Fagpressenytt

I denne artikkelen skal vi argumentere for at lederskap kan balanseres mellom den formelt utpekte prosjektlederen og medlemmene i prosjektteamet, da en slik balansering har positiv effekt på prosjektresultatene (Müller & al, 2018a). En slik balansering av lederskapet betyr at den formelt utpekte prosjektlederen avgir sin myndighet i perioder og lar andre medlemmer av teamet ivareta lederskapet. Dette er hensiktsmessig fordi lederskap i prosjekter er en kompleks og krevende oppgave. Dersom vi anerkjenner behovet for balansert lederskap, blir det interessant å følge denne prosessen hvor skiftene mellom prosjektleder og ett eller flere medlemmer av teamet skjer, hva som kjennetegner denne prosessen, og hva som betinger at slike skifter skal skje relativt hyppig og på en smidig måte.
Ledelse og lederskap har fått mye oppmerksomhet de siste 20 årene innen både praksis- og forskningsfeltet. Oppmerksomheten er stadig økende. Det er vanlig å vektlegge at lederskap kan gi stor merverdi ved å bidra til samhandling og arbeid i retning av en organisasjons felles målsettinger (Bass & Riggo, 2006; Yukl, 2013). Prosjektledelse kan betraktes som å skape resultater gjennom andre (Aarseth et al., 2015). Sentrale lederoppgaver blir da å bidra til felles forståelse av prosessen og målene samt å fremme medarbeidernes motivasjon for arbeidet. Mens det er bred enighet om at lederskap kan bidra signifikant til å styrke organisasjoners prestasjoner, er det mindre enighet om hva lederskap egentlig er. Lederfunksjonen forstås ofte synonymt med en rent hierarkisk innretning (vertikal ledelse) hvor ledelse er de aktiviteter som en person som er formelt utpekt som leder, bedriver for å påvirke oppgaver og relasjoner og derigjennom resultater (Hersey & Blanchard, 1988). Basert på en slik personsentrert tilnærming til ledelse blir det vesentlig å forske på personlighetstrekk, evner og atferd (Wood, 2005). Da er det sentralt å stille spørsmål ved hva som kjennetegner og betinger god lederatferd, eller lederstil, som det ofte kalles. For eksempel drøftes det hvordan en leders personlighet eller fortolkning av en situasjon påvirker lederstilen vedkommende anlegger. Lederstil inkluderer atferd rettet både mot oppgaveløsning og relasjoner (Aarseth, 2014; Hersey & Blanchard, 1988).
Innenfor prosjektfaget har utallige forskningsbidrag søkt å identifisere sammenhengen mellom prosjektlederens lederstil, situasjonens betingelser (oppgaver og relasjoner) og prosjektets prestasjoner i ulike sammenhenger. En mer oppgaveorientert lederstil retter oppmerksomheten mot å gjennomføre de oppgaver som skal løses, mens en relasjonsorientert lederstil retter oppmerksomheten mot samarbeid, gjensidig tillit, involvering og jobbtilfredshet (Hersey & Blanchard, 2008). Et eksempel på en diskusjon som har pågått over mange år, er den om når en lederstil som vektlegger oppgaveløsning gjennom transaksjoner i form av belønninger til teammedlemmene (transaksjonsledelse), bidrar til bedre resultater i prosjektet enn en lederstil hvor den ansatte settes i sentrum, inspireres og oppfordres til nytenkning (transformasjonsledelse) - og omvendt (se for eksempel Aarseth & al, 2015; Hassan & al, 2017; Keegan & Den Hartog, 2004; Turner & Müller, 2006). Basert på en utvikling i diskusjonen om prosjektleders lederstil har anbefalingene om hvilke egenskaper og hvilken stil en prosjektleder bør ha, endret seg fra forenklet sagt at man bør være en tykkhudet pragmatiker (Hauschildt & al, 2000), til å betone emosjonelt sensitive og sosialt intelligente ledere som vektlegger relasjonelle aspekter ved ledelse av prosjekter (Müller & Turner, 2010). Det pekes på at det sentrale ved lederrollen i prosjekter er å inspirere og motivere medarbeiderne til å yte sitt beste for å skape leveranser som vil gi verdi for virksomheten i fremtiden (Shenhar, 2015).
Det finnes andre tilnærminger til ledelse. Gradvis har forskningen pekt på at vi kan øke forståelsen av lederskap ved å flytte søkelyset fra enkeltlederens kompetanser til hvordan han eller hun praktiserer (Caroll & al, 2008). Praksiser skapes i samhandling med andre, og dermed blir det naturlig å følge interaksjonen og relasjonene for å forstå hvordan lederskap fortoner seg, snarere enn å se på den enkelte leders disposisjoner. Dette betyr at vi flytter søkelyset fra lederen som person til prosessen ledelse - en prosess som skapes i samspillet mellom den formelt utpekte lederen og medarbeiderne (Hoskin, 2007). Dette gjør ledelse til en distribuert prosess hvis ansvar kan sirkulere blant ulike teammedlemmer (horisontal ledelse) og prosjektlederen (Hackman, 2002; Cox, Pearce & Perry, 2003) i prosjekter avhengig av hva situasjonen krever. Dette betyr at flere bidrar til å definere retning og struktur for prosjektteamets arbeid, gir det mening og tar ansvar for prosessene (Hackman, 2002, 2011).
Vi observerer også en gryende utvikling i praksis hvor teammedlemmer tar mer ansvar for ledelsen av oppgaver og prosesser i prosjektet. Vi tror denne tendensen vil forsterkes i fremtiden, siden det synes å bidra til at flere prosjekter lykkes i mange sammenhenger (se for eksempel Lindgren & Packendorffs (2009) litteraturstudium som peker på slike sammenhenger). For eksempel har forskning vist at oppgaver med høy kompleksitet og relativt lavt tidspress ofte løses med bedre resultater når de løses gjennom lederskap som ligger i teamet (Lindgren & Packendorff, 2009; Müller & al, 2018a). Fra perspektivet ledelse som prosess er det