende omstillinger, og å vurdere hvordan og hvorfor slik praksis ser ut til å bidra til vellykket endring. Resultatene er til praktisk nytte for virksomheter i endring, men bidrar også til teorien og videre forskning. Studien tar utgangspunkt i fire store og dyptgående omstillinger som nådde sine målsettinger og hadde medarbeidere som etter endringen sa seg relativt fornøyd med prosessen og den nye hverdagen.
Postens virksomhet i tiden 2000 2005 gikk fra forvaltning til forretning, fra å være delvis monopolstyrt til å bli markedsdrevet. Nøkkelord for endringen er restrukturering, nedbemanning fra 30 000 til 20 000 medarbeidere, og en kulturendring fra reglementsorientering til verdibasert ledelse. Mange postkontorer ble nedlagt, og Post i Butikk ble innført. Omstillingen var av de største i Norge noensinne, og var krise- og revolusjonspreget.
Yara ble et notert aksjeselskap på Oslo Børs etter at Hydro Agri ble skilt ut fra morselskapet. Beslutningen ble tatt i 1999, og i 2008 var Yara en børsfavoritt. Endringen var revolusjonspreget fordi Agri-divisjonen i Hydro hadde blodrøde tall, og morselskapet var uvillig til å finansiere divisjonen. Hydro anså ikke gjødselproduksjon som kjernevirksomhet lenger, og divisjonen stod foran en krise, en revolusjonspreget endring.
Flytoget ble i perioden 1998 2008 forvandlet fra en prosjektorganisasjon med betydelige anleggs- og leveringsutfordringer (blant annet Romeriksporten) til å nå norgestoppen i medarbeidertilfredshet, kundetilfredshet, finansielle resultater og markedsresultater samt generelt omdømme. Omstillingen var planlagt og foretatt over tid, noe som er typisk for en evolusjonspreget endring.
Telenors Fornebu-prosjekt varte fra 1997 til 2002 og samlet 6 000 ansatte fra 30 østlandskontorer til et nytt hovedkontor på Fornebu. Endringen omfattet også en ny visjon, forretningsstrategi, organisasjonsutvikling, kulturjustering, nye arbeidsprosesser og -verktøy samt kompetanseutvikling i tråd med dette. Endringene var planlagt og innført trinnvis, noe en evolusjonspreget endring tillater.
Metode
Et hovedformål med datainnsamlingen var å kunne danne grunnlaget for en analyse av hvor godt eksisterende teori innen endringsledelse og kommunikasjon kunne forutsi om anvendt kommunikasjonspraksis bidro til vellykket omstilling.
Metoden for datainnsamling og analyse ble beskrevet og dokumentert i forkant og gjennomført i sin helhet case for case, i tråd med Yins (2003) case study -protokoll og case study -report. Rådende og relevant teori innen endringsledelse og kommunikasjon la grunnlaget for datainnsamlingen, sammen med ønsket om å finne svar på hvordan og hvorfor ulike kommunikasjonstilnærminger var bedre enn andre, og hva konkrete kommunikasjonsaktiviteter gikk ut på.
Etter at alle fire casestudier var analysert, ble resultatene sammenlignet for likheter og ulikheter. I tillegg ble de sammenlignet med eksisterende teori for å finne samsvar eller ikke. Kildene bestod av blant annet dybdeintervju med rollene administrerende direktør / programdirektør, kommunikasjonsleder, tillitsvalgt / representant for ansatte. Andre kilder bestod av interne og eksterne kilder, så som forskningsrapporter, undersøkelser, stortingsmeldinger, medieoppslag, fagforeningers medlemskommunikasjon, internkommunikasjon og presentasjoner. Antall kilder per case varierte fra 14 til 34, og generelt var det stor grad av samsvar mellom data fra ulike kilder.
Som en separat og uttømmende aktivitet til slutt i datainnsamlingen ble informantene i dybdeintervjuene presentert for utvalgt eksisterende teori, for å kommentere hvorvidt deres praksis syntes å sammenfalle med teorien. Det ga tilleggsdata til svarene på de åpne spørsmålene.
Fellestrekk for god kommunikasjonspraksis
En sammenstilling av resultatene fra de fire casene viser at utøvd kommunikasjonspraksis var tydelig sammenfallende på fire områder, mens praksis for revolusjonære endringer (krise) på to andre områder var svært ulik praksis for evolusjonære endringer. De følgende hovedområdene beskriver sammenfallende praksis i alle fire caser, men også to områder der praksis var ulik for de to endringstypene.
