Innledning
Et mission (eksistenserklæring 10) defineres som et formelt utsagn som uttrykker et selskaps unike og varige formål (Desmidt, Prinzie, & Decramer, 2011, s. 469). Mission kommuniserer selve grunntanken bak et selskap, selve rasion d'être for hva selskapet gjør, og hvorfor selskapet er til (Drucker, 1974). Ireland og Hitt (1992) argumenterer for at mission er en sentral komponent i et selskap, og at mission må henge tydelig sammen med selskapets strategi. Et mission gir fire fordeler for et selskap. For det første gir det selskapet et overordnet mål og en retning. Deretter hjelper det selskapet med å allokere ressursene basert på mission. For det tredje hjelper mission selskapet med å kommunisere effektivt med både interne og eksterne interessenter. Det fjerde og siste punktet er at mission bidrar til å inspirere og motivere medarbeiderne fordi det gir innsikt og skaper engasjement rundt formålet. En metastudie av 20 års forskning på sammenhengen mellom mission og et selskaps prestasjoner finner en liten, men positiv effekt (Desmidt mfl. 2011).
Mission er nært forbundet med et selskaps visjon. En visjon defineres som en fremtidsrettet idealisering av hva en organisasjon ønsker å oppnå (Conger & Kanungo, 1988; House, 1977). En visjon er også et formelt utsagn som er relativt abstrakt, som ofte er et bilde på noe man skal oppnå på lang sikt, og som i mindre grad er tidsavgrenset. Her ligger også utfordringen: En visjon sier sjeldent noe om hvordan man skal gå frem for å oppfylle visjonen (Conger & Kanungo, 1998). Til sammenlikning vil mission være mer konkret og få frem organisasjonens unike og varige formål, men også noe abstrakt med hensyn til hvordan mission skal oppfylles. Et eksempel er Disney. De har som visjon om å «være en av verdens ledende produsenter og tilbydere av underholdning og informasjon», mens de har som mission å «bruke sin portefølje av merker til å differensiere på innhold, tjenester og produkter, og utvikle verdens mest kreative, innovative og lønnsomme underholdningsopplevelse med tilhørende produkter». For Disney henger visjon og mission sammen. Visjonen forteller oss at Disney vil være ledende i det globale markedet for underholdningstjenester, og vi kan merke oss at mission er mer konkret ved å peke ut en retning for både ledelse og strategi innen produktutvikling, organisasjonsstruktur og markedsføring.
Organisasjoner som har et klart og tydelig formål og et ønske om å gjøre noe for andre, noe som gagner samfunnet og ikke bare vektlegger profitt, blir kalt mission-drevne organisasjoner (Brickson, 2007; Margolis & Walsh, 2003). Eksempler på bransjer som har mission-drevne organisasjoner, er sykehus, brann- og politivesen, regjering, forsvaret, universiteter, frivillige organisasjoner og sikkerhetsbaserte organisasjoner som nyter stor tillit, så som flyselskaper og olje- og energiselskaper. Eksempler på slike organisasjoner er Patagonia, som har følgende mission: «Vi gjør forretninger fordi vi skal redde planeten vår», eller Laerdal Medical med sin vektlegging av «helping save lives». Laerdals visjon er at «ingen skal dø eller invalidiseres unødvendig i forbindelse med fødsel eller som følge av plutselig sykdom, alvorlig ulykke eller pasientskade». Ut fra dette har Laerdal utviklet en strategi om å «bidra til å redde 500 000 flere liv, hvert år, innen 2020». Med understrekning av ordet bidra. De tre elementene mission, visjon og strategi henger sammen og styrer målet i Laerdal om å bidra til å redde liv. Mission-drevne organisasjoner tiltrekker seg ofte medarbeidere med en sterk prososial motivasjon om å gjøre noe for andre (Grant, 2008). Forskning knyttet til mission har ofte handlet om betydningen av mission for selskapets finansielle prestasjoner, og i mindre grad om hvordan mission motiverer de ansatte til å prestere. Derfor vet vi mindre om fordelene og ulempene ved å bruke mission som en kilde til motivasjon. Formålet med vårt prosjekt har derfor vært å undersøke hvordan mission motiverer de ansatte, og hvilke konsekvenser dette har i Laerdal Medical.
Laerdal Medical
Laerdal Medical ble etablert i 1940 og var fra starten av et selskap som produserte spillkort, barnebøker og leker til barn. På 1950-tallet ble selskapet en pioner på mykplast og produserte da lekedukker og biler. I 1954 tok Sivilforsvaret kontakt og lurte på om Laerdal kunne bruke sin ekspertise på mykplast til å utvikle imitasjoner av sårskader for trening i førstehjelp. Dette ble starten på bedriftens virksomhet på det medisinske området, og sammen med legene Bjørn Lind og Peter Safar utviklet Laerdal den første anatomisk korrekte førstehjelpsdukken i naturlig størrelse, Resusci Anne, i 1960 for å undervise i munn-til-munn-metoden og hjerte-lunge-redning. Sistnevnte metode var lenge kun forbeholdt helsepersonell, men på midten av 1970-tallet ble opplæringen utvidet til også å innbefatte allmennheten. Dette fikk enorme konsekvenser. Estimater fra den amerikanske hjertelegeforeningen (AHA) