Magma
28.08.2018
I perioden 2016-2017 har Norges idrettsforbund (NIF) tatt flere grep for å bedre tilliten blant sine medlemmer og bevare legitimiteten i allmennheten. Årsaken var en voksende kritikk om at forbundets ledelse ikke levde opp til interessentenes forventninger om godt styresett (good governance): gjennomsiktighet, etterprøvbarhet og ansvarliggjøring.
... Til tross for innfasing av nye organisasjonsrutiner og -prosedyrer som skulle rette på dette, argumenterer jeg i denne artikkelen for at organisasjonskulturens betydning for endringsledelse bør stå mer i fokus hos NIF. Basert på endringsprosesser og kulturorienterte analyser relatert til andre idrettsorganisasjoner er formålet med denne artikkelen å kartlegge noen forutsetninger for smidigere endringsprosesser. Dernest skisseres det en modell for hvordan endringer i organisasjonskulturen hos idrettsforbund kan gjennomføres. INNLEDNING
Nasjonale idrettsorganisasjoner har de siste femti årene endret seg fra å være små forbund til å bli profesjonelle institusjoner, med et styre og et ansvar for sine interessenter som går langt utover det sportslige. Det har gjort spenninger i organisasjonskulturen til et relevant studiefelt. Eksemplet på det i denne artikkelen er Norges idrettsforbund (NIF). I 2016-2017 ble ledelsen i NIF stadig sterkere kritisert av media, sine egne medlemmer og andre interessenter for å ha gjort valg som satte organisasjonen i et dårlig lys. Fremfor alt fikk NIFs styre søkelyset mot seg etter medieoppslag om tvilsomme praksiser knyttet til OL-deltagelse, høye alkoholregninger og bruk av kostbare konsulenttjenester.1
1 Særforbundspresidenter kritiske til NIF-pengebruken: - Ikke verdig vår organisasjon, VG, 20. desember 2017. Tilgjengelig fra: https://www.vg.no/sport/norges-idrettsforbund/saerforbundspresidenter-kr... (hentet 28. januar 2018).
Det er imidlertid ikke påvist (med et diskutabelt unntak om habilitetsregler) at NIF-ledelsen har brutt egne vedtekter eller andre lover. Det, og tidligere forskning på NIFs organisatoriske utfordringer (Enjolras & Waldahl, 2007, 2008; Skaset, 2011), gjør at man like gjerne kan rette søkelyset mot organisasjonskulturens betydning, både for situasjonen og løsningen. Knut Bjørklund, leder for Troms idrettskrets og en av de sterkeste kritikerne av dagens NIF-styre, skrev det slik:
Hemmeligholdet har økt i takt med egenkapitalen, som er blitt generalsekretærens trumfkort og alibi. En servil forsamling idrettsledere som i altfor mange år har gledet seg mer til rødvinen og festmiddagene enn til å delta i de idrettspolitiske debattene, har kneblet seg selv mot å komme med kritikk til NIF-ledelsen. (Bjørklund, 2016) I mine øyne viser responsen på NIFs handlinger, eksemplifisert ved Bjørklunds kommentar, relevansen av et større perspektiv på endringsledelse og organisasjonskultur innen idrett. Det er blant annet påvist en kontekstsensitiv sammenheng mellom kulturbevissthet og organisasjonsmessig potensial (Weese, 1995; Colyer, 2000; Amis, Slack & Hinings, 2004; McGraw, Taylor & Lock, 2012; Scott, 2014; Maitland, Hills & Rindt, 2015; UK Sports, 2016; Megheirkouni, 2017).
Ut fra medieoppslagene og organisasjonsendringene som er kommunisert utad, er dette kulturperspektivet på hva som skal til for å endre praksis, imidlertid mindre synlig i NIFs arbeid med å gjenopprette tillit i allmennheten og blant sine medlemmer. NIF består per januar 2018 av 54 særforbund, 19 idrettskretser, 366 idrettsråd og 12 178 idrettslag, og har 2 100 000 medlemskap.2
2 Se NIFs informasjonssider: https://www.idrettsforbundet.no/omnif/organisering/ (hentet 28. januar 2018).
Ettersom NIF-ledelsen kom på kollisjonskurs med flere av sine lokallag og -kretser mot slutten av 2017,3 til tross for åpenhetsutvalgets (2016) anbefalinger om reorganisering som i februar 2018 var «nesten ferdigstilt» ifølge NIF selv,4 tyder dette på at tilliten NIF søkte å gjenoppbygge, ikke utelukkende kan genereres via justeringer av organisasjonens mekanikk. Organisasjonskartet i figur 1 og nøkkeltallene om NIF tyder derimot på et stort mangfold der den integrerende faktoren er kulturelt betinget (Hanstad mfl., 2011; Rafoss & Tangen, 2017), og hvor mangelen på kulturorientert respons kan føre til det McGrew, Taylor og Lock (2012) med henvisning til det internasjonale fotballforbundets (FIFA) utfordringer kaller troverdighetsproblemer og omdømmesvekkelse.
3 Vil kaste hele NIF-styret, VG, 22. desember 2017. Tilgjengelig fra:
https://www.vg.no/sport/norges-idrettsforbund/vil-kaste-helenif-styret/a... (hentet 23. desember 2017).
4 Se NIFs informasjonssider: https://www.idrettsforbundet.no/Nyhet/idrettsstyret-informerer-om-vedtak... (hentet 28. januar 2018).
I lys av dette ubenyttede mulighetsrommet for organisasjonsendring, der kultur spiller en betydningsfull rolle, skal jeg i denne artikkelen redegjøre for hvorfor NIF har havnet i denne situasjonen til å begynne med. I motsetning til studier av organisasjonskultur og prestasjonsutvikling (Andersen, 2012; Skille & Chroni, 2018), er søkelyset i denne artikkelen rettet mot NIF som organisasjon i sin helhet. Deretter vil jeg diskutere på hvilke måter god kulturforståelse kan utnyttes til å endre organisasjonen, slik at den igjen opererer parallelt med de verdiene den er ment å fronte.5 Utfordringen for NIF, slik Hennestad berører (2012), er at idet man ønsker å forme en kultur for å oppnå organisatoriske mål, rasjonaliserer man atferd i en prosess som ellers skapes via naturlig (og delvis uforutsigbar) samhandling. Så hva er mulig å bruke kultur til som organisasjonsverktøy i enheter som NIF? Basert på endringsprosesser og kulturorienterte analyser relatert til andre idrettsorganisasjoner vil denne gjennomgangen brukes til å skissere en firestegsmodell for endring av organisasjonskulturen i idrettsorganisasjoner generelt og NIF spesielt.
KULTUR SOM ORGANISASJONSENDRENDE VERKTØY
Kultur er et begrep med mange definisjoner, og kultur kan dessuten være både en desintegrerende og en integrerende mekanisme i organisasjoner, spesielt i situasjoner der enkelte interessenter har et ønske om å bevare idrettsgrener slik de «alltid» har vært, og andre ønsker fornying av kommersielle årsaker (Frontiera, 2010). Men når det gjelder organisasjonskultur innen idrettsorganisasjoner, kan man ha som utgangspunkt at det er:
... et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget og utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene. (Schein, 1990, s. 7) 5 Disse verdiene kan man alltids diskutere. Men det er ikke poenget her.
Selv om Scheins definisjon opprinnelig var basert på bedrifter, er søkelyset på den interne oppfatningen av «den rette måten» å handle på også relevant for idrettsorganisasjoner, ettersom de befinner seg i et særegent krysspress. Ifølge Breivik (2011) bygger NIFs nasjonale legitimitet på at organisasjonen på en demokratisk måte har kombinert breddeidrett, toppidrett og dugnadsånd. Med tiltagende profesjonalisering og kommersialisering av både idrett og idrettsorganisasjoner er imidlertid denne legitimiteten under press. Vi kan si at NIF evalueres ut fra sin organisatoriske effektivitet, «by key constituent groups as to areas that the organization must be deemed effective to have satisfactorily responded to its mission» (Shilbury & Moore, 2006, s. 6).
Siden interessentgruppene som foretar denne evalueringen, har blitt mer mangfoldige enn tidligere, peker Steen-Johnsen (2011) på tre ledelseslogikker NIF driver etter - den frivillige amatørlogikken, den politisk-administrative logikken og den profesjonelle forretningslogikken. For å kombinere disse logikkene samtidig som NIF er organ for både topp- og breddeidrett, kreves det etter alt å dømme en fornyet kulturell forståelse av organisasjonen både internt og utad fra dets lederskap. Likeledes kan konflikter mellom disse tre logikkene og utfordringer for ledelsen således oppstå brått dersom organisasjonen opptrer på en måte som anses å være i strid med dens verdigrunnlag. I og med at NIF er en organisasjon tuftet på overføringer fra det offentlige, frivillig innsats og dugnadsånd, manifestert i «den norske idrettsmodellen» der «idrett for alle» og fellesskapsdannende verdier står sentralt (Rafoss & Tangen, 2017), kan det derfor sies at kritikken i høy grad er et resultat av en dissonans mellom allmennhetens forventninger og organisasjonens lederskap.6 For å rette på slike misforhold mener Erakovic og Jackson (2012, s. 70) at det er gode grunner til å hevde at styring og lederskap flettes sammen på tre kulturrelaterte områder: organisasjonsledelse, i styreformannens arbeid og i det strategiske arbeidet. NIFs respons på kritikken, for eksem
Gå til medietNasjonale idrettsorganisasjoner har de siste femti årene endret seg fra å være små forbund til å bli profesjonelle institusjoner, med et styre og et ansvar for sine interessenter som går langt utover det sportslige. Det har gjort spenninger i organisasjonskulturen til et relevant studiefelt. Eksemplet på det i denne artikkelen er Norges idrettsforbund (NIF). I 2016-2017 ble ledelsen i NIF stadig sterkere kritisert av media, sine egne medlemmer og andre interessenter for å ha gjort valg som satte organisasjonen i et dårlig lys. Fremfor alt fikk NIFs styre søkelyset mot seg etter medieoppslag om tvilsomme praksiser knyttet til OL-deltagelse, høye alkoholregninger og bruk av kostbare konsulenttjenester.1
1 Særforbundspresidenter kritiske til NIF-pengebruken: - Ikke verdig vår organisasjon, VG, 20. desember 2017. Tilgjengelig fra: https://www.vg.no/sport/norges-idrettsforbund/saerforbundspresidenter-kr... (hentet 28. januar 2018).
Det er imidlertid ikke påvist (med et diskutabelt unntak om habilitetsregler) at NIF-ledelsen har brutt egne vedtekter eller andre lover. Det, og tidligere forskning på NIFs organisatoriske utfordringer (Enjolras & Waldahl, 2007, 2008; Skaset, 2011), gjør at man like gjerne kan rette søkelyset mot organisasjonskulturens betydning, både for situasjonen og løsningen. Knut Bjørklund, leder for Troms idrettskrets og en av de sterkeste kritikerne av dagens NIF-styre, skrev det slik:
Hemmeligholdet har økt i takt med egenkapitalen, som er blitt generalsekretærens trumfkort og alibi. En servil forsamling idrettsledere som i altfor mange år har gledet seg mer til rødvinen og festmiddagene enn til å delta i de idrettspolitiske debattene, har kneblet seg selv mot å komme med kritikk til NIF-ledelsen. (Bjørklund, 2016) I mine øyne viser responsen på NIFs handlinger, eksemplifisert ved Bjørklunds kommentar, relevansen av et større perspektiv på endringsledelse og organisasjonskultur innen idrett. Det er blant annet påvist en kontekstsensitiv sammenheng mellom kulturbevissthet og organisasjonsmessig potensial (Weese, 1995; Colyer, 2000; Amis, Slack & Hinings, 2004; McGraw, Taylor & Lock, 2012; Scott, 2014; Maitland, Hills & Rindt, 2015; UK Sports, 2016; Megheirkouni, 2017).
Ut fra medieoppslagene og organisasjonsendringene som er kommunisert utad, er dette kulturperspektivet på hva som skal til for å endre praksis, imidlertid mindre synlig i NIFs arbeid med å gjenopprette tillit i allmennheten og blant sine medlemmer. NIF består per januar 2018 av 54 særforbund, 19 idrettskretser, 366 idrettsråd og 12 178 idrettslag, og har 2 100 000 medlemskap.2
2 Se NIFs informasjonssider: https://www.idrettsforbundet.no/omnif/organisering/ (hentet 28. januar 2018).
Ettersom NIF-ledelsen kom på kollisjonskurs med flere av sine lokallag og -kretser mot slutten av 2017,3 til tross for åpenhetsutvalgets (2016) anbefalinger om reorganisering som i februar 2018 var «nesten ferdigstilt» ifølge NIF selv,4 tyder dette på at tilliten NIF søkte å gjenoppbygge, ikke utelukkende kan genereres via justeringer av organisasjonens mekanikk. Organisasjonskartet i figur 1 og nøkkeltallene om NIF tyder derimot på et stort mangfold der den integrerende faktoren er kulturelt betinget (Hanstad mfl., 2011; Rafoss & Tangen, 2017), og hvor mangelen på kulturorientert respons kan føre til det McGrew, Taylor og Lock (2012) med henvisning til det internasjonale fotballforbundets (FIFA) utfordringer kaller troverdighetsproblemer og omdømmesvekkelse.
3 Vil kaste hele NIF-styret, VG, 22. desember 2017. Tilgjengelig fra:
https://www.vg.no/sport/norges-idrettsforbund/vil-kaste-helenif-styret/a... (hentet 23. desember 2017).
4 Se NIFs informasjonssider: https://www.idrettsforbundet.no/Nyhet/idrettsstyret-informerer-om-vedtak... (hentet 28. januar 2018).
I lys av dette ubenyttede mulighetsrommet for organisasjonsendring, der kultur spiller en betydningsfull rolle, skal jeg i denne artikkelen redegjøre for hvorfor NIF har havnet i denne situasjonen til å begynne med. I motsetning til studier av organisasjonskultur og prestasjonsutvikling (Andersen, 2012; Skille & Chroni, 2018), er søkelyset i denne artikkelen rettet mot NIF som organisasjon i sin helhet. Deretter vil jeg diskutere på hvilke måter god kulturforståelse kan utnyttes til å endre organisasjonen, slik at den igjen opererer parallelt med de verdiene den er ment å fronte.5 Utfordringen for NIF, slik Hennestad berører (2012), er at idet man ønsker å forme en kultur for å oppnå organisatoriske mål, rasjonaliserer man atferd i en prosess som ellers skapes via naturlig (og delvis uforutsigbar) samhandling. Så hva er mulig å bruke kultur til som organisasjonsverktøy i enheter som NIF? Basert på endringsprosesser og kulturorienterte analyser relatert til andre idrettsorganisasjoner vil denne gjennomgangen brukes til å skissere en firestegsmodell for endring av organisasjonskulturen i idrettsorganisasjoner generelt og NIF spesielt.
KULTUR SOM ORGANISASJONSENDRENDE VERKTØY
Kultur er et begrep med mange definisjoner, og kultur kan dessuten være både en desintegrerende og en integrerende mekanisme i organisasjoner, spesielt i situasjoner der enkelte interessenter har et ønske om å bevare idrettsgrener slik de «alltid» har vært, og andre ønsker fornying av kommersielle årsaker (Frontiera, 2010). Men når det gjelder organisasjonskultur innen idrettsorganisasjoner, kan man ha som utgangspunkt at det er:
... et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget og utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene. (Schein, 1990, s. 7) 5 Disse verdiene kan man alltids diskutere. Men det er ikke poenget her.
Selv om Scheins definisjon opprinnelig var basert på bedrifter, er søkelyset på den interne oppfatningen av «den rette måten» å handle på også relevant for idrettsorganisasjoner, ettersom de befinner seg i et særegent krysspress. Ifølge Breivik (2011) bygger NIFs nasjonale legitimitet på at organisasjonen på en demokratisk måte har kombinert breddeidrett, toppidrett og dugnadsånd. Med tiltagende profesjonalisering og kommersialisering av både idrett og idrettsorganisasjoner er imidlertid denne legitimiteten under press. Vi kan si at NIF evalueres ut fra sin organisatoriske effektivitet, «by key constituent groups as to areas that the organization must be deemed effective to have satisfactorily responded to its mission» (Shilbury & Moore, 2006, s. 6).
Siden interessentgruppene som foretar denne evalueringen, har blitt mer mangfoldige enn tidligere, peker Steen-Johnsen (2011) på tre ledelseslogikker NIF driver etter - den frivillige amatørlogikken, den politisk-administrative logikken og den profesjonelle forretningslogikken. For å kombinere disse logikkene samtidig som NIF er organ for både topp- og breddeidrett, kreves det etter alt å dømme en fornyet kulturell forståelse av organisasjonen både internt og utad fra dets lederskap. Likeledes kan konflikter mellom disse tre logikkene og utfordringer for ledelsen således oppstå brått dersom organisasjonen opptrer på en måte som anses å være i strid med dens verdigrunnlag. I og med at NIF er en organisasjon tuftet på overføringer fra det offentlige, frivillig innsats og dugnadsånd, manifestert i «den norske idrettsmodellen» der «idrett for alle» og fellesskapsdannende verdier står sentralt (Rafoss & Tangen, 2017), kan det derfor sies at kritikken i høy grad er et resultat av en dissonans mellom allmennhetens forventninger og organisasjonens lederskap.6 For å rette på slike misforhold mener Erakovic og Jackson (2012, s. 70) at det er gode grunner til å hevde at styring og lederskap flettes sammen på tre kulturrelaterte områder: organisasjonsledelse, i styreformannens arbeid og i det strategiske arbeidet. NIFs respons på kritikken, for eksem
