Ved kriseledelse ikke bare erkjenner man eksistensen av dype antakelser som er til hinder for grundig planlegging av kriser - man bringer dem også opp til overflaten for å kunne konfrontere og overvinne dem. Ettersom de ikke er forventet og dermed ikke planlagt for, er det ofte de tilsynelatende minst sannsynlige krisene som antakelig vil gjøre verst skade hvis de inntreffer. I krisehåndtering er man spesielt oppmerksom på denne typen kriser. 1
Krisehåndtering dreier seg kort sagt om å håndtere sentrale antakelser. Håndtering av sentrale antakelser ligger spesielt i kjernen av kriseledelse (CL).
Risikostyring
La oss si at du er grunnlegger og administrerende direktør i bedriften SafQManufacturing, et fiktivt, men realistisk foretak. SafQ fremstiller en kritisk komponent til oljekaminer for private hjem. Hvis det oppstår feil på komponenten, kan resultatet bli at kaminen ikke slår seg på som den skal, for eksempel midtvinters. Dette er det minst dramatiske som kan skje. I verste fall kan en feil medføre alvorlig overoppheting av kaminen, med storbrann og nedbrente hjem som resultat.
I løpet av50år har man hatt noen mindre hendelser, men ingen alvorlige kriser. En sjelden gang iblant har det hendt at et hus ikke har blitt varmet opp til ønsket temperatur fordi kaminen har slått seg av for tidlig. Det ble kaldt for dem som bodde i huset, men ingen frøs ihjel. Man har aldri vært i nærheten av alvorlige problemer, for ikke å snakke om brann i full skala.
I den senere tid har det imidlertid oppstått stadig flere mindre problemer. Ettersom problemene har vært relativt små og dessuten få og sjeldne, har det ikke ringt noen varselklokker. For eksempel har det hendt at kaminen har skrudd seg av noen få grader under normalen. Men 50år er lang tids drift uten større problemer. Derfor driver SafQ sin virksomhet videre ut fra en overordnet antakelse om at det er svært lite sannsynlig at en av komponentdelene skal svikte; si én til en million. (SafQ har ikke noe solid vitenskapelig, dvs. statistisk grunnlag for tallet på 1 til en million - det er bare en av bedriftens oppleste og vedtatte sannheter.) Selv om et hus til en verdi av ti millioner brant ned til grunnen, og bedriften ble saksøkt, ville en sannsynlighet på én til en million med et idømt erstatningsbeløp på hundre millioner kroner likevel tilsvare bare 100kroner i gjennomsnitt! SafQ ville overhodet ikke ha problemer med å betale ut 100kroner i mange omganger. Om det så brant ned 1000hus, ville det fortsatt bare koste SafQ gjennomsnittlig 100000kroner. Et slikt regnestykke tar selvfølgelig ikke hensyn til alle pengene som ville gå tapt som følge av negativ omtale og reaksjoner blant interessenter som for eksempel sentrale investorer og offentlige reguleringsinstanser innen helse og sikkerhet.
Tallet på 100kroner er basert på den tradisjonelle risikostyringens logikk. La oss si at vi har en likevektig mynt. Hvis vi kastet den hundre ganger, ville vi anta at mynten ville lande med kronesiden opp 50ganger og myntsiden opp 50ganger. (Selv om mynten er likevektig, er det faktisk fortsatt mulig å få 70kast med mynt og 30kast med kron, og alle andre fordelinger av mynt og krone så lenge de til sammen teller 100. Selv om sannsynligheten er forsvinnende liten, er det dessuten også teoretisk mulig at en likevektig mynt lander med kronesiden opp 100ganger på rad.) La oss videre si at hver gang mynten lander med kronesiden opp, vinner vi en tier, og hver gang den lander med myntsiden opp, taper vi tjuekroner. Gjennomsnittlig ville vi da vente å vinne 50ganger ti kroner minus 50ganger tjue kroner, eller å tape 500kroner. Altså 50 x 10 -50 x 20 = -500.
