Magma
02.12.2020
INNLEDNING
Byggebransjen er en svært viktig del av norsk økonomi og sysselsetting. Den er i stadig vekst og leverer store bidrag til bygging og utvikling av samfunnet, men sliter til dels med lav lønnsomhet særlig blant utførende (Bygballe et al., 2019), og har ifølge SSB en relativt høy konkursrate.1 Den er i stor grad prosjektbasert, med direkte konkurranse om hvert enkelt anbud, og den er fragmentert, med svært mange små og middels store
1. https://www.ssb.no/virksomheter-foretak-og-regnskap/statistikker/konkurs aktører som konkurrerer i de samme markedene. Det er med andre ord en bransje der det er svært viktig og utfordrende å navigere strategisk. Virksomheter og ledere står svært ofte i situasjoner der vurderinger og valg har strategisk betydning og følgelig store konsekvenser på kort og lang sikt.
Strategi som fagfelt handler om å forstå og forklare, med mange ulike innfallsvinkler, hvorfor noen virksomheter lykkes bedre enn de andre på lang sikt, og/eller om virksomheters langsiktige overlevelse (Mintzberg et al., 1998). Denne kunnskapen skal så typisk tilflyte investorer og/eller ledere for at de skal gjøre bedre analyser og beslutninger. De store diskusjonene i strategifaget er nok allmenngyldige for et bredt spekter av virksomheter, men hvis vi skal forstå de konkrete strategiske diskusjonene for en type virksomhet, må vi også forstå særtrekkene ved virksomheten og bransjen de opererer i. Det er for eksempel store forskjeller i produkter, produksjonsformer, marked og teknologi, og det som er viktige og konkrete strategiske diskusjoner for en prosessindustribedrift, vil dermed ikke være særlig relevante for en entreprenørbedrift. Særtrekkene ved bygg- og anleggsbransjen er med andre ord et viktig utgangspunkt når vi diskuterer strategisk tenkning for enkeltvirksomheter i bransjen.
Vi følger Mintzberg i at strategi ofte ikke er et direkte resultat av de aktivitetene vi benevner som strategisk planlegging eller formelle analyser (Mintzberg et al.,1998). De fleste virksomheter vil se at det som endte med å bli strategisk for virksomheten, ikke er skapt av en klar plan, men snarere spiret fram gradvis og som resultat av mange mindre steg med beslutninger, muligheter, seire og tap. Dette perspektivet har også en viss tilknytning til og støtte fra en strategitenkning som forklarer bedrifters suksess med evnen til å utvikle og utnytte strategisk viktige ressurser, ofte kunnskapsressurser.
Men der diskusjoner om markedet er relativt enkelt å forholde seg til i byggebransjen - det sørger ikke minst de dominerende anbudskonkurransene for - kan det være er mer utfordrende å oversette det ressursbaserte perspektivet (Barney, 1991; Peteraf, 1993), med strategiske ressurser eller dynamiske kapabiliteter, til noe som er lettere gjenkjennbart på virksomhetsnivået.
Kjernen i denne artikkelen er å argumentere for, blant annet gjennom et illustrerende case, at det fortsatt relativt nye praksisperspektivet innen organisasjons- og samfunnsfagene vil være fruktbart nettopp for å både gjenkjenne og forstå hvordan man kan utvikle en viktig kollektiv praksis som en strategisk viktig ressurs.
Spørsmålet er altså: Hvordan kan et praksisperspektiv på organisering understøtte strategi i byggebransjen?
Denne artikkelen er ikke empirisk, men vil bygge på en generell kjennskap til særtrekk ved bransje og virksomhetsnivå basert på egen erfaring som leder og rådgiver i bransjen, og vil også hente et illustrerende eksempel på en kollektiv strategisk praksis fra denne erfaringen.
Hovedtesen i artikkelen er i hovedsak knyttet til koblingen mellom fagfelt og praksis og argumenterer for at et
praksisperspektiv på organisering vil være et fruktbart bidrag for å se og utvikle styrker av strategisk betydning for enkeltvirksomheter i bransjen.
