Som i mange andre bedrifter har samfunnsansvar historisk vært assosiert med filantropi og en kostnad, eller noe som kommer i tillegg til selve kjernevirksomheten. Dette har gradvis endret seg over tid, men det råder fremdeles en ulik forståelse av hva samfunnsansvar er og skal være.
Når DNB nå tydeligere løfter frem samfunnsansvar strategisk, er det et resultat av en tydelig vilje og beslutning fra toppen samt et sterkt ønske fra ansatte på tvers i DNB. Det skal også sies at saker hvor tilliten til DNB er blitt utfordret, har smurt prosessen.
Som bedrift er DNB på mange måter et lite stykke Norge, og selskapet er involvert i mange av de områdene og sektorene som nettopp Norge AS består av. Våre viktigste sektorer er energi, sjømat og shipping. Som Norges største bank, og med staten som største eier, har DNB en viktig samfunnsrolle. Bankens målsetting er derfor å skape verdi for både ansatte, kunder, eiere og samfunnet generelt. Hvordan vi skaper disse verdiene, utgjør kjernen av vårt samfunnsansvar.
Utfordringer innen samfunnsansvar
Når historien skal skrives, vil tiden vi nå er inne i, antagelig bli stående som særlig viktig i DNBs arbeid med samfunnsansvar. DNB har i mange år gjort mye etter boken: Vi har hatt på plass policy og retningslinjer, sikret miljøsertifisering, utarbeidet vesentlighetsanalyse (analyse for å identifisere de viktigste samfunnsansvarstemaene) og etablert en rapporteringspraksis for samfunnsansvar der vi har vært tidlig ute med integrert rapportering. Likevel må vi erkjenne at samfunnsansvar i for liten grad har vært integrert i forretningen, og at det spesielt blant ansatte har vært ulik forståelse av temaet. Som en konsekvens har ikke operasjonaliseringen vært god nok alle steder.
De siste par årene har vi gjort noen dyrekjøpte erfaringer. Panama Papers ble et helt konkret eksempel på hvordan finansbransjen er i endring, og det faktum at vi ikke hadde endret praksis i tråd med det våre kunder og samfunnet generelt forventer av en finansinstitusjon. En ekstern granskning viste at det ikke ble begått noen lovbrudd knyttet til denne praksisen som ble avsluttet for flere år siden, men at det var brudd på to av DNBs egne retningslinjer.
Et annet eksempel er Dakota Access Pipeline, hvis lån banken solgte seg ut av i 2017, da det ble konkludert med at urfolks rettigheter ikke var godt nok ivaretatt i prosjektet. Allerede i 2008 sluttet banken seg til Ekvator-prinsippene, som er et rammeverk for risikostyring knyttet til miljømessig og sosial risiko i prosjektfinansiering. Dakota-saken viser imidlertid at slike internasjonale minstestandarder har svakheter. I tillegg er det alltid viktig at det gjøres gode vurderinger utover standardene for å sikre ansvarlighet, bærekraft og ivaretakelse av menneskerettigheter.
Nyhetsbildet har dessuten vært preget av mediesaker som pekte på at DNBs praksis ikke var i tråd med mange av interessentenes forventninger. RepTrak, en undersøkelse som viser hvordan banken scorer på omdømme, sank gjennom 2016 og endte på 64 poeng sammenlignet med 70 poeng året før. Videre hadde kundetilfredsheten en nedgang til 67 poeng i slutten av 2016 sammenlignet med 73 året før.
Finansbransjen er samtidig i stor endring. Digitalisering, automatisering, økt innovasjonstakt og nye aktører gjør at vi må endre oss i et enda større tempo enn tidligere. Tiltakene vi har iverksatt for å møte disse endringene, kan også være med på å forklare det store omdømmefallet. I 2016 gjennomførte vi en omstrukturering og halvering av DNBs bankkontorer, og gikk fra 116 til 57 bankfilialer. Til tross for at kundene har endret måten de bruker banken på, reagerte noen negativt på omstruktureringen. Likevel er det ingen tvil om at den var riktig, også i et bærekraftperspektiv. Ni av ti av nordmenn dekker i dag sine bankbehov på nett - gjerne via mobil eller nettbrett. Vi har gått fra 700 000 til 17 millioner besøk i mobilbanken per måned i løpet av de tre siste årene, og selv om vi har lagt ned mange filialer, har vi aldri snakket mer med kundene våre enn i 2016. For å henge med er det viktig at vi utvikler oss, samtidig som vi må sikre at kundens behov er ivaretatt. Det er også en del av vårt samfunnsansvar.
Behov for endring
De nevnte hendelsene synliggjorde et gap mellom våre egne og våre interessenters forventninger til hvordan vi jobber med tematikken. Styret og ledelsen har derfor vært tydelig på at vi nå må ha 2.0-versjonen av samfunnsansvar: Bærekraft (utfordringer og muligheter) må være en del av det daglige arbeidet og inkluderes i de strategiske veivalgene som tas. Dette samsvarte også godt med utålmodigheten hos flere ansatte i DNB, som ser på arbeidsplassen som et sted for å påvirke til positiv endring i samfunnet.
For oss som jobber med samfunnsansvar, er tiden vi nå er inne i, en slags forløsning. Vi får muligheten til å jobbe strategisk både nedenfra og ovenfra i organisasjonen. Alle forretningsområder har deltatt i arbeidet og identifisert hva som må gjøres i deres respektive forretnings- eller støtteområder. Vår enhet har bistått og systematisert dette arbeidet.