Altså: Antall ganger eller sannsynligheten for at mynten lander med kronesiden opp, ganger pengebeløpet man vinner eller taper når mynten lander på en bestemt side, tilsvarer gjennomsnittlig det totale pengebeløpet man venter å vinne eller tape. I sannsynlighetsteori kalles denne fremgangsmåten forventet verdi, altså gjennomsnittlig hvor mye penger vi venter å vinne eller tape. RISIKO i risikostyring tilsvarer forventet verdi. Kort sagt: risiko tilsvarer det samlede gjennomsnittlige pengebeløpet man venter å vinne eller tape.
Dessverre er det mange og ganske alvorlige problemer forbundet med denne tilsynelatende enkle fremgangsmåten. Selv med et stort historisk tallgrunnlag vet man sjelden nøyaktig eller med sikkerhet sannsynligheten for at noe vil mislykkes eller lykkes i dag eller i morgen. Vil man ekstrapolere ut fra historiske nedtegnelser, må man basere seg på den sentrale forutsetningen og antakelsen om at fremtiden vil bli som fortiden. Man må også gå ut fra den sentrale antakelsen om at forutsetningene som lå til grunn for tilbakelagte prestasjoner, også vil ligge til grunn for fremtidige prestasjoner. Dette forutsetter at man kjenner eller kan anta hvilke forutsetninger som gjaldt tidligere. Selv om man kjenner disse forutsetningene, kan de fortsatt forandre seg, ofte drastisk og plutselig, uten at man nødvendigvis er klar over dem.
Metoden forutsetter også at vi vet, igjen med sikkerhet, hva konsekvensene vil være av å lykkes eller mislykkes. I mange situasjoner har vi ikke den kunnskapen som kreves for å kunne vite dette. Vi kjenner for eksempel ikke alle konsekvenser av avsetning av giftig atomavfall og risikoen forbundet med dette som vi skaper for fremtidens sivilisasjoner.
Fremgangsmåten er også mangelfull i den forstand at vi aldri opplever de forventede eller gjennomsnittlige kostnadene forbundet med å lykkes eller mislykkes. Vi opplever de faktiske kostnadene forbundet med å lykkes eller mislykkes. Hvis et hus til en verdi av ti millioner kroner brenner ned, er det med andre ord sannsynlig at det vil koste mer enn ti millioner kroner å bygge det opp igjen til dagens standard.
Tilsvarende problemer oppstår hvis vi i stedet for å bruke data tyr til matematiske modeller for å beregne sannsynlighet eller konsekvens. 3 Av denne og andre grunner er jeg ekstremt skeptisk til de måtene risikostyring oftest brukes på. Det betyr ikke at jeg aldri beregner risiko, men at jeg beregner risiko og bruker beregningene på en helt annen måte.
Hvis jeg for eksempel jobber med en organisasjon, vil jeg som regel dele inn en gruppe på rundt 30personer i minst fire undergrupper. Den ene gruppen får beskjed om å vurdere en situasjon hvor det for eksempel er både svært sannsynlig at en katastrofe vil ramme byen deres, og at den vil medføre store kostnader. En annen gruppe får beskjed om å vurdere en situasjon hvor det er lite sannsynlig at en slik katastrofe vil ramme byen deres, men at den ville medføre store kostnader hvis den faktisk inntreffer. Enda en gruppe får beskjed om å vurdere forutsetningen om at en katastrofe er svært sannsynlig, men vil medføre lave kostnader. Endelig skal den siste gruppen vurdere forutsetningen om at en slik katastrofe er lite sannsynlig og vil medføre lave kostnader.
Begrunnelsen for å ha fire grupper som eksplisitt tar for seg samme hendelse belyst fra fire forskjellige ståsteder er at antakelsene som ligger til grunn for å bruke risikostyring, er for kritiske til at man kan støtte seg til ett enkelt tall som gir seg ut for å representere 'den faktiske risikoen' forbundet med en kritisk situasjon. Jeg kan ikke få gjentatt mange nok ganger at jeg er ekstremt tilbakeholden med å stole på ett enkelt tall som gir seg ut for å måle risiko. Man kan ikke stole på ett enkelt tall uten å kjenne til antakelsene som ligger til grunn for det. Poenget er at det er ekstremt viktig å bringe sentrale antakelser opp til overflaten og drøfte dem.