Vi vil først gi en grov beskrivelse av særtrekk ved bransjen, særtrekk som blant annet er viktig for at en praksis på virksomhetsnivå kan hevdes å ha en spesiell strategisk verdi. Deretter vil vi kort gjennomgå og diskutere noen hovedtrekk i strategifeltet der vi vil argumentere for at markedsanalyser og -vurderinger er relativt enkelt å forholde seg til for denne typen virksomhet, mens internanalyse og det ressursbaserte perspektivet er vanskeligere å relatere til. Vi vil lansere et praksisperspektiv, som et fortsatt relativt nytt perspektiv innen organisasjonsfagene, og argumentere for at dette perspektivet gir innsikter og et tenkesett som gjør det enklere å forstå, vurdere og utvikle kollektiv dyktighet på strategisk viktige områder.
Vi vil illustrere dette med et rikt beskrevet eksempel hentet fra en entreprenørvirksomhet og arbeidet med å utvikle en kollektiv praksis for internasjonale innkjøp, en praksis med klart potensial for å påvirke prosjektenes og virksomhetens lønnsomhet, og avslutningsvis oppsummere med hvordan vi ser at et praksisperspektiv kan bidra til utvikling av strategi.
SÆRTREKK VED OG UTFORDRINGER FOR PROSJEKTBASERT BYGGEVIRKSOMHET
Bygge- og anleggsbransjen har rundt 57-58 000 registrerte små og store virksomheter2 og har stor betydning både for samfunnsøkonomi og antall arbeidsplasser. Bransjen bygger boliger, næringsbygg og infrastruktur landet rundt, og siden det meste av dette krever stedlig aktivitet, selv om prefabrikasjon blir mer viktig, er dette en bransje som er overalt der mennesker bor, jobber og ferdes.
Byggevirksomheten er prosjektbasert. De aller fleste oppdragene som utføres, er unike, selv om de er basert på kompetanse og løsninger som er brukt i tidligere leveranser, og selv om det stadig arbeides med standardisering og industrialisering for å gjøre det unike noe mindre unikt. Generelt innebærer kjerneaktiviteten å prise, planlegge og levere noe som ikke er bygget tidligere. Det nye kan være basert på unike funksjonskrav, ny design, ny teknologi, stedlige forutsetninger, og ofte alt dette på én gang. Og leveransene skjer nesten alltid som prosjekter. En vanlig måte å beskrive leveransen av et middels til større bygg på, er at man skal skape en ny og midlertidig organisasjon på kort tid, med mange nye aktører, deretter prosjektere og planlegge, for så å produsere, tilpasse og levere med minimalt med feil og under tids
Gå til mediet1. https://www.ssb.no/virksomheter-foretak-og-regnskap/statistikker/konkurs aktører som konkurrerer i de samme markedene. Det er med andre ord en bransje der det er svært viktig og utfordrende å navigere strategisk. Virksomheter og ledere står svært ofte i situasjoner der vurderinger og valg har strategisk betydning og følgelig store konsekvenser på kort og lang sikt.
Strategi som fagfelt handler om å forstå og forklare, med mange ulike innfallsvinkler, hvorfor noen virksomheter lykkes bedre enn de andre på lang sikt, og/eller om virksomheters langsiktige overlevelse (Mintzberg et al., 1998). Denne kunnskapen skal så typisk tilflyte investorer og/eller ledere for at de skal gjøre bedre analyser og beslutninger. De store diskusjonene i strategifaget er nok allmenngyldige for et bredt spekter av virksomheter, men hvis vi skal forstå de konkrete strategiske diskusjonene for en type virksomhet, må vi også forstå særtrekkene ved virksomheten og bransjen de opererer i. Det er for eksempel store forskjeller i produkter, produksjonsformer, marked og teknologi, og det som er viktige og konkrete strategiske diskusjoner for en prosessindustribedrift, vil dermed ikke være særlig relevante for en entreprenørbedrift. Særtrekkene ved bygg- og anleggsbransjen er med andre ord et viktig utgangspunkt når vi diskuterer strategisk tenkning for enkeltvirksomheter i bransjen.
Vi følger Mintzberg i at strategi ofte ikke er et direkte resultat av de aktivitetene vi benevner som strategisk planlegging eller formelle analyser (Mintzberg et al.,1998). De fleste virksomheter vil se at det som endte med å bli strategisk for virksomheten, ikke er skapt av en klar plan, men snarere spiret fram gradvis og som resultat av mange mindre steg med beslutninger, muligheter, seire og tap. Dette perspektivet har også en viss tilknytning til og støtte fra en strategitenkning som forklarer bedrifters suksess med evnen til å utvikle og utnytte strategisk viktige ressurser, ofte kunnskapsressurser.
