Fagpressenytt

Den mest radikale formen for omstilling en organisasjon kan oppleve, innebærer at spillereglene i bransjen endres fundamentalt og eksisterende produkter, tjenester, forretningsmodeller og kompetanse mister sin verdi, mens nye forretningsmuligheter tar over. Antallet konferanser om disrupsjon tyder på at forståelsen (og kanskje også frykten) for radikal endring så absolutt er til stede i norsk næringsliv. Samtidig knytter det seg stor usikkerhet til hvor raskt og akkurat hvordan ny teknologi og nye rammevilkår vil påvirke den enkelte bedrift og bransje. Mange ledere og ansatte har et genuint ønske om å radikalt fornye virksomheten, men inntektene stammer gjerne fra dagens forretning. Etablerte virksomheter må derfor drive radikal fornyelse samtidig som dagens butikk opprettholdes og effektiviseres. Dette er en krevende øvelse, spesielt i bedrifter som har hatt stor suksess med dagens forretningsidé. Så hvordan få det til?
En kjent organisatorisk modell som muliggjør radikal fornyelse samtidig som dagens forretning ivaretas, er den tohendige løsningen (på engelsk ambidextrous solution). Denne løsningen ble introdusert av Tushman og O'Reilly for over tyve år siden (Tushman & O'Reilly, 1996). Det handler om å dele ulike oppgaver strukturelt ved å etablere en ny organisatorisk enhet med ansvar for radikal fornyelse. Det er ikke snakk om en tradisjonell forsknings- og utviklingsavdeling (FoU), men likner mer på forretningsutvikling (diversifisering) hvor det etableres en ny forretningsenhet som skal drive med noe ganske annet enn kjernevirksomheten. Forskjellen er at den tohendige løsningen eksplisitt legger til rette for at det nye som utvikles, om nødvendig skal kunne konkurrere med eksisterende produkter og tjenester. Argumentet er at det er bedre å kannibalisere seg selv enn å overlate det til konkurrenter og nykommere. Men samtidig med radikal fornyelse skal den etablerte forretningen effektiviseres.
Det finnes en stor forskningslitteratur som dokumenterer bruken og effektene av den tohendige løsningen (for en god oversikt, se O'Reilly & Tushman, 2013). Empiriske studier av internasjonale bedrifter innenfor avisbransjen (USA Today), matvarebransjen (Nestlé) og mediebransjen (BBC) tyder på at løsningen kan fungere på tvers av bransjer. En rekke casestudier og bøker går i dybden og viser hvordan den tohendige løsningen fungerer i praksis på bedriftsnivå (se for eksempel O'Reilly & Tushman, 2016). Det har også etter hvert vokst frem alternative løsninger og variasjoner av den tohendige løsningen (Birkinshaw, Zimmermann & Raisch, 2016), men strukturell deling er fortsatt den mest kjente av disse. Anekdotiske eksempler tyder på at den tohendige løsningen også er godt kjent i norsk næringsliv. Virksomheter som Schibsted, DNB og Telenor har tatt i bruk varianter av løsningen.
Toppledelsens viktige rolle har vært fremhevet og studert, men det skrives forbløffende lite om utøvelse av ledelse i de nyetablerte enhetene. Dette er overraskende, da det hjelper lite å etablere en ny enhet med mandat å fornye dersom ledelsen i den nye enheten opplever dårlige rammebetingelser for å kunne levere på mandatet. I motsetning til entreprenører arbeider nye enhetsledere innenfor et større system, og et sentralt spørsmål handler om hvor autonome de egentlig er, og hvordan de håndterer eventuelle avhengigheter i det større systemet. For uansett hvor støttende toppledelsen opptrer, vil jobben i hovedsak måtte gjøres innenfor den nye enheten. I denne artikkelen skal vi derfor ta et nytt blikk på den tohendige løsningen ved å se den fra den nye enhetsledelsens perspektiv. Mens den tohendige løsningen legger opp til strukturell deling og stor grad av autonomi, stiller vi spørsmålet: Hvor autonome opplever nye enhetsledere at de er i den tohendige løsningen, og hvordan håndterer de eventuelle avhengigheter for å kunne levere på sitt mandat om å fornye radikalt?