Det er også en annen og like urovekkende side ved risikostyring. Ettersom risiko beregnes ved å multiplisere sannsynligheten for at en hendelse vil finne sted - ved å måle konsekvensene i kroner og øre, dødsfall, personskader, og så videre - angis det vanligvis en nedre grense for sammenlikning av flere risikofaktorer. Det vil si at risikofaktorer rangeres ut fra forventet verdi, og de som havner under en bestemt nedre grense, ignoreres som regel. Det betyr at katastrofer som 11.september, som er svært lite sannsynlige, men har store konsekvenser, normalt ignoreres. I krisehåndtering ignorerer man overhodet ikke slike risikoer, det vil si potensielle kriser. Tvert imot gjør man i krisehåndtering alt man kan for å identifisere og studere dem. Nettopp derfor er det at jeg foretrekker krisehåndtering.
Det er også et annet like urovekkende aspekt ved risikostyring. Hvis man beregner mulig risiko uten å legge planer for hvordan den skal håndteres, har man i beste fall gjort bare halve jobben. Hvilken nytte har vi av å kjenne omfanget av en risiko, hvis vi ikke vet hvordan vi skal håndtere den - før, under og etter at den har funnet sted - forutsatt selvfølgelig at vi i utgangspunktet har beregnet omfanget av risikoen korrekt? Dette er også en av grunnene til at jeg foretrekker krisehåndtering fremfor risikostyring, altså fordi krisehåndtering er systemisk, mens risikostyring ikke nødvendigvis er det.
Hvorfor er metoden med risikostyring så utbredt, når den er forbundet med så store problemer? Risikostyring appellerer til høyteknologiske miljøer hvor man forgaper seg i vitenskap og teknologi. Til tross for alle sine svakheter og begrensinger har risikostyring en ferniss av presisjon, nøyaktighet og hard vitenskap. Risikostyring brukes dermed til å sikre virksomheter juridisk og politisk beskyttelse. Man kan hevde at man har brukt de beste og mest oppdaterte verktøy som er å oppdrive, til å beskytte seg og offentligheten mot vidtrekkende skade. Men som vi har sett, er risikostyring alt annet enn hard vitenskap. Metoden baserer seg på utallige antakelser, mange av dem ubevisste.
(En viktig digresjon her er at INGEN form for vitenskap kan være gjennomgående hard. All vitenskap hviler på et fundament av kritiske antakelser. Jeg kaller helt bevisst ikke slike antakelser myke, slik altfor mange dessverre gjør, fordi man ved å kalle dem myke undergraver betydningen av dem. En av de mest sentrale antakelsene som ligger til grunn for risikostyring, er at den kan brukes i komplekse situasjoner. Begrepet forventet verdi, som ligger til grunn for risikostyring, ble utviklet historisk for relativt enkle situasjoner så som å kaste kron og mynt, kaste terninger og trekke kort fra en bunke. Disse situasjonene er tilstrekkelig strukturerte til at sannsynligheten for og konsekvensene av ulike hendelser så som at mynten lander på samme side 50ganger på rad, eller at man trekker et ess fra en kortstokk, kan beregnes. Men med mindre man postulerer noen svært sterke antakelser, kan begrepet forventet verdi med andre ord ikke brukes i alle mulige komplekse situasjoner.)
Jeg kan ikke få understreket klart nok at selv om vi var i stand til å måle risiko presist og sikkert, vil ikke det i seg selv nødvendigvis gjøre det lettere å håndtere den, fordi det å måle noe ikke automatisk betyr at man håndterer det. Det store økonomiske tilbakeslaget i 2008 viste at en rekke av bankene som hadde vært ansett som for store til å svikte, i praksis ba sine avdelinger for risikostyring om å holde fred. Det var altfor mange penger å tjene på risikoutsatte og ulovlige transaksjoner til å la seg lamme av overivrige risikovurderinger, selv om risikoberegningene mange ganger lå tett opptil realitetene.
Med disse begrensningene i mente vil jeg nå gå over til krisehåndtering. Jeg er sterk tilhenger av krisehåndtering, men det ville likevel være uredelig å ikke innrømme at også krisehåndtering har sine begrensninger. Vi kan ikke alltid vite om vi er godt nok forberedt idet en faktisk krise oppstår. Likevel mener jeg at krisehåndtering har en mer systematisk og systemisk oppbygning enn risikostyring.
Krisehåndtering
Hvis SafQ fulgte prinsippene for proaktiv krisehåndtering - altså kriseledelse - ville bedriften lenge før de første alvorlige faresignalene ha begynt å fange opp tidlige faresignaler om både potensielle og reelle problemer med sine varmekomponenter. (Vær oppmerksom på at man i risikostyring ikke nødvendigvis fanger opp tidlige faresignaler om potensielle risikoer, selv om man kan gjøre det.) Store foretak og offentlige instanser fanger normalt opp oppdatert, daglig informasjon om salg, inntekter, kostnader og utgifter. De samler også inn bunker med informasjon om kunder, klienter og alle de betjener generelt. Når det er i organisasjonens direkte interesse, vil de altså samle inn all slags informasjon. Dette er spesielt tilfellet i stordataens tidsalder, hvor organisasjoner samler inn og prosesserer tonnevis av data for å forstå kundene sine bedre og på den måten selge mer av sine produkter og tjenester. Gitt uroen den senere tid om all informasjon som amerikanske myndigheter i all hemmelighet innhenter om sine egne innbyggere, er det like stor grunn til å bekymre seg over private organisasjoner som over offentlige organisasjoner.
De som praktiserer proaktiv krisehåndtering, innhenter også egnet informasjon om potensielle problemer forbundet med sine produkter og tjenester. Denne informasjonsinnhentingen er ikke perfekt på noen som helst måte, men er likevel et uttrykk for at de involverer seg i den beste formen for krisehåndtering: å forebygge kriser før de skjer, og dermed også før de er for store til å kunne håndteres på en ordentlig måte. Innhenting av tidlige varselsignaler er en av bærebjelkene i kriseledelse.
En aktuell digresjon her er amerikanske myndigheters offentlige nettsted Affordable Health Care, som millioner av mennesker hadde store problemer med for en tid tilbake. Det viser seg at president Obama før problemene inntraff, var informert om stor sannsynlighet for at det ville oppstå alvorlige problemer med dette nettstedet. 4 Denne informasjonen er stikk i strid med presidentens påstand om at han ikke var informert på forhånd om alle problemene med nettstedet. Hvor godt han ble informert, er selvfølgelig en annen sak. Det faktum at denne informasjonen har kommet offentligheten til gode, avdekker imidlertid en annen viktig side ved kriser: I dagens 24/7, høyspente nyhetsunivers finnes det få hemmeligheter, om noen. Man er nødt til å opptre som om alt av viktig, verdifull informasjon man eier og har, på ett eller annet tidspunkt vil bli avdekket - det finnes ikke noe alternativ. Dette berører et annet sentralt aspekt ved kriseledelse, nærmere bestemt det å planlegge lang tid i forveien hva man vil si og gjøre hvis det kommer ut kritisk informasjon om en selv eller organisasjonen.
For å kunne fange opp signaler om potensielle kriser er man nødt til å tenke bredt rundt hvilke typer kriser som kan og vil ramme organisasjonen, bransjen, samfunnet, sivilisasjonen eller planeten som sådan. Også dette er et viktig og sentralt aspekt ved kriseledelse. Hvis vi går tilbake til vårt eksempel med SafQ igjen, kunne problemene med virksomhetens varmekomponenter ha oppstått hvor som helst i bedriften.