Ettersom samfunnsansvar ikke er et umiddelbart selvforklarende begrep, var det også tydelig at det måtte gjøres et arbeid for å sikre en felles forståelse av samfunnsansvar i konsernet. Det er derfor definert fire bærebjelker som utgjør DNBs tilnærming til samfunnsansvar, og som skal være en veiviser i strategiske diskusjoner. I korte trekk omhandler bærebjelkene at vårt samfunnsansvar er bærekraftig, finansiell verdiskaping, positiv samfunnspåvirkning, redelighet og åpenhet. Bankens forretningsområder har kommet med innspill til bærebjelkene, som er forankret hos styret og toppledelsen. Videre skal det gjøres et kommunikativt arbeid for å sikre at den enkelte medarbeider blir bevisst sitt ansvar i arbeidshverdagen. For DNB har styrets tydelige forventning om å bedre arbeidet med samfunnsansvar, vært nøkkelen til å synliggjøre behovet for endring og sikre forankring i organisasjonen.
Tiltak for å heve arbeidet med samfunnsansvar
Arbeidet med å styrke DNBs posisjon som samfunnsaktør og sikre tilliten til oss har vært et arbeid som har fått mer plass over tid. Allerede før Panama Papers begynte vi på en grundig gjennomgang av alle konsernets produkter. Hvert enkelt produkt ble vurdert, og vi diskuterte om det var behov for endringer eller avvikling. Vi konstaterte at vi måtte styrke rutinene for produktutvikling, blant annet ved å gjøre en bredere vurdering av samfunnsansvar både av nye og eksisterende produkter. Slik ga vi fødselshjelp til den såkalte Produktsjekken. Kort fortalt er den et verktøy som hjelper den eller de som utvikler et nytt produkt eller en ny tjeneste, til å ta gode vurderinger underveis, slik at spesielt samfunnsansvarsrisiko- og muligheter kan identifiseres på et tidlig stadium.
De siste par årene har vi utarbeidet såkalte sektorretningslinjer for utlån innen viktige bransjer. Dermed synliggjør vi enda tydeligere hva vi låner ut penger til, hvilke krav vi stiller til ulike bransjer, og hva vi ikke mener det er riktig å finansiere. På bakgrunn av svakhetene som ble synliggjort i forbindelse med Dakota Access Pipeline-prosjektet, deltar vi i en arbeidsgruppe som skal vurdere Ekvator-prinsippene. Viktigheten av å utarbeide gode felles retningslinjer for hele bransjen er spesielt tydelig innenfor klima, og vi er derfor også med i UNEP-FI sitt pilotprosjekt knyttet til retningslinjene gitt av TCFD 12 om bedret klimarapportering.
For tre år siden etablerte vi en funksjon for ansvarlig leverandørstyring. Da funksjonen ble etablert, ble det diskutert hvor i organisasjonen den skulle plasseres: i konsernenheten for samfunnsansvar eller i innkjøpsavdelingen? Det var ikke selvsagt at sistnevnte skulle ta det, når det også handlet om samfunnsansvar. Det har imidlertid vist seg å være en veldig riktig løsning at arbeidet ivaretas der ansvaret for innkjøp og oppfølging av leverandører faktisk skjer.
Målet er at tenkning rundt og vurderinger av bærekraft og samfunnsansvar ikke er noe som bare skjer i eller overlates til vår lille enhet, men finner sted hver eneste dag i hele organisasjonen. Det er det både evne og vilje til. Vår utfordring blir å synliggjøre og tydeliggjøre vår rolle som strategiske rådgivere og nettopp også begrense oss til den. Ansatte i en enhet for samfunnsansvar, organisert som en del av kommunikasjonsavdelingen, kan og skal ikke gjøre forretningsmessige vurderinger. Vi skal utfordre og hjelpe, men beslutningene tas og eies av linjen.
Samfunnsansvar får en helt sentral rolle i den nye strategien som er lagt frem høsten 2017. Det er nå en bred forståelse i banken for at samfunnsansvar må spenne på tvers av konsernet, og en økende forståelse for forretningsmulighetene. Samfunnsansvar skal innarbeides i alle beslutningsprosesser, og er en av fire strategiske prioriteter (sammen med innovasjonskraft, økt bruk av kundeinnsikt og kompetanseløft). For å tydeliggjøre vår samfunnsrolle skal vi jobbe strategisk med FNs bærekraftsmål, og har spesielt valgt ut FN-mål 8: anstendig arbeid og økonomisk vekst, og FN-mål 5: likestilling mellom kjønnene.
Konklusjon
«Never waste a good crisis», skal Winston Churchill ha sagt med henvisning til forholdene etter andre verdenskrig som gjorde det mulig å etablere FN. Om han brukte de ordene eller ei: Det er mye nyttig lærdom å dra ut av en krise eller tre. DNB har hatt sine oppoverbakker. Disse har vært med på å forsterke en utvikling som har vært på gang lenge: DNB skal være tydelige på hvordan vi bidrar positivt til samfunnsutviklingen, og jobbe kontinuerlig for å ta vårt samfunnsansvar.
Lærdommen og oppvåkningen var en god mulighet til å løfte, ytterligere operasjonalisere og forbedre konsernets arbeid med samfunnsansvar. Riktignok var samfunnsansvar på agendaen også før, men krisene synliggjorde nødvendigheten av et enda mer systematisert arbeid med tematikken. Så kanskje når du i fremtiden møter DNB-ere, vil de ikke flakke med blikket når de blir spurt om DNBs samfunnsansvar.
12: Task Force on Climate-related Financial Disclosures
