Magma
03.12.2019
INTRODUKSJON
I 1994 skal Bill Gates ha uttalt at folk trenger banktjenester, men ikke banker. Frem til nylig har banktjenester nesten utelukkende vært levert av banker, noe som førte til at folk trengte banker enten de likte det eller ikke. De siste årene har vi derimot sett en rekke tegn på at dette er i endring, ved at både gamle og nye aktører utenfor bank og finans (heretter kalt
ikke-finansaktører) har begynt å levere finansielle tjenester. Apple, Google og Facebook har alle omfattende satsinger på betalingstjenester, Tesla tilbyr både forsikring og finansering til sjåfører, Amazon tilbyr finansiering til små og mellomstore bedrifter som selger sine produkter via amazon.com, mens de kinesiske teknologigantene Alibaba og Tencent gjør alt det ovenstående og mer. Tilsvarende har vi her hjemme sett at Coop har kastet seg på betalingsformidling, mens en rekke ikke-finansaktører nå tilbyr både forbrukslån og forsikring.
En fellesnevner for mange av disse eksemplene er at de finansielle tjenestene ikke utgjør kjernen i det selskapene leverer til kundene sine. Tjenestene er snarere komplementære elementer til forretningsmodeller som har helt andre verdiforslag enn dem man finner hos tradisjonelle finansaktører. Facebook leverer som nevnt betalingstjenester, men skaper primært verdi for brukerne ved å fasilitere interaksjon med andre mennesker og verdi for annonsører ved å tilby særdeles skreddersydd markedsføring. Tesla skaper primært verdi for kundene ved å levere en topp elektrisk bil med fantastiske kjøreegenskaper og en rekke komplementære tilleggstjenester - ikke gjennom å formidle forsikring. Og Amazon sin netthandel skaper primært verdi for sine tilbydere ved å gi dem tilgang til millioner av kunder - ikke ved å formidle kredittrammer.
Formålet med denne artikkelen er å vise hvordan slike forretningsmodellinnovasjoner utgjør en økende trussel for etablerte finansaktører. Selv om mange tenker på nye teknologianvendelser knyttet til for eksempel kunstig intelligens (AI) og blokkjedeteknologi som de største utfordringene etablerte finansaktører nå står overfor, utgjør ikke disse teknologiene i seg selv en trussel. Trusselen kommer når selskaper bruker slike teknologier som innsatsfaktorer for forretningsmodellinnovasjoner, med det formål å levere bedre på kundenes behov enn det de etablerte finansaktørene leverer. Vi vil også vise hvorfor denne typen innovasjon fra aktører som allerede opererer i andre bransjer, ofte utgjør en betydelig større trussel for etablerte aktører i bank og finans enn det nye fintech-oppstartsbedrifter gjør.
Vi starter med å forklare hva som menes med en forretningsmodell, før vi ser nærmere på hvordan teknologisk utvikling er blitt en svært viktig driver for forretningsmodellinnovasjon. Videre viser vi hvordan og hvorfor forretningsmodellinnovasjoner fra aktører i andre bransjer kan skape substitusjonstrusler i bankog finansbransjen, før vi illustrerer poengene våre med internasjonale eksempler på innovasjoner innen betaling, finansering og forsikring. Avslutningsvis kommer vi med et sett med anbefalinger om hvordan man kan ruste seg til å møte slike substitusjonstrusler fra andres forretningsmodellinnovasjoner.
HVA ER EN FORRETNINGSMODELL?
Alle bedrifter har en forretningsmodell, men ikke alle bedriftsledere har et bevisst forhold til hva denne forretningsmodellen faktisk er (Saebi, 2016). Noe av grunnen til dette er nok rett og slett at mange ledere heller ikke har klart for seg hva som egentlig menes med en forretningsmodell.
Enkelt forklart er en forretningsmodell en konkretisering av hvilke kunder en bedrift retter seg mot, hva man tror disse kundene ønsker, hvordan forretningen settes opp for å skape denne kundeverdien, og hvordan den samtidig kaprer en andel av verdien selv (Teece, 2010). Det er flere måter å visualisere eller konkretisere en forretningsmodell på, og mange har nok vært borti praktiske verktøy som for eksempel Business Model Canvas av Ostenwalder og Pigneur (2012). Felles for alle er at de (på litt ulike måter) beskriver de fire viktigste elementene i en bedrifts forretningsmodell: i) verdiforslaget, ii) valg av kunde/målgruppe, iii) verdileveranse, og iv) verdikapring (Saebi, 2016). Se også figur 1.
