Ifølge en studie av Kitewheel.com mener 75 prosent av kundene at lojalitetsprogram er til for at bedriftene kan vise sin lojalitet overfor kundene. Men 67 prosent av markedsførerne mente det motsatte: at lojalitetsprogrammene er en måte for kundene å vise sin lojalitet overfor selskapet på. Åpenbart sitter ikke kundene og selskapene i samme båt.
Flyselskapene har vært svært dyktige i å utvikle av avanserte lojalitetsprogrammer. Disse er det nobelprisvinner Richard H. Thaler kaller dulting - positive dytt som leder til atferd i en ønsket retning. Ifølge ham skal aktiv bruk av slik dytting skal innfri tre krav: De skal transparente og aldri villedende, det skal være svært lett å unngå å bruke det positive dyttet, fortrinnsvis med bare et museklikk og det skal være gode grunner til å anta at den ønskede atferden vil bedre tilstanden til dem som blir dyttet på en positiv måte.
Innfrir lojalitetsprogrammer disse tre kravene? La meg gi ett tenkt og ett reelt eksempel.
To former for kundelojalitet
En gullkunde reduserte sine flyvninger i en periode fordi han var hjemmeværende med et barn. Hans lojalitet overfor SAS var ikke forandret, men reiseaktiviteten hans var i en periode satt på pause. Av statistikken så selskapet at denne gullkunden har reist mindre i det siste. De konkluderte med at han ikke lenger innfridde kravene til å være en gullkunde, og nedjusterte ham. Selskapet antar med andre ord at kundene aksepterer denne logikken uten reaksjoner. De definerer lojalitet ut fra volum og glemmer emosjonell binding. De kunne enkelt ha opprettholdt hans kundestatus - noe som ville styrket kundens gjenkjøpssannsynlighet og emosjonelle binding til selskapet.
En kollega skulle reise med British Airways (BA) til USA, men BA hadde overbooket, er vanlig praksis for å sikre seg fulle fly. 24 timer før avgang sjekket han inn på nettet for å velge midtgangssete i Economy Plus. Oslo-Heathrow var ok, men han fikk beskjed om å komme på flyplassen for den siste etappen. Dette er ikke vanlig. Men som lojal kunde med kundekortstatus over lang tid regnet han med at han ville få plass og sete i henhold til sin bestilling. Men på grunn av overbookingen nedgraderte BA ham til turistklasse og vindussete i en rekke på tre.
Hva er moralen?
Bedriftenes handlinger i disse eksemplene er en kalkulert risiko: Enten aksepterer kundene dette og blir, eller så forlater de bedriften. Det siste er det OK for bedriften fordi denne kunden var en de har råd til å miste. Rent bedriftsøkonomisk og sett i isolasjon virker dette logisk. Men kostnaden for bedriften er ikke bare tap av fremtidig omsetning fra kunden. I en prisbelønt artikkel i Journal of Service Research skriver Hogan, Lemon og Libai (2010) den virkelige kostnaden ved en tapt kunde når man også tar hensyn til effekten av negativt vareprat, som kan koste dyrt i form av redusert tilgang på nye kunder og senere diffusjon.
I tider hvor kundelojaliteten synker, er det mange bedrifter som dulter kundene for å vinne deres lojalitet, altså gjenkjøp. Men når relasjonen testes, kommer sannheten frem: Kunden behandles som en transaksjon, og ikke som en lojal kunde. Problemet er at kundene mener at lojaliteten går begge veier, og opplever dette som et tillitsbrudd.
Hva gjorde min kollega? Han skrev tre Twitter-meldinger og ett Facebook-innlegg til BA fra Heathrow, i håp om at de ville gi ham det han hadde kjøpt. Da selskapet svarte tilbake på Twitter med at overbooking dessverre skjer, skrev han en siste Twitter-melding til dem hvor han fortalte at de akkurat hadde mistet en gammel, lojal kunde.
Hans tidligere tilfredshet og lojalitet (som apostel) var nå snudd til skuffelse og hevnlyst i form av negativt vareprat på sosiale medier og i auditoriet (som terrorist). Det var vel neppe det British Airways hadde kalkulert med.