Nødvendighet Alle casene viste viktigheten av en felles forståelse for nødvendigheten av endringen, selv om bare de krisepregede omstillingene passet helt med Kotters beskrivelse av need for urgency (1995). Forståelsen dannet grunnlaget for at endringen kunne skje. For å oppnå en slik forståelse foretok Postens administrerende direktør, sammen med kommunikasjonsdirektøren, en rundreise til landets postkontorer for å møte ansatte. I løpet av et år kunne det gjerne holdes flere møter i uken, en formidabel kommunikasjonsaktivitet som kom i tillegg til en rekke andre oppgaver. Flytoget, som slett ikke stod overfor noen krise, hadde like stor nytte av massiv kommunikasjon om nødvendigheten av, eller viljen til, å bli enda bedre. Administrerende direktør inviterte samtlige nyansatte til en times personlig møte før første arbeidsdag, der vedkommende ble ønsket velkommen, fortalt hva som er verdsatt i Flytoget, om visjonen og hvordan den nyansatte kunne bidra. Nødvendigheten av endring mobiliserte en drivkraft hos medarbeiderne.
Visjon Alle casene viste at en enkel og appellerende visjon som gjentas ofte, gir ytterligere drivkraft og dessuten retning på endringen. Yaras visjon er et godt eksempel, og den fungerer fortsatt: The Industry Shaper. Flytogets mer abstrakte visjon Vi skal skape det ultimate Flytoget gir mening for medarbeiderne fordi visjonen er knyttet opp til helt konkrete tiltak som blir eksempler på hva visjonen betyr i praksis. For eksempel anser ikke Flytoget seg for å være i transportbransjen, men i opplevelsesbransjen. Drømmeferien skal begynne på Flytoget. Funnene samsvarer godt med eksisterende teori (Bordia et al. 2004; Clampitt et al. 2000; Kotter 1995; Lewin 1951), selv om ikke all teori trakk fram visjon som et nødvendig element i kommunikasjonspraksis (Young & Post 1993).
Synlig ledelse Alle casene hadde synlig og tydelig toppledelse, mens bare de evolusjonsartede endringene tok i bruk mellomledere og førstelinjeledere som viktige formidlere av endringsbudskapet og kanaler for toveiskommunikasjon. I Fornebu-prosjektet var dialogen med og medvirkningen fra endringsambassadører massiv, og blir omtalt som grunnleggende viktig for å oppnå vellykket endring.
I de revolusjonspregede endringene i Yara og Posten var det svært begrenset hvor medvirkende og bidragsytende linjelederne var i kommunikasjonspraksisen. Tiden hindret involvering. I stedet for å benytte den ellers så virkningsfulle linjekommunikasjonen, ble storparten av budskapet i Posten båret fram via konsernets massekommunikasjonskanaler og allmøter. I disse omstillingene var toppledernes synlighet og personlige kommunikasjonsevne av stor betydning, i tråd med Kotter (1995). En enorm satsning på fysiske møter med medarbeiderne bar frukter i Posten. Administrerende direktør presenterte sitt endringsbudskap til postansatte rundt omkring i landet over en 18 måneder lang periode. Nødvendigheten av omstillingen, og visjonen for endringen, ble formidlet til stadig nye grupper ansatte gjennom cirka 50 allmøter med 20 700 ansatte til stede. Den enorme innsatsen er helt i tråd med anbefalingene til Kotter (1995), Young & Post (1993), Richardson & Denton (1996) og Smeltzer & Zener (1993).
Budskap Visse karakteristiske trekk viste seg i alle casene. For det første endret formålet med budskapet seg med selve endringen. I tråd med Lewins (1951) modell for endringsfaser hadde kommunikasjonspraksisen i den første fasen som formål å tine opp (unfreeze) virksomheten og medarbeiderne slik at nødvendigheten av endringen ble akseptert. Budskapet la vekt på å besvare spørsmålet hvorfor. I den andre fasen, når endringen skulle skje (change), besvarte budskapet spørsmålet om hva som skal skje, og hva medarbeiderne måtte foreta seg. I den siste fasen (refreeze), når virksomheten skulle ta ut gevinstene fra endringen og etablere disse i en ny normalsituasjon, støttet budskapet dette formålet. Som eksempel ble gjenfortelling brukt til å skape en felles forståelse av endringsreisen fra start til slutt, til å anerkjenne påkjenningen og innsatsen, og til å synliggjøre de fordelene som virksomheten nå kunne og måtte nyttiggjøre seg før en ny normalsituasjon var på plass. Denne gjenfortellingen var helsebringende for virksomheten og motvirket den slitasjen som naturlig kommer med en stor omstilling.
Balanse mellom positive og negative elementer i budskapet (Young & Post 1993; Smeltzer 1991) var også tydelig i alle casene. Vektfordelingen mellom positivt og negativt budskap ser ut til å måtte variere med situasjonen og de menneskelige behovene der og da. Hvordan skal man klare å skape forståelse for at forbedring og endring er nødvendig, dersom budskapet bare er positivt? Og hvordan skal man gi håp til nedbrutte medarbeidere når alt ser svart ut? Alle virkelighetsbilder kan beskrives i både positive og negative ordelag, og begge deler er vesentlig for å få til en omstilling. Å finne balansen er en kunst i å justere vekten etter som behovene melder seg, og mens man forflytter seg i endringsretningen. Flytogets utfordringer var å finne en motvekt til alle de gode resultatene og mobilisere for ytterligere forbedringer. For å klare dette satte virksomheten høyere krav til seg selv, arbeidet fram en ny visjon, og skapte nok press og motivasjon til å oppnå ytterligere forbedringer.
Ledelsen er budskapet, gjennom sine ord og handlinger (Strebel 1996; Richardson & Denton 1996; Kotter 1995; Young & Post 1993). Uten samsvar mellom det som blir sagt og gjort, vil troverdigheten forvitre og tilliten til ledelsen svekkes. I Flytoget viste ledelsen stor grad av samsvar mellom visjonen og handling. Ved problemer med avganger kunne for eksempel togpersonalet oppleve at direktører fra kontoret møtte på perrongen i gul vest for å hjelpe reisende med å finne buss for tog. En slik handling vil alltid trumfe ord, og ledelsen er budskapet.
Alle casene viste også at det vesentlige som skjer i virksomheten, bør kommuniseres i lys av visjonen. Når det lille bildet i enkeltsaker passer inn i det store bildet av visjonen, strategien og endringsreisen, vil dette gi en dypere mening, forståelse og tilslutning hos medarbeiderne (Clampitt et al. 2000; Kotter 1995; Young & Post 1993).
Motstand og dialog Omstilling uten noen grad av motstand virker urealistisk. Lewin (1951) beskriver i sin Force Field Model krefter for og mot endringen, og hvordan påvirkning kan øke eller minske kreftene slik at endringstempoet maksimeres. Kommunikasjon, gjerne i form av dialog, kan være en slik påvirkning. Innsatsen og graden av effekt står likevel ikke alltid i forhold til hverandre. Resultatene fra de fire casene illustrerer at noen ganger er det mest hensiktsmessig å vektlegge kreftene for endring, mens det andre ganger vil ha større effekt å redusere kreftene mot endring. I dybdeintervju sa endringsledelsen i Telenor at de hadde hatt et urealistisk mål om å overvinne all motstand gjennom gode argumenter. I ettertid så man at en uforholdsmessig innsats hadde blitt brukt på å vinne også hjertene til en relativt liten gruppe som ga kraftig motstand. I etterpåklokskapens lys kunne man se at grupperingens motstand var relativt upåvirkelig av logiske argumenter, dessuten av relativt liten betydning for Telenors overordnede endringsreise. Situasjonen var motsatt i Posten. Tidlig i endringsreisen mobiliserte fagforeningen Postkom massiv motstand, mens endringsledelsen konsentrerte seg om å øke støtten for endringen blant medarbeiderne gjennom allmøter og konsernets massekommunikasjonskanaler. Fagforeningen var sterk, med en medlemsmasse på 98 prosent av ansatte i Posten. Etter kort tid innså toppledelsen at motstanden fra Postkom måtte reduseres ved å øke kriseforståelsen via dialog og involvering. Det var starten på en toveiskommunikasjon mellom endringsledelsen og en aktør som hadde mulighet til å stoppe omstillingen.