Verdiforslaget definerer hva selskapet tilbyr kundene sine. En beskrivelse av verdiforslaget dekker hvilke produkter og tjenester som tilbys, hvilke kundebehov som dekkes, og hvordan dette tilbudet skaper en merverdi utover tilbud fra konkurrerende aktører. Et verdiforslag kan være transaksjonsbasert ved at man selger produkter eller tjenester til en stor kundegruppe til lavere pris eller bedre kvalitet enn konkurrentene (f.eks. dagligvarehandel eller bankog forsikringstjenester til personmarkedet). Det kan være relasjonsbasert ved at man søker å skape merverdi for kundene gjennom behovsstyrt skreddersøm av løsninger (f.eks. konsulentselskaper eller bank- og forsikringstjenester til virkelig store bedrifter). Eller det kan være plattformbasert ved at verdi skapes ved å fasilitere kontakt og senke transaksjons- og koordineringskostnadene mellom kjøper og selger (f.eks. lendo.no eller finn.no).
Målgruppe definerer hvem som er målet for virksomhetens verdiforslag. Denne beskrivelsen vil tydeliggjøre hvem verdiforslaget er relevant for, og hvem det ikke er relevant for, noe som også innebærer en konkretisering av hvilke markeds- og kundesegmenter bedriften retter seg mot. Eksempel på målgrupper kan være personmassemarked og småbedriftsmarked, eller mer avgrensede undersegmenter som unge voksne og fintech-oppstartsbedrifter.
Verdileveranse definerer hvordan virksomheten skaper, kommuniserer og når ut til målgruppen med verdiforslaget. Dette innebærer en konkretisering av de viktigste aktivitetene som må utføres og ressursene som skal gjøre bedriften i stand til å utføre disse. Virksomheter kan her enten utføre aktivitetene selv eller sikre dem utført gjennom partner-/leverandørbidrag. For eksempel kan selve kundeleveransen være direkte (gjennom egen salgsstyrke eller nettsalg) eller indirekte (gjennom partnerbutikker eller grossister).
Verdikapring definerer hvordan et selskap skal kapre en attraktiv del av den verdien de er med å skape. Denne beskrivelsen innebærer en konkretisering av inntektsmodellen og rasjonalet bak den. Inntektsmodeller kan være basert på salg av produkt (f.eks. salg av klesprodukt), bruksavgift (f.eks. bruk av bankkreditt eller strømforbruk), abonnementspris (f.eks. månedspris på treningsmedlemskap), freemium-modeller (f.eks. Skype og Spotify), leiepris (f.eks. bil- eller boligleie), lisenspris (f.eks. lisens på programvare), provisjon (f.eks. meglerhonorar ved salg av eiendom) og reklame (f.eks. YouTube). Rasjonalet for valgt modell må tydeliggjøre hva som skal gjøre bedriften i stand til å lykkes med den skisserte inntektsmodellen, for eksempel ved å beskrive hva som tilsier at bedriften kan å ta en høyere abonnementspris enn konkurrentene.