Men der diskusjoner om markedet er relativt enkelt å forholde seg til i byggebransjen - det sørger ikke minst de dominerende anbudskonkurransene for - kan det være er mer utfordrende å oversette det ressursbaserte perspektivet (Barney, 1991; Peteraf, 1993), med strategiske ressurser eller dynamiske kapabiliteter, til noe som er lettere gjenkjennbart på virksomhetsnivået.
Kjernen i denne artikkelen er å argumentere for, blant annet gjennom et illustrerende case, at det fortsatt relativt nye praksisperspektivet innen organisasjons- og samfunnsfagene vil være fruktbart nettopp for å både gjenkjenne og forstå hvordan man kan utvikle en viktig kollektiv praksis som en strategisk viktig ressurs.
Spørsmålet er altså: Hvordan kan et praksisperspektiv på organisering understøtte strategi i byggebransjen?
Denne artikkelen er ikke empirisk, men vil bygge på en generell kjennskap til særtrekk ved bransje og virksomhetsnivå basert på egen erfaring som leder og rådgiver i bransjen, og vil også hente et illustrerende eksempel på en kollektiv strategisk praksis fra denne erfaringen.
Hovedtesen i artikkelen er i hovedsak knyttet til koblingen mellom fagfelt og praksis og argumenterer for at et
praksisperspektiv på organisering vil være et fruktbart bidrag for å se og utvikle styrker av strategisk betydning for enkeltvirksomheter i bransjen.
Vi vil først gi en grov beskrivelse av særtrekk ved bransjen, særtrekk som blant annet er viktig for at en praksis på virksomhetsnivå kan hevdes å ha en spesiell strategisk verdi. Deretter vil vi kort gjennomgå og diskutere noen hovedtrekk i strategifeltet der vi vil argumentere for at markedsanalyser og -vurderinger er relativt enkelt å forholde seg til for denne typen virksomhet, mens internanalyse og det ressursbaserte perspektivet er vanskeligere å relatere til. Vi vil lansere et praksisperspektiv, som et fortsatt relativt nytt perspektiv innen organisasjonsfagene, og argumentere for at dette perspektivet gir innsikter og et tenkesett som gjør det enklere å forstå, vurdere og utvikle kollektiv dyktighet på strategisk viktige områder.
Vi vil illustrere dette med et rikt beskrevet eksempel hentet fra en entreprenørvirksomhet og arbeidet med å utvikle en kollektiv praksis for internasjonale innkjøp, en praksis med klart potensial for å påvirke prosjektenes og virksomhetens lønnsomhet, og avslutningsvis oppsummere med hvordan vi ser at et praksisperspektiv kan bidra til utvikling av strategi.
SÆRTREKK VED OG UTFORDRINGER FOR PROSJEKTBASERT BYGGEVIRKSOMHET
Bygge- og anleggsbransjen har rundt 57-58 000 registrerte små og store virksomheter2 og har stor betydning både for samfunnsøkonomi og antall arbeidsplasser. Bransjen bygger boliger, næringsbygg og infrastruktur landet rundt, og siden det meste av dette krever stedlig aktivitet, selv om prefabrikasjon blir mer viktig, er dette en bransje som er overalt der mennesker bor, jobber og ferdes.
Byggevirksomheten er prosjektbasert. De aller fleste oppdragene som utføres, er unike, selv om de er basert på kompetanse og løsninger som er brukt i tidligere leveranser, og selv om det stadig arbeides med standardisering og industrialisering for å gjøre det unike noe mindre unikt. Generelt innebærer kjerneaktiviteten å prise, planlegge og levere noe som ikke er bygget tidligere. Det nye kan være basert på unike funksjonskrav, ny design, ny teknologi, stedlige forutsetninger, og ofte alt dette på én gang. Og leveransene skjer nesten alltid som prosjekter. En vanlig måte å beskrive leveransen av et middels til større bygg på, er at man skal skape en ny og midlertidig organisasjon på kort tid, med mange nye aktører, deretter prosjektere og planlegge, for så å produsere, tilpasse og levere med minimalt med feil og under tids