Kommunikasjonsstil Et tydelig skille kom til syne mellom krisepregede, revolusjonære omstillinger som Yara og Posten og de evolusjonære omstillingene i Telenor og Flytoget. I de to første casene bar kommunikasjonsstilen preg av å være enveis og overtalende (Clampitt et al. 2000) og retningsgivende (Balogun & Hope-Hailey 1999). I de andre to casene var kommunikasjonsstilen helt motsatt. Toveiskommunikasjon og medvirkning var til stede i imponerende grad. I dybdeintervjuene ble denne kommunikasjonsstilen omtalt som en kritisk suksessfaktor i endringsreisen, akkurat som beskrevet hos Young & Post (1993) og andre (Ford et al. 2008; Lewis et al. 2006; Goodman & Truss 2004; Lovallo & Kahneman 2003; Clampitt et al. 2000; DiFonzo & Bordia 1998; Richardson & Denton 1996; Ford et al. 1995; Smeltzer 1991). Endringsresultatene ble oppnådd i alle fire casene, til tross for tilsynelatende motsetningsfylt praksis gjeldende kommunikasjonsstil. Her hjelper Balogun & Hope-Hailey (1999) til med en forklaring som samsvarer med funnene. I sitt Change Kaleidoscope peker de på at ulike endringstyper, som en revolusjon eller evolusjon, krever ulike gjennomføringsvalg for å kunne bidra positivt til endringen. Blant seks hovedvalg finner man valg av kommunikasjonsstil. Slik kan høyst ulike kommunikasjonsstiler være vellykkede, så lenge stilen er riktig for endringstypen. La oss ta et tenkt tilfelle for å tydeliggjøre poenget. En bygning står i brann, og en brannkonstabel gir en evakueringsordre om hvordan man skal komme seg i trygghet. Menneskene som oppfatter krisesituasjonen, er villige til å godta enveiskommunikasjonen og ordren om hva de må foreta seg. Ingen ønsker seg en demokratisk prosess om hvordan situasjonen skal løses. Krisen og mangel på tid gir en situasjon som både tillater og krever en helt annen kommunikasjonsstil enn ved en evolusjon. Evolusjon gir tid til involvering og medvirkning, noe som kan redusere motstand, øke forståelse og avdekke forbedringspunkter i selve endringen. Omstillinger som krever ny kompetanse, nye måter å jobbe og tenke på, kanskje til og med nye verdier, krever mye tid og toveiskommunikasjon. En slik evolusjonspreget omstilling krever en annen kommunikasjonsstil, en som ofte benyttes av lærere. Læreren formidler ikke bare et budskap, men undersøker også hva eleven har oppfattet. Om budskapet ikke er oppfattet slik det var ment, vil læreren prøve å formidle budskapet på nytt. Læreren vil forsøke å skille det vesentlige fra det uvesentlige. Disse trekkene karakteriserer den mest effektive av alle kommunikasjonsstrategier ved en evolusjon (Clampitt et al. 2000). En utfordring som er verdt å huske på, er at enhver krisesituasjon på et tidspunkt slutter å være det, for så å gå over i en endring der man har tid til mer dialog og medvirkning. Mine funn tyder på at man da må justere kommunikasjonspraksisen slik at den igjen er tilpasset endringstypen man står overfor.
Oppsummering
Mange vil vinne mye på at omstillinger blir gjennomført på en bedre måte og med lavere økonomiske og menneskelige omkostninger. Fordelene er mest åpenbare for eiere, toppledere, medarbeidere, kunder og brukere. Statistikken viser et formidabelt forbedringspotensial, og god kommunikasjonspraksis ser ut til å være en viktig komponent i god omstillingspraksis. De fire vellykkede endringsinitiativene jeg har studert, viser fellestrekk på hovedområder i deres kommunikasjonspraksis. Funnene kan tyde på at praksis på disse områdene vil kunne bidra positivt til andre omstillinger som innbefatter nye måter å jobbe og tenke på (Balogun & Hope-Hailey 1999). Stikkordsmessig vil kommunikasjonspraksisen innebære å oppnå forståelse for at omstillingen er nødvendig, vise endringens retning via en enkel og appellerende visjon som kommuniseres massivt, eksemplifisere visjonen i ord og handling via en synlig toppledelse, tilpasse budskapet til de menneskelige behovene i hver av endringsfasene og bidra til å gi enkelthendelser mening i en større sammenheng, bidra til endringstempo ved å finne optimal bruk av ressurser for å redusere motstand eller øke kreftene for endringen, og finne en kommunikasjonsstil tilpasset endringstypen. På to områder viser de evolusjonære casene fra Telenor og Flytoget en nærmest motsatt praksis fra de revolusjonære (krisepregede) casene fra Yara og Posten. God linjekommunikasjon og synlig linjeledelse er beskrevet som en kritisk suksessfaktor hos Telenor og Flytoget. Hos Yara og Posten var linjen nærmest ubrukt som kommunikasjons- og påvirkningskanal. Dessuten var kommunikasjonsstilen helt ulik mellom de evolusjonære og revolusjonære omstillingene. Telenor og Flytoget hadde stor grad av toveiskommunikasjon og medvirkning, mens Yara og Posten oppnådde vellykkede omstillinger uten tid til mye involvering og dialog.