Ved å konkretisere elementene i en bedrifts forretningsmodell får man en bedre forståelse av de viktigste antagelsene en bedrift har om hvordan de skal skape og kapre verdi. Eller sagt på en annen måte: En forretningsmodell blir en representasjon av de fundamentale valgene en virksomhet gjør for å sikre lønnsomhet og videre eksistens. Samtidig blir det også lettere å forstå logikken som ligger bak andres verdiskaping og verdikapring. For eksempel vil den klassiske forretningsmodellen i personbankmarkedet typisk være basert på å tilby egenproduserte betalings-, sparings-, investerings- og finansieringstjenester (verdiforslag) til den voksne befolkningen i markedsområdet (målgruppe) gjennom fysiske og nettbaserte kanaler (verdileveranse). Inntektsmodellen er i hovedsak basert på rentemarginer og avgifter tilknyttet disse egenproduserte tjenestene (verdikapring). Andre aktører kan ha en forretningsmodell som ren distributør og da avvike fra den typiske modellen som både distribut�
Gå til medietikke-finansaktører) har begynt å levere finansielle tjenester. Apple, Google og Facebook har alle omfattende satsinger på betalingstjenester, Tesla tilbyr både forsikring og finansering til sjåfører, Amazon tilbyr finansiering til små og mellomstore bedrifter som selger sine produkter via amazon.com, mens de kinesiske teknologigantene Alibaba og Tencent gjør alt det ovenstående og mer. Tilsvarende har vi her hjemme sett at Coop har kastet seg på betalingsformidling, mens en rekke ikke-finansaktører nå tilbyr både forbrukslån og forsikring.
En fellesnevner for mange av disse eksemplene er at de finansielle tjenestene ikke utgjør kjernen i det selskapene leverer til kundene sine. Tjenestene er snarere komplementære elementer til forretningsmodeller som har helt andre verdiforslag enn dem man finner hos tradisjonelle finansaktører. Facebook leverer som nevnt betalingstjenester, men skaper primært verdi for brukerne ved å fasilitere interaksjon med andre mennesker og verdi for annonsører ved å tilby særdeles skreddersydd markedsføring. Tesla skaper primært verdi for kundene ved å levere en topp elektrisk bil med fantastiske kjøreegenskaper og en rekke komplementære tilleggstjenester - ikke gjennom å formidle forsikring. Og Amazon sin netthandel skaper primært verdi for sine tilbydere ved å gi dem tilgang til millioner av kunder - ikke ved å formidle kredittrammer.
Formålet med denne artikkelen er å vise hvordan slike forretningsmodellinnovasjoner utgjør en økende trussel for etablerte finansaktører. Selv om mange tenker på nye teknologianvendelser knyttet til for eksempel kunstig intelligens (AI) og blokkjedeteknologi som de største utfordringene etablerte finansaktører nå står overfor, utgjør ikke disse teknologiene i seg selv en trussel. Trusselen kommer når selskaper bruker slike teknologier som innsatsfaktorer for forretningsmodellinnovasjoner, med det formål å levere bedre på kundenes behov enn det de etablerte finansaktørene leverer. Vi vil også vise hvorfor denne typen innovasjon fra aktører som allerede opererer i andre bransjer, ofte utgjør en betydelig større trussel for etablerte aktører i bank og finans enn det nye fintech-oppstartsbedrifter gjør.
Vi starter med å forklare hva som menes med en forretningsmodell, før vi ser nærmere på hvordan teknologisk utvikling er blitt en svært viktig driver for forretningsmodellinnovasjon. Videre viser vi hvordan og hvorfor forretningsmodellinnovasjoner fra aktører i andre bransjer kan skape substitusjonstrusler i bankog finansbransjen, før vi illustrerer poengene våre med internasjonale eksempler på innovasjoner innen betaling, finansering og forsikring. Avslutningsvis kommer vi med et sett med anbefalinger om hvordan man kan ruste seg til å møte slike substitusjonstrusler fra andres forretningsmodellinnovasjoner.
HVA ER EN FORRETNINGSMODELL?
Alle bedrifter har en forretningsmodell, men ikke alle bedriftsledere har et bevisst forhold til hva denne forretningsmodellen faktisk er (Saebi, 2016). Noe av grunnen til dette er nok rett og slett at mange ledere heller ikke har klart for seg hva som egentlig menes med en forretningsmodell.
Enkelt forklart er en forretningsmodell en konkretisering av hvilke kunder en bedrift retter seg mot, hva man tror disse kundene ønsker, hvordan forretningen settes opp for å skape denne kundeverdien, og hvordan den samtidig kaprer en andel av verdien selv (Teece, 2010). Det er flere måter å visualisere eller konkretisere en forretningsmodell på, og mange har nok vært borti praktiske verktøy som for eksempel Business Model Canvas av Ostenwalder og Pigneur (2012). Felles for alle er at de (på litt ulike måter) beskriver de fire viktigste elementene i en bedrifts forretningsmodell: i) verdiforslaget, ii) valg av kunde/målgruppe, iii) verdileveranse, og iv) verdikapring (Saebi, 2016). Se også figur 1.
Verdiforslaget definerer hva selskapet tilbyr kundene sine. En beskrivelse av verdiforslaget dekker hvilke produkter og tjenester som tilbys, hvilke kundebehov som dekkes, og hvordan dette tilbudet skaper en merverdi utover tilbud fra konkurrerende aktører. Et verdiforslag kan være transaksjonsbasert ved at man selger produkter eller tjenester til en stor kundegruppe til lavere pris eller bedre kvalitet enn konkurrentene (f.eks. dagligvarehandel eller bankog forsikringstjenester til personmarkedet). Det kan være relasjonsbasert ved at man søker å skape merverdi for kundene gjennom behovsstyrt skreddersøm av løsninger (f.eks. konsulentselskaper eller bank- og forsikringstjenester til virkelig store bedrifter). Eller det kan være plattformbasert ved at verdi skapes ved å fasilitere kontakt og senke transaksjons- og koordineringskostnadene mellom kjøper og selger (f.eks. lendo.no eller finn.no).
Målgruppe definerer hvem som er målet for virksomhetens verdiforslag. Denne beskrivelsen vil tydeliggjøre hvem verdiforslaget er relevant for, og hvem det ikke er relevant for, noe som også innebærer en konkretisering av hvilke markeds- og kundesegmenter bedriften retter seg mot. Eksempel på målgrupper kan være personmassemarked og småbedriftsmarked, eller mer avgrensede undersegmenter som unge voksne og fintech-oppstartsbedrifter.
Verdileveranse definerer hvordan virksomheten skaper, kommuniserer og når ut til målgruppen med verdiforslaget. Dette innebærer en konkretisering av de viktigste aktivitetene som må utføres og ressursene som skal gjøre bedriften i stand til å utføre disse. Virksomheter kan her enten utføre aktivitetene selv eller sikre dem utført gjennom partner-/leverandørbidrag. For eksempel kan selve kundeleveransen være direkte (gjennom egen salgsstyrke eller nettsalg) eller indirekte (gjennom partnerbutikker eller grossister).
Verdikapring definerer hvordan et selskap skal kapre en attraktiv del av den verdien de er med å skape. Denne beskrivelsen innebærer en konkretisering av inntektsmodellen og rasjonalet bak den. Inntektsmodeller kan være basert på salg av produkt (f.eks. salg av klesprodukt), bruksavgift (f.eks. bruk av bankkreditt eller strømforbruk), abonnementspris (f.eks. månedspris på treningsmedlemskap), freemium-modeller (f.eks. Skype og Spotify), leiepris (f.eks. bil- eller boligleie), lisenspris (f.eks. lisens på programvare), provisjon (f.eks. meglerhonorar ved salg av eiendom) og reklame (f.eks. YouTube). Rasjonalet for valgt modell må tydeliggjøre hva som skal gjøre bedriften i stand til å lykkes med den skisserte inntektsmodellen, for eksempel ved å beskrive hva som tilsier at bedriften kan å ta en høyere abonnementspris enn konkurrentene.
Ved å konkretisere elementene i en bedrifts forretningsmodell får man en bedre forståelse av de viktigste antagelsene en bedrift har om hvordan de skal skape og kapre verdi. Eller sagt på en annen måte: En forretningsmodell blir en representasjon av de fundamentale valgene en virksomhet gjør for å sikre lønnsomhet og videre eksistens. Samtidig blir det også lettere å forstå logikken som ligger bak andres verdiskaping og verdikapring. For eksempel vil den klassiske forretningsmodellen i personbankmarkedet typisk være basert på å tilby egenproduserte betalings-, sparings-, investerings- og finansieringstjenester (verdiforslag) til den voksne befolkningen i markedsområdet (målgruppe) gjennom fysiske og nettbaserte kanaler (verdileveranse). Inntektsmodellen er i hovedsak basert på rentemarginer og avgifter tilknyttet disse egenproduserte tjenestene (verdikapring). Andre aktører kan ha en forretningsmodell som ren distributør og da avvike fra den typiske modellen som både distribut�
