I denne artikkelen vil vi behandle og belyse enkelte prinsipper for eierstyring og selskapsledelse relatert til styrearbeid. Med prinsipper for eierstyring og selskapsledelse (engelsk: corporate governance) menes et sett med prinsipper for hvordan selskaper bør ledes, organiseres og administreres, og hvilke interesser organiseringen skal tilgodese.
Den norske anbefalingen for eierstyring og selskapsledelse retter seg hovedsakelig mot børsnoterte selskaper og selskaper som ifølge regnskapsloven skal gjøre rede for sine prinsipper og praksis vedrørende eierstyring og selskapsledelse. I hovedsak gjelder dette selskaper med aksjer notert på regulerte markeder i Norge, herunder både Oslo Børs og Oslo Axess samt sparebanker med noterte egenkapitalbevis. Anbefalingen kan også være hensiktsmessig for ikke-børsnoterte selskaper med spredt eierskap, og hvor aksjene er gjenstand for regelmessig omsetning.
Någjeldende utgave av anbefalingen kom 30. oktober 2014. Det er nylig avklart at det ikke vil gjøres endringer i anbefalingen i 2016.
Formålet med anbefalingen er at noterte selskaper skal ha eierstyring og selskapsledelse som klargjør rolledelingen mellom aksjeeiere, styre og daglig ledelse utover det som følger av lovgivningen. Det uttales i anbefalingen at [g]od eierstyring og selskapsledelse vil styrke tilliten til selskapene og bidra til størst mulig verdiskaping over tid, til beste for aksjeeiere, ansatte og andre interessenter.
Kapittel 9 i anbefalingen inneholder anbefalinger relatert til styrets arbeid. Kapittel 10 i anbefalingen gjelder risiko og intern kontroll, og er en presisering av styrets tilsynsansvar.
Styrets forvalter- og tilsynsansvar
Selskapets styre har det overordnede ansvaret for forvaltningen av selskapet, og skal føre tilsyn med dets virksomhet. Disse oppgavene er å regne som styrets hovedoppgaver, og følger av aksje- og allmennaksjeloven 6 12 og 6 13. I aksjelovene 6 12 fastsettes at styret skal sørge for forsvarlig organisering av virksomheten, og skal fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet. Styret kan også fastsette retningslinjer for virksomheten. Styret skal videre holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling, og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll. Etter aksjelovene 6 13 første ledd skal styret føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig.
I selskaper med omfattende virksomhet i utlandet kan det være utfordrende for styret å føre tilstrekkelig tilsyn med denne virksomheten. Vi kommer nærmere tilbake til styrenes ansvar og oppgaver i forbindelse med antikorrupsjonsarbeid senere i artikkelen.
I henhold til kapittel 10 i anbefalingen for eierstyring og selskapsledelse skal styret påse at selskapet har god intern kontroll og hensiktsmessige systemer for risikostyring i forhold til omfanget og arten av selskapets virksomhet. Internkontrollen og systemene bør også omfatte selskapets verdigrunnlag og retningslinjer for etikk og samfunnsansvar.
Det er presisert i kommentaren at anbefalingen om risikostyring og intern kontroll er en presisering av styrets tilsynsansvar. Det uttales at formålet med risikostyring og intern kontroll er å håndtere, ikke eliminere risikoer knyttet til vellykket virksomhetsutøvelse, og å styrke kvaliteten på den finansielle rapporteringen. Videre skal effektiv risikostyring og god intern kontroll bidra til å sikre aksjeeiernes investeringer og selskapets eiendeler. Det er i kommentaren til anbefalingen videre angitt at intern kontroll omfatter retningslinjer, prosesser, oppgaver, adferd og andre forhold som legger til rette for målrettet og effektiv virksomhet i selskapet, og som gjør det mulig å håndtere forretningsrisiko, operasjonell risiko, risiko for overtredelse av lover og forskrifter, samt annen risiko som er av betydning for oppnåelse av selskapets forretningsmål. Dessuten statueres at intern kontroll skal bidra til å sikre at selskapet opererer i samsvar med relevante lover, forskrifter og interne retningslinjer for virksomheten, herunder selskapets verdier og retningslinjer for etikk og samfunnsansvar.
I selskaper med statlig eierskap har det den senere tid vært mye mediefokus på samfunnsansvar, etikk og antikorrupsjonsarbeid. Det har vært hevdet at stortingsmelding nr. 27 (2013 2014) Et mangfoldig og verdiskapende eierskap (eierskapsmeldingen) fokuserer for mye på profitt fremfor samfunnsansvar. Herunder har professor dr. juris Beate Sjåfjell ved Universitetet i Oslo hevdet dette i en kronikk i Aftenposten i april 2016. I punkt 7 i Statens prinsipper for god eierstyring, som gjelder virksomheter med statlig eierskap, er det presisert at styret har det overordnede ansvaret for forvaltningen av selskapet, og skal ivareta en uavhengig kontrollfunksjon overfor selskapets ledelse på vegne av eierne. Det uttales videre at selskaper med statlig eierandel skal opptre etisk forsvarlig. Bærekraft og samfunnsansvar er integrert i statens eieroppfølging. Statens forventninger kommuniseres og følges opp i dialogen med selskapene. Forventningene til selskapenes arbeid med samfunnsansvar tas særlig opp på et årlig møte om samfunnsansvar. I dette møtet er et av spørsmålene som tas opp, hvorvidt selskapet har retningslinjer og tiltak for å redusere risikoen for korrupsjon.
Deloittes styreromundersøkelse
Deloitte har nylig publisert resultatet av en undersøkelse av hvilke problemstillinger som opptar styremedlemmer. 271 styremedlemmer fra 20 land i Europa, Midtøsten og Afrika deltok i undersøkelsen som ble gjennomført i februar og mars 2016. 13 av respondentene var norske. Rapporten ble publisert i juni 2016 og er tilgjengelig for nedlasting i sin helhet på Deloittes hjemmesider.
Rapporten viser hva styremedlemmer identifiserer som de viktige spørsmål og problemstillinger styrene har arbeidet med i løpet av de siste 12 måneder, og hva de forventer vil være øverst på agendaen i de neste 12 til 24 måneder. Seks ulike aspekter innen eierstyring og selskapsledelse blir berørt i Deloittes undersøkelse, herunder strategi og risiko, innovasjon, cybersikkerhet, godtgjørelse til ledende ansatte, rekruttering til styret og styrets evaluering av sin kompetanse og sitt arbeid.
Nøkkelfunn
48 prosent av alle respondentene mente at cyber-risiko stod høyt på styrets agenda. Imidlertid svarte mindre enn halvparten av styremedlemmene at deres organisasjon i dag hadde en handlingsplan på plass for å håndtere cyber-sikkerhet.
Nesten 90 prosent av styremedlemmene i Europa, Midtøsten og Afrika som deltok i undersøkelsen, var fornøyd med styrets håndtering av risiko og risikostyring.
Styrene ser mer optimistisk på utsiktene for vekst, og sammenholdt med foregående 12-månedersperiode vurderer de egen konkurranseevne som bedre på kort til mellomlang sikt.
Undersøkelsen viser at styrets bekymringer tidligere i stor grad har dreiet seg om bedriftens evne til kostnadsreduksjon og kapitalstyring. Disse bekymringene er nå redusert.
Når det gjelder styrenes evne til å sette innovasjon på agendaen, er det store forskjeller mellom land og bransjer. Styremedlemmer i Tyskland, Irland og Italia synes å være opptatt av dette. Dette kan forklares ved at de har en etablert entreprenørskapskultur samt at myndighetene i disse landene har en uttalt satsing på oppstartbedrifter.