Mine funn supplerer eksisterende teori. Et hovedfunn er at god kommunikasjonspraksis ved omfattende endring ikke er identisk med god kommunikasjonspraksis i en normalsituasjon. Dessuten kan mine funn hjelpe virksomheter med å finne de optimale kommunikasjonsvalgene ut fra sin endringstype.
Figur 1 Hovedområder og kjennetegn på god kommunikasjon under omstillinger.
Balogun, J. & V. Hope-Hailey med G. Johnson & K. Scholes (1999). Exploring Strategic Change. London: FT / Prentice Hall.
Beer, M. & N. Nohria (2000). Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, May June 2000: 113 141.
Bordia, P. E. Hunt, N. Paulsen, D. Tourish & N. DiFonzo (2004). Uncertainty during Organizational Change: Is It All About Control? European Journal of Work and Organizational Psychology, 13 (3): 345 365.
Clampitt, P.G. M.L. Williams & R.J. DeKoch (2002). Embracing Uncertainty: The Executive Challenge. Journal of Change Management, 2 (3): 212 228.
Clampitt, P.G. R.J. DeKoch & T. Cashman (2000). A Strategy for Communicating about Uncertainty. Academy of Management Executive, 14 (4): 41 57.
DiFonzo, N. & P. Bordia (1998). A Tale of Two Corporations: Managing Uncertainty during Organizational Change. Human Resource Management, 37 (3&4): 295 303.
Ford, J.D. L.W. Ford & A. D'Amelio (2008). Resistance to Change: The Rest of the Story. Academy of Management Review, 33 (2): 362 377.
Ford, J.D. & L.W. Ford (1995). The Role of Conversation in Producing Intentional Change in Organizations. Academy of Management Review, 20 (3): 541 570.
Goodman, J. & C. Truss (2004). The Medium and the Message: Communicating Effectively during a Major Change Initiative. Journal of Change Management, 4 (3): 217 228.
Grundy, T. (1998). Strategy Implementation and Project Management. International Journal of Project Management, 16 (1): 43 50.
Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Andre utgave. New York: Palgrave McMillan.
Higgs, M. & D. Rowland (2005). All Changes Great and Small: Exploring Approaches to Change and Its Leadership. Journal of Change Management, 5 (2): 121 151.
Higgs, M. & D. Rowland (2000). Developing Change Leaders: Assessing the Impact of a Development Programme. Journal of Change Management, 2 (1): 47 64.
Kitchen, P.J. & F. Daly (2002). Internal Communication during Change Management. Corporate Communications, 7 (1): 46 53.
Kotter, J.P. (1995). Leading Change: Why Transformational Efforts Fail. Harvard Business Review, 73 (2): 59 68.
Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row. Se også Lewin (1947). Frontiers in Group Dynamics. Human Relations, 1: 5 41.
Lewis, L.K. A.M. Schmisseur, K.K. Stephens & K.E. Weir (2006). Advice on Communicating During Organizational Change. Journal of Business Communication, 43 (2): 113 137.
Lovallo, D. & D. Kahneman (2003). Delusions of Success. Harvard Business Review, 81 (7): 56 63.
Richardson, P. & D.K. Denton (1996). Communicating Change. Human Resource Management, 35 (2): 203 216.
Schweiger, D.M. & A.S. Denisi (1991). Communication with Employees Following a Merger: A Longitudinal Field Experiment. Academy of Management Journal, 34 (1): 110 135.
Smeltzer, L.R. & M.F. Zener (1993). Development of a Model for Announcing Negatively Perceived Changes. Journal of Organizational Change, 6 (5): 56 69.
Smeltzer, L.R. (1991). An Analysis of Strategies for Announcing Organization Wide Change. Group and Organization Studies, 16 (1): 5 24.
Strebel, P. (1996). Why Do Employees Resist Change. Harvard Business Review, 74 (3): 86 92.
Yin, K.R. (2003). Case Study Research: Design and Methods. Tredje utgave. London: Sage Publications.
Young, M. & J.E. Post (1993). Managing to Communicate, Communicating to Manage: How Leading Companies Communicate with Employees. Organizational Dynamics, 22 (1): 31 43.
Forfatter: Eva Tryti Lokken