TEORI: DEN TOHENDIGE LØSNINGEN
O'Reilly og Tushman (1996; 2013) har systematisk bygget opp empiriske bevis som tyder på at etablerte aktører kan lykkes med å håndtere radikal endring og innovasjon dersom de tar i bruk den tohendige løsningen.
Utfordringene med å omstille store, etablerte organisasjoner er godt kjent både for ledere og forskere. Samtidig som virksomheter videreutvikler og styrker sine kjernekapabiliteter og blir mer og mer effektive, vokser tregheten og motstanden mot større endringer frem (Leonard-Barton, 1992). Styrken ved skala, effektivitet og lang erfaring kan fort bli en av de største utfordringene dersom radikal fornyelse blir nødvendig. Organisasjoner har en tendens til å utvikle et sterkt immunforsvar mot endringer (Kegan & Lahey, 2009). Jo mer suksess bedriften har hatt med det etablerte, dess større kostnad og risiko oppleves ved å endre og fornye seg (O'Reilly & Tushman, 2016).
Ifølge O'Reilly & Tushman (2004; 2016) er det nettopp derfor en etablert organisasjon bør strukturelt dele radikal nytenkning fra kontinuerlig forbedring av det eksisterende. Ifølge disse forskerne er separasjon avgjørende, samtidig som tilhørigheten til den etablerte virksomheten utgjør et viktig konkurransefortrinn vis-a-vis entreprenører. Den nye enheten kan trekke på ressurser og kompetanse fra den etablerte virksomheten, mens entreprenører ofte må kjempe hardt for å sikre seg tilstrekkelige ressurser og nødvendig kompetanse.
Den strukturelle delingen sikrer at den nye enheten kan trekke på noe av det etablerte, samtidig som den utvikler seg til noe helt distinkt. For å unngå smitteeffekter og å bli spist opp av den etablerte kulturen, bør den nye enheten ifølge teorien plasseres så langt unna (geografisk og/eller organisatorisk) etablerte enheter som mulig. Siden enhetene har ulike mandat og oppgaver, vil ansatte kunne spesialisere seg. De som ønsker å jobbe med etablerte produkter og tjenester, får mulighet til å videreutvikle og forbedre disse, mens de som ser muligheter i radikalt nye måter å jobbe på, kan søke seg til den nye enheten. Ansatte som er endringsvillige, søker seg dermed til endring, mens ansatte som er skeptiske eller trenger noe mer tid på å omfavne det nye, kan få lov til å konsentrere seg om det etablerte.

I en startfase vil den nye enheten kunne bli utfordret av det etablerte på grunn av trusselen om kannibalisering. Strukturell deling og et mandat fra toppledelsen om radikal fornyelse betyr ikke at ny enhet automatisk er fredet. I praksis har det vist seg at risikoen for kannibalisering i de fleste bransjer er noe overdrevet. Papiravisene eksisterer fortsatt og lever relativt fint side om side med nettavisene og andre nyvinninger. Det etablerte og det nye vil kunne sameksistere over lang tid, og det er nettopp denne sameksistensen av tilsynelatende paradoksale oppgaver som den tohendige løsningen muliggjør. Usikkerheten knyttet til akkurat når tidsmessig nye produkter, tjenester og forretningsmodeller tar over, blir derfor håndtert innenfor modellen.
På konsernnivå opprettholder virksomheten dagens inntektsstrømmer, mens fremtidige forretningsmuligheter utvikles i den nye enheten. Denne typen omstilling vil som alle andre endringer innebære noen kostnader. Her handler kostnaden om at den nye enheten ikke kan forventes å bringe inntekter og overskudd umiddelbart. I tillegg til trusselen om kannibalisering er ressursallokering til en enhet som ikke bidrar med inntekter og lønnsomhet, en viktig grunn til at etablerte enheter vil utfordre den nye enheten. Toppledelsen får derfor en helt sentral rolle i å sikre at den nye enheten får økonomiske rammer som gjør at den kan levere på sitt mandat, slik at den tohendige løsningen virker etter hensikten.