Problemene kan for eksempel ha startet i fasen for utforming av komponenten. Komponentene kan være feil utformet fra starten av. Hvis det var tilfellet, er det kanskje avdelingen for kvalitetskontroll som ikke har gjort jobben sin ettersom de ikke har fanget opp at komponentene ikke holder mål. Eller kanskje er det en misfornøyd medarbeider som har tuklet med loggen fra inspeksjonene som er utført som ledd i kvalitetskontrollen. Det kan med andre ord dreie seg om et lovbrudd. Kanskje står en av arbeidslederne, topplederne eller styremedlemmene i ledtog med en av SafQs hovedkonkurrenter. De kan ha egeninteresse i at SafQ produserer komponenter med feil.
Avdelingen for informasjonsteknologi (IT) kan være involvert hvis de ikke har gjort jobben sin eller det er tuklet med viktig informasjon. Ettersom SafQs komponenter inneholder databrikker, og maskinene som lager komponentene, styres av datamaskiner, er det stort potensial for å tukle med og deaktivere viktig informasjon. Kanskje er det noe galt med selve brikkene, og kanskje har det ikke vært gjennomført grundig nok inspeksjon av dem. La oss si at det inntraff en naturkatastrofe som påvirket driften av viktige maskiner. La oss si at økonomiske nedgangstider gjorde det nødvendig å si opp sentrale medarbeidere i SafQ, eller at de selv valgte å takke for seg. La oss si at de medarbeiderne som var igjen, slet med lav moral og til og med drev med sabotasje. La oss si at media fanget opp problemene i SafQ og la to og to sammen - knyttet denne informasjonen opp mot nedbrente hus som følge av svikten i bedriftens komponenter. Og til slutt, la oss si at med mindre SafQs deler ble produsert skikkelig, ville de utgjøre en alvorlig trussel for miljøet.
Det som er interessant og viktig med alle disse tenkte tilfellene, er at de ikke bare representerer ulike faktorer som kan utløse en alvorlig krise i SafQ - de representerer også forskjellige typer kriser. Kriser kan bunne i informasjon, økonomi, kriminalitet, medieomtale, miljø, og så videre. Se figur1 ovenfor.
Figur 1 Typer kriser.
Figur1 presenterer en liste med kriser klassifisert ut fra to hoveddimensjoner: 1)krisens opprinnelse, og 2)om den skyldes primært tekniske eller menneskelige/organisatoriske faktorer. Figur1 skiller mellom de krisene som oppstår innenfra, eller internt, i en organisasjon, og de som oppstår eksternt. Hele denne dimensjonen samsvarer med en kombinasjon av Carl Jungs skille mellom introvert/ekstrovert og sansing/intuisjon. Forskjellen ligger i faktorer som vurderes på kort sikt og/eller som interne i en organisasjon, og de som vurderes i et lengre tidsrom og/eller befinner seg eksternt, altså utenfor organisasjonen. Dette er et avgjørende skille fordi krisehåndteringen varierer med disse.
Figur1 skiller også mellom kriser som primært er forårsaket av tekniske/økonomiske sammenbrudd eller faktorer, og kriser som er forårsaket av sammenbrudd knyttet til folk / organisasjon / sosiale forhold. Dette skillet tilsvarer Jungs dimensjon tenke/føle. Forskjellen finner vi mellom de krisene som primært eller umiddelbart kan spores tilbake til menneskelige handlinger (så som rykter, terrorisme), og de som primært eller mer umiddelbart kan spores til tekniske eller økonomiske faktorer (så som fiendtlige oppkjøp, feil på anlegg).
Figur1 gir grunnlag for en annen form for systemanalyse og tankegang. En sentral implikasjon i figuren er at alle organisasjoner i et systemperspektiv ikke bare må forberede seg på minst én krise i hver kvadrant eller celle - det er verre enn som så: Hver eneste krise i hver eneste celle kan opptre som årsak til og/eller effekt av alle andre grunner til kriser. Det vil altså nærmere bestemt si at ingen krise noen sinne utgjør én enkelt, veldefinert krise. Alle kriser er snarere en serie med flere kriser. Typisk fungerer det slik at hver krise utløser en kjedereaksjon med flere kriser. Hvis organisasjonen ikke er forberedt på en serie med flere kriser, er den ikke kriseberedt.
Jeg kan ikke få understreket nok at for mye av de ulike faktorene og typene kriser som opptrer enten alene eller i kombinasjon, uansett hvilken, kan utløse alle de andre krisene. Alle typer kriser kan være årsak til og/eller effekt av alle de andre. Kort sagt utgjør de ulike faktorene og typene kriser et tett sammenvevd system. Nettopp derfor er det at krisehåndtering og kriseledelse er systemiske av natur. Krisehåndtering og kriseledelse må skje systematisk for overhodet å kunne gjennomføres effektivt.
De organisasjonene som har best kriseberedskap, er innforstått med dette. De ikke bare forbereder seg på minst én av de ulike typene kriser - de trekker streken mellom prikkene og skjønner sammenhengene. De forbereder seg ikke på enkeltstående kriser uavhengig av alt annet. De antar med andre ord IKKE at enhver stor krise vil opptre isolert og uavhengig av alt annet.
Det er ikke slik at kriseberedte organisasjoner er perfekt på noen som helst måte. De opplever som alle andre organisasjoner også kriser. Men fordi de er forberedt, opplever de langt færre av dem, og de kommer seg på beina igjen mye raskere med langt færre skader, færre rettssaker og mindre inntektstap enn organisasjoner som ikke er beredt. Kriseutsatte organisasjoner er derimot ikke forberedt. Nettopp derfor er det at de er så mye mer sårbare for kriser. 5
De dypeste antakelser
En av Sigmund Freuds viktigste oppdagelser var menneskets forsvarsmekanismer og hvordan de fungerer. Forsvarsmekanismer er sinnets måte å beskytte oss mot vonde hendelser og situasjoner på. Stilt overfor muligheten for død, alvorlig skade, seksuelle overgrep og så videre, kan menneskesinnet for eksempel ganske enkelt stenge av og fornekte realitetene. Det kan blokkere og på den måten fullstendig fornekte eksistensen av eller vissheten om visse smertefulle hendelser. Eller det kan avvise realitetene. Sinnet kan erkjenne eksistensen av alvorlige trusler, men redusere omfanget av dem i vesentlig grad slik at de er mulig å bære rent psykologisk. I møte med en menneskeetende tiger kan menneskesinnet for eksempel redusere trusselen til en liten, harmløs katt.
Noen tyr til idealisering og stormannsgalskap. I slike tilfeller kan personen lure seg selv til å tro at han eller hun er Supermann eller Superkvinne, og dermed i stand til å håndtere og overvinne enhver utfordring som måtte komme seilende.
Andre projiserer sitt indre kaos utad ved å gi noe eller noen andre skylden for sin egen harde skjebne. Menneskesinnet kan dele inn en trussel i ulike strengt atskilte kategorier slik at personen ser trusselen (eller registrerer den med synet), men ikke setter sammen lukten og lyden forbundet med den fordi det vil være overveldende og paralyserende å sette alle inntrykkene sammen. Noen tyr til intellektualisering, hvor man kvitter seg med en trussel ved å rasjonalisere og tenke den vekk.
Mitroff og hans medarbeidere 6 oppdaget direkte paralleller mellom organisatoriske og individuelle forsvarsmekanismer. Organisasjoner bruker også ulike forsvarsmekanismer til å lure seg selv til å tro at de ikke er utsatt for kriser. Hvis det stemte, ville de ikke være nødt til å involvere seg i proaktiv krisehåndtering. I praksis fungerer de ulike forsvarsmekanismene som organisasjonens antakelser om hvorfor man ikke trenger å tenke på kriser, fordi man ikke er utsatt for dem.