Norske styremedlemmer er for det meste opptatt av det samme som andre styremedlemmer i EMEA, herunder strategi, forvaltning av kapital og reduksjon av kostnader. Et annet viktig norsk fokusområde er lederlønninger, og norske styremedlemmer er opptatt av sammenhengen mellom lønn og bonus og langsiktig verdiskapning for selskapet. Når styremedlemmene ser inn i fremtiden, tror de at viktige forhold vil være organisasjonsstruktur og innovasjon. Dette vil i så fall innebære et skifte fra fokus på kostnadsreduksjon til fokus på vekst. I løpet av de siste 12 månedene hadde norske styremedlemmer også fokusert på problemstillinger rundt korrupsjon og etikk.
Strategi og risiko
Næringslivet endres i høyt tempo, og det er derfor nødvendig at selskapets strategi kan tilpasses forandringer i relevante markeder samtidig som fokus fortsatt skal være på selskapets langsiktige mål for å skape aksjonærverdier. Således bør strategiske planer være fleksible. Ledelsen kan være under press om løpende å fokusere på innovasjon, å oppnå og opprettholde konkurransefortrinn samt bevare et godt omdømme. Det er imidlertid risiko forbundet med strategiske beslutninger, og tiltak eller initiativer kan iverksettes på feil tidspunkt.
Oppfatningene av risiko vil selvsagt variere. Det vil være risiko forbundet med strategiske beslutninger, herunder relatert til investeringer, markedsekspansjon, generell konkurranse og styrets generelle vilje til å satse. Det vil imidlertid også være risiko knyttet til mangel på handling, for eksempel å unnlate å tilpasse selskapets strategi til endringer i markedet, slik at selskapet blir mindre konkurransedyktig.
Vi spurte våre respondenter om kvaliteten på styrets beslutningsprosesser relatert til strategi og risiko, og om deres bevissthet rundt omdømmerisiko. Våre spørsmål om strategi og risiko var knyttet til tre forhold. For det første spurte vi om i hvilken grad risikostyring var integrert i strategiske beslutninger på styrenivå. Videre ble respondentene bedt om å vurdere kvaliteten på informasjonen som ble presentert for styret, relatert til slike beslutninger. Dessuten ble omdømmerisiko tatt opp som et særskilt tema.
Hele 88 prosent av respondentene svarte at de var enige eller helt enige i at risikostyring var godt integrert i styrets beslutningsprosesser.
Figur 1 Risikostyring i strategiske beslutningsprosesser. Risikostyring er godt integrert i styrets beslutningsprosesser.
Kilde: Deloitte analysis 2016
Synspunktene til styremedlemmer fra ulike land varierte. Flertallet av respondentene i Frankrike, Finland, Italia, Norge, Sveits og Tyrkia var svært enige i at risikostyring er godt integrert i styrets beslutningsprosesser. I et bransjeperspektiv var den største andelen av styremedlemmer som var enige i påstanden, tilknyttet finansielle tjenester, hvor det også i mange jurisdiksjoner er påkrevet med en egen komité som skal håndtere risikospørsmål. Videre var det høy grad av enighet blant styremedlemmer innen kraftbransjen.
Samlet sett tyder svarene på at styrene forstår behovet for å tilpasse selskapets strategi til endrede forhold innenfor en effektiv ramme av risikostyring. I alle fall er det slik styremedlemmene selv ser det. Innhold og fokus i diskusjonene rundt styrebordet er egnet til å gjøre veloverveide beslutninger relatert til selskapets strategi, og hensyntar risikobetraktninger.
Som nevnt ble styremedlemmene også spurt om kvaliteten på informasjonen de mottok, relatert til risiko og strategiske beslutninger. Respondentene ble bedt om å svare på hvor enige de var i at de mottok hensiktsmessig informasjon relatert til denne type beslutninger, både i form av kvalitet, aktualitet og fokus. I noen land svarte en relativt stor andel av respondentene at de var svært enige i at de mottok hensiktsmessig informasjon, herunder Norge sammen med Frankrike, Sør-Afrika og Tyrkia. Til sammenligning svarte langt flere styremedlemmer, spesielt i Tyskland, Polen, Irland og Storbritannia, at de var enige, men ikke svært enige, i at de mottok hensiktsmessig informasjon. Dette kan tyde på at mange av respondentene synes informasjonen de mottar, er akseptabel, men at det er rom for forbedring.
De fleste styrer legger mye vekt på materiale utarbeidet eller forberedt av selskapets administrasjon eller ledelse. Andre kilder til informasjon kan være rapporter fra intern eller ekstern revisor, granskingsrapporter, forretningsplaner eller markedsanalyser og tilbakemeldinger fra ansatte.
Det er ingen overraskelse at det legges stor vekt på informasjon utarbeidet av administrasjonen. Kvaliteten på informasjonsflyten mellom ledelse og styre er derfor av avgjørende viktighet for effektive styrebeslutninger og god selskapsledelse. Styrene trenger imidlertid å forstå bakgrunnen for informasjonen som gis, og bør utfordre ledelsen vedrørende kvaliteten på det som presenteres. I saker som av ulike årsaker er av stor viktighet, kan det være avgjørende å få en objektiv vurdering av saken før styret fatter sin beslutning. Etter vår mening vil et aktsomt styremedlem alltid stille spørsmål vedrørende den informasjonen som fremlegges, spesielt hva gjelder informasjon relatert til risikobetraktninger. Videre skal styrets medlemmer foreta en selvstendig og uavhengig vurdering av saken som skal avgjøres, og kan dermed ikke stole blindt på det som er forberedt og fremlagt fra administrasjonen.
Etikk og omdømmerisiko
Som nevnt viser Deloittes undersøkelse at norske styremedlemmer de siste 12 måneder har fokusert på problemstillinger rundt korrupsjon og etikk.
Bekymringer rundt mulige etikkbrudd står høyt på styrenes agenda. Samtidig fortsetter tvilsom forretningspraksis å tiltrekke seg betydelig medieoppmerksomhet.
Det kan ta flere år å gjenopprette en omdømmeskade. Mange av våre respondenter ga uttrykk for at det er viktig å starte med å erkjenne at konsekvensene av manglende overholdelse av lover, regler og etiske retningslinjer kan være alvorlige. Styremedlemmene ble spurt i hvilken grad omdømmerisiko vurderes på styrenivå. Bare 70 prosent av de spurte var enten enige eller svært enige i påstanden om at styret de sitter i, med jevne mellomrom vurderer tiltak og retningslinjer for å håndtere etikkbrudd, og evaluerer den tilknyttede risikoen for bedriftens omdømme. Et relativt stort antall respondenter (13 prosent) var enten uenige eller sterkt uenige i utsagnet, og mange av disse var fra land som Østerrike, Frankrike, Tyskland og Storbritannia samt Midtøsten. Se nærmere detaljer i figur 2.
Figur 2 Tilbakemeldinger på påstand om at styret regelmessig vurderer omdømmerisiko/etikkspørsmål. Styret vurderer regelmessig selskapets systemer for å håndtere brudd på etiske retningslinjer (for eksempel bedrageriforsøk, menneskerettighetsbrudd, bøter) og evaluerer tilknyttet omdømmerisiko.
Kilde: Deloitte analysis 2016
Det var store variasjoner i responsen mellom ulike bransjer. Innen profesjonelle tjenester, biovitenskap og finans var en stor andel av de spurte styremedlemmene enig i at styret regelmessig vurderer omdømmerisiko og etikkspørsmål, mens det blant annet i offentlig sektor var en stor andel styremedlemmer som var uenig i påstanden.
Dette siste funnet er svært interessant i lys av den senere tids debatt i Norge vedrørende statlig eierskap og korrupsjon. Forfatterne tviler likevel på at styremedlemmer i norske offentlig eide virksomheter er blant dem som har svart at de er uenige i at styret med jevne mellomrom vurderer etiske spørsmål. Vi begrunner dette særlig med at eierskapsmeldingen inneholder tydelige uttalelser om viktigheten av selskapenes samfunnsansvar.
De overordnede tilbakemeldinger viste betydelige variasjoner i praksis blant styrene i håndtering av slike spørsmål. Mange respondenter uttalte at styrets behandling av saker relatert til omdømmerisiko er hendelsesbasert, ved at styret behandler slike saker etter at en konkret hendelse har inntruffet. Hendelsesbaserte tiltak mot omdømmerisiko innebærer at slike problemstillinger ikke blir gitt tilstrekkelig oppmerksomhet i alle styrerom.
Totalt 21 prosent av respondentene oppgir at styret de sitter i, vurderer disse problemstillingene med jevne mellomrom, og dette synes å være vanlig praksis i Frankrike og Tyskland. Hva gjelder bransjer, virker det å være sterkest bevissthet rundt omdømmerisiko hos respondenter innen forbruksvarer og biovitenskap, mens vi i andre enden av skalaen finner selskaper i offentlig sektor og entreprenørbedrifter. I offentlig sektor og i entreprenørbransjen var det ingen av våre respondenter som uttalte at kontroll med omdømmerisiko var forankret i organisasjonens kultur, eller at det ble foretatt systematiske gjennomganger av slik risiko.
Igjen er det interessant at virksomheter i offentlig sektor scorer lavt på denne type spørsmål. Om vi skal legge til grunn at norske respondenter ikke er blant disse, synes det nærliggende å anta at det er stort forbedringspotensial innen denne sektoren internasjonalt.
De fleste av våre respondenter var enige om at de må fokusere på å håndtere omdømmerisiko i styrerommet, der styrets medlemmer kan være et forbilde for alle andre i organisasjonen, og at tonen for bedriftskulturen settes på toppen. Imidlertid uttrykte bare 16 prosent av våre respondenter et behov for styrene for å forstå implikasjonene av potensielle etikkbrudd, og verdien av eventuelle tiltak og kontrolltiltak for å begrense risikoen.
Korrupsjon, risiko og konsekvenser
Det er ingen som lenger tror at norske selskaper ikke kan bli innblandet i korrupsjonssaker. Selv om Norge ifølge Transparency Internationals korrupsjonsindeks er verdens femte minst korrupte land, har saker fra de siste årene vist at korrupsjon forekommer oftere enn vi liker å tro.
En del av forklaringen er den selvsagte: Norsk næringsliv er en del av den globale verden. Norske selskaper opererer i land hvor korrupsjonsrisikoen er betydelig større enn i Norge. Faktum er at store deler av verden er mer korrupt enn Norge. Vest-Europa, USA, Canada og Australia er i det store og hele på nivå med Norge. I resten av verden er korrupsjonsrisikoen med noen unntak høyere, til dels langt høyere.
Dette leder frem til at det er betydelig mer utfordrende å operere i land med mer utbredelse av korrupsjon. Jo mer utbredt korrupsjon er i landet, desto større risiko er det for at selskapet kan bli viklet inn i korrupsjonssaker. Historien har vist at enkelte selskap kan ha undervurdert at spillereglene kan være annerledes i utlandet.
Befatning med korrupsjon kan være svært ødeleggende for et selskap, ikke minst omdømmemessig. Dette vil særlig gjelde når noen i selskapet, eller noen som har befatning med selskapet, betaler en bestikkelse. Hvor mye omdømmet svekkes, kommer blant annet an på hvor mye av hjemmeleksen sin om antikorrupsjon selskapet har gjort på forhånd. Denne hjemmeleksen kan også få stor betydning strafferettslig.
Etter norsk rett risikerer selskaper foretaksstraff i form av bøter dersom noen i selskapet har vært innblandet i å gi noen en bestikkelse. Den amerikanske FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) har lang rekkevidde, og kan ramme også norske selskaper, da det ikke er mye tilknytning til USA som kreves før et selskap faller inn under amerikansk jurisdiksjon. Norske selskap kan også rammes av UK Bribery Act.
Et selskap som ilegges straff for korrupsjon, risikerer også utelukkelse fra offentlige anbudskonkurranser. Med de store, negative konsekvenser en korrupsjonssak kan ha, både faktisk og rettslig, bør styret sette selskapets antikorrupsjonsarbeid høyt på agendaen.
Et sentralt poeng er at norsk straffelov åpner for at et selskap kan slippe foretaksstraff dersom selskapet har et godt antikorrupsjonssystem; det samme er tilfellet med UK Bribery Act. Det er også åpninger for reduksjon av straffen etter amerikanske regler.
Antikorrupsjon på agendaen
Det første steget mot et godt antikorrupsjonssystem er at styret selv sørger for å få tilstrekkelig opplæring i og forståelse av den korrupsjonsproblematikk og -risiko selskapet kan bli eksponert for.
Tonen på toppen er et sentralt element i alt antikorrupsjonsarbeid. En klar og tydelig forventning fra selskapets styre om nulltoleranse for korrupsjon har en signaleffekt for hele virksomheten. Tonen fra toppen er også et relevant punkt i vurderingen av eventuelt strafferettslig ansvar. En måte å befeste tonen på toppen er styrets interesse i og engasjement for selskapets antikorrupsjonsarbeid. Styret bør uttrykke en klar forventning om at selskapet har et robust antikorrupsjonsprogram.
Når det gjelder oppfølging av antikorrupsjonsarbeidet, er det sentralt at selskapets antikorrupsjonssystem er effektivt og virksomt, og at dette holdes ved like og forbedres løpende. Såkalt paper-compliance er ikke tilstrekkelig i dagens verden.
Antikorrupsjon må tilpasses risikoen
Risikoen for korrupsjon vil variere med geografisk marked og segment. Det bærende prinsipp er at antikorrupsjonsarbeidet må tilpasses risikoen. Er risikoen høy, kreves det et annet fokus enn ved lav risiko. Det sentrale utgangspunkt er derfor at det må foretas en risikovurdering. Skal et selskap for første gang inn i et land med høy grad av korrupsjon, er det ganske sikkert at selskapets eksisterende antikorrupsjonssystem (tilpasset norske forhold) må endres og innskjerpes. Det kan for eksempel kreves en svært grundig opplæring i antikorrupsjon av selskapets ansatte som skal stasjoneres ute.
Relevante spørsmål som kan stilles, er:
Er det foretatt adekvate risikovurderinger i forhold til å gå inn i et nytt marked?
Hvordan er utbredelsen av korrupsjon?
Er korrupsjon en del av lokale kulturen?
Hva kreves av opplæring av lokale ansatte?
Hva må gjøres av endringer og oppgraderinger av selskapets nåværende antikorrupsjonssystem?
Hvem samarbeider selskapet med?
Mange korrupsjonssaker viser at risikoen for å bli eksponert er størst hvor en tredje part er involvert, og/eller hvor selskapet i forskjellige sammenhenger ikke har full kontroll.
Styret bør forvente at det gjøres en grundig jobb på forhånd, herunder å undersøke hvem man skal samarbeide med. På den måten kan risikoen for å havne i dårlig selskap begrenses så mye som mulig.
Det kan være at det ved en bakgrunnssjekk dukker opp røde flagg. Det viser seg for eksempel at agenten er i slekt med en innflytelsesrik, høytstående statstjenestemann, eller at en minister har en kontrollerende aksjepost i den potensielle samarbeidspartneren. Når man er på vei inn i ukjent terreng, er det viktig å lære seg mest mulig om terrenget på forhånd.
Styret bør forvisse seg om at det foreligger adekvate systemer for bakgrunnssjekker og oppfølging, blant annet av joint venture-partnere, agenter og mellommenn, og selskap hvor man er mindretallsaksjonær uten kontrollerende innflytelse.
Varslingskanaler og behandling av tips om mulig korrupsjon
Videre bør styret forvisse seg om at selskapet har et tilfredsstillende varslingssystem, og at selskapet har planer for å håndtere varsling om korrupsjon i selskapet eller hos en av selskapets samarbeidspartnere.
Forfattere: Mari Elisabeth Wetlesen, Arnt Kvitberg Angell