TOPPLEDELSENS VIKTIGE ROLLE
Toppledelsen utgjør en kritisk suksessfaktor i den tohendige modellen. Mens ansatte i de ulike enhetene får anledning til å spesialisere seg, må toppledelsen balansere og utvikle tohendighet. Toppledelsen må legge til rette for at den nye enheten skal kunne lykkes, samtidig som den etablerte virksomheten vies tilstrekkelig oppmerksomhet. Det er fem viktige aspekter toppledelsen må håndtere (O'Reilly & Tushman, 2011):

1. Etablere en overordnet strategisk retning som legitimerer den tohendige løsningen.
2. Utvikle en felles visjon og overordnete verdier som virker samlende på enheter som ellers får lov til å utvikle sine egne separate kulturer.
3. Sikre eierskap for den tohendige løsningen hos en samlet toppledelse: Insentiv- og belønningssystemer må være basert på løsningen.
4. Sikre separat, men samstemt, arkitektur slik at målrettet integrasjon kan finne sted på senior- og taktisk nivå, for å utnytte ressurser som ligger i det etablerte systemet.
5. Evne å håndtere konflikter, ikke minst knyttet til ressursallokering.

Det er enighet om at nye enheter må gis stor grad av autonomi slik at det er mulig å utvikle distinkte kapabiliteter, prosesser og en separat identitet. Enheten skal bevisst bygges opp helt annerledes enn resten av organisasjonen.

HVA KREVES AV DEN NYE ENHETSLEDELSEN?

Ifølge den tohendige løsningen skal den nye enheten bygges opp med helt andre mål, oppgaver, kompetanse, struktur, kontrollsystemer, kultur og en annen ledelsesrolle. O'Reilly og Tushman (2004) sammenlikner den nye enheten med etablerte enheter slik det er skissert i tabell 1.
Nye enheter bør med andre ord få lov til å organisere seg og utvikle seg i en helt annen retning enn den etablerte virksomheten, mens toppledelsen ivaretar en viss integrasjon mellom disse. Målsettingen om innovasjon betyr at fornyelse blir en sentral oppgave, hvilket krever kompetanse på entreprenørskap. Strukturen i den nye enheten vil være løsere enn i den etablerte, og kontroll- og belønningssystemer bør knyttes opp mot milepæler og vekst fremfor marginer og produktivitet. Kulturen må tuftes på tempo og fleksibilitet, og det blir viktig at ansatte tør å ta risiko og eksperimentere. Lederrollen vil derfor bære preg av å være visjonær og involverende fremfor toppstyrt og kontrollerende.

METODE: PILOTSTUDIE BASERT PÅ TRE CASE
For å undersøke hva som kreves av ledelsen i de nyetablerte enhetene, designet vi en komparativ casestudie med utgangspunkt i tre nylig etablerte enheter innenfor ulike bransjer. Kvalitative casestudier egner seg godt til å belyse fenomen som er lite kjent, fordi de gir et innblikk i fenomenet i sin naturlige kontekst. Samtlige bedrifter opererte innenfor modne bransjer som hadde eksistert i mange år og kunne betegnes som vellykkede med tanke på produserte resultater. Ett viktig kriterium ved utvelgelse av case var at de nye enhetene skulle muliggjøre radikale (potensielt disruptive) endringer. Et annet var at kannibaliseringsproblematikken måtte være til stede, siden etablerte enheter da vil kunne føle seg truet.
Data består av intervjuer med lederne i de tre enhetene som skal sikre radikal fornyelse. Informasjon som var offentlig tilgjengelig, ble samlet inn som bakgrunnsinformasjon i forkant av intervjuene. Formålet med intervjuene var å danne et bilde av den tohendige løsningen fra perspektivet til de nye enhetslederne samt undersøke hvilke avhengigheter som kan ligge i den tohendige løsningen, og hvordan kan disse håndteres. Dataene ble først analysert for hvert enkelt case og deretter sammenliknet på tvers. Analysene er først og fremst beskrivende og bør betraktes som en pilotstudie som skal danne et utgangspunkt for videre studier.