Fornektelse tar dermed form som usårlighet, for eksempel: Vi er usårlige som organisasjon, ingenting kan bryte oss ned! Avvisning opptrer i formen: Krisene har ingen vesentlig innvirkning på oss. Idealisering blir: Vi har overhodet ingen problemer. Stormannsgalskap blir: Vi kan håndtere og respondere på hva som helst. Derfor er det ikke nødvendig å planlegge og forberede seg på kriser. Projisering blir: Noen andre har skylden for alle problemene våre. Og inndeling i kategorier antar formen: Kriser kan ikke påvirke hele systemet vårt.
Det skulle være unødvendig å påpeke at slike antakelser stikker dypt. De gjør det så godt som umulig for en organisasjon bare å erkjenne muligheten for kriser, for ikke å snakke om å ta dem på alvor og dermed planlegge og forberede seg på dem.
Oppsummerende bemerkninger
Denne artikkelen har gitt en kritisk gjennomgang av essensen i risikostyring kontra krisehåndtering og kriseledelse, og sammenliknet og kontrastert dem.
Krisehåndtering og kriseledelse graver kort sagt dypere. Disse metodene ikke bare erkjenner eksistensen av dype antakelser som er til hinder for reell kriseplanlegging, men forsøker å bringe slike antakelser opp til overflaten hvor de kan konfronteres og forhåpentligvis overvinnes. Antakelsene jeg har identifisert, ikke bare hemmer effektiv iverksetting av krisehåndtering og kriseledelse, men undergraver alle større initiativer og programmer i en organisasjon.
I praksis dreier krisehåndtering og kriseledelse seg om å håndtere sentrale antakelser.
Endelig gir diskusjonen en solid heuristikk for tenkning rundt, planlegging for og forberedelse til kriser. Alle organisasjoner må ikke bare tenke gjennom nøyaktig hvilken form de ulike typene kriser kan anta i deres organisasjon og i deres konkrete sett med omstendigheter, men må være spesielt oppmerksom på de krisene man mener det er minst sannsynlig vil finne sted, og dermed erfares. De krisene man antar det er minst sannsynlig at vil oppstå, er nettopp de krisene som mest sannsynlig vil gjøre størst skade i økonomisk, psykologisk, mediemessig og annen forstand. Slik verden er i dag, utsetter man seg for stor fare om man lar være å tenke på det utenkelige!
Artikkelen er oversatt fra engelsk av Ane Sjøbu.
1: Denne artikkelen er basert på Everybody's Business: Reclaiming the True Management Skills in Business Higher Education, Ian I. Mitroff, Can M. Alpaslan og Ellen O'Connor, Palgrave Macmillan, New York, 2014.
2: Litteraturen om risikostyring og krisehåndtering er for omfattende til å kunne gi en komplett oversikt over litteratur. Det nedenstående er kun ment som en innføring for interesserte lesere:Michel Crouthy og Dan Galai, The Essentials of Risk Management, McGraw Hill, New York, 2014; Dominic Elliott, Elan Swatz og Brahim Herbane, Business Continuity Management: A Crisis Management Approach, Routledge, New York, 2001; Ian I. Mitroff, Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable, John Wiley, New York, 2004; Lina Sveden, red. Ethics and Crisis Management, IAP, Charlotte, N.C. 2011.
3: Se Ian I. Mitroff, The Unbounded Mind: Breaking the Chains of Traditional Thinking, Oxford University Press, New York, 1993.
4: Roberta Rampton og Bohan, Caren, Obama was briefed earlier in year on health website problems, REUTERS website, Washington, onsdag 20.november,http://www.reuters.com/article/2013/11/20/us-usa-healthcare-idUSBRE9AI18...
5: Can M. Alpaslan og Ian I. Mitroff, Swans, Swine, and Swindlers: Coping with the Threat of Mega-Crises and Mega-Messes, Stanford University Press, Palo Alto, CA. 2011.
6: Ibid.
Forfatter: Ian I. Mitroff