INTRODUKSJON AV TRE CASE
Finans. En ny enhet (NyFin) ble etablert i forbindelse med en konsernomfattende omorganisering i slutten av 2017. Forretningsområdet «nye forretningsmuligheter» ble opprettet med flere underenheter. Vi tar utgangspunkt i en slik underenhet med mandat til å drive frem innovasjon innenfor bankvirksomheten. På grunn av nye reguleringer (PSD2) er bankene pålagt å tilgjengeliggjøre og dele mer informasjon enn det som tidligere har vært praksis. En konsekvens av dette er at kontakten med sluttbrukere svekkes, men samtidig oppstår det muligheter for å etablere nye kontakter og relasjoner innenfor forretningssegmentet. Man går fra mange sluttbrukere (business-toconsumer) til færre (business-to-business) løsninger. Dette vil medføre store endringer for hele bransjen. NyFin er opprettet for å møte de endrede rammebetingelsene. Tanken er å utvikle nye tjenester basert på mer åpent tilgjengelig informasjon. Utfordringen ligger i å utvikle nye tjenester som oppleves som verdiskapende og dermed utløser betalingsvillighet. I sin ytterste konsekvens handler mandatet om «å lage en konkurrent til VIPPS». Risikoen for kannibalisering ligger i enhetens mandat, og en vellykket leveranse vil påvirke etablerte enheter på ulike (både positive og negative) måter. Enheten ledes av en person med tung erfaring innen innovasjon og entreprenørskap fra andre bransjer, men begrenset erfaring fra finans. Den bemannes av seks-åtte ansatte med i hovedsak teknologisk kompetanse.
Telekom. Den nye enheten (NyTele) ble etablert i utlandet for å søke etter og utvikle nye forretningsmuligheter og vekstmotorer. Dette vil som regel handle om helt andre typer tjenester enn tradisjonell telekommunikasjon, men gjerne koplet opp mot telekomtjenester. Enheten er lokalisert i en annen verdensdel enn hovedkontoret, slik at den er geografisk atskilt. Den ledes av en person med tung erfaring innenfor Telekom og bemannes av i underkant av 30 ansatte som er rekruttert både eksternt og internt. Dersom enhetens investeringer er vellykket, kan nye forretningsområder etter hvert komme til å dominere, men ikke nødvendigvis på bekostning av det etablerte. En viss risiko for kannibalisering er allikevel til stede.
Helse. En ny enhet (NyHelse) ble etablert i nye lokaler for å revolusjonere behandling av en gruppe pasienter. En nasjonal vurdering av denne pasientgruppen resulterte i et pålegg om endring fra myndighetene, og sykehusene valgte ulike løsninger for å svare på dette. Enheten ble etablert for å drive pasientbehandling på I en startfase vil den nye enheten kunne bli utfordret av det etablerte på grunn av trusselen om kannibalisering. Strukturell deling og et mandat fra toppledelsen om radikal fornyelse betyr ikke at ny enhet automatisk er fredet. I praksis har det vist seg at risikoen for kannibalisering i de fleste bransjer er noe overdrevet. Papiravisene eksisterer fortsatt og lever relativt fint side om side med nettavisene og andre nyvinninger. Det etablerte og det nye vil kunne sameksistere over lang tid, og det er nettopp denne sameksistensen av tilsynelatende paradoksale oppgaver som den tohendige løsningen muliggjør. Usikkerheten knyttet til akkurat når tidsmessig nye produkter, tjenester og forretningsmodeller tar over, blir derfor håndtert innenfor modellen.
På konsernnivå opprettholder virksomheten dagens inntektsstrømmer, mens fremtidige forretningsmuligheter utvikles i den nye enheten. Denne typen omstilling vil som alle andre endringer innebære noen kostnader. Her handler kostnaden om at den nye enheten ikke kan forventes å bringe inntekter og overskudd umiddelbart. I tillegg til trusselen om kannibalisering er ressursallokering til en enhet som ikke bidrar med inntekter og lønnsomhet, en viktig grunn til at etablerte e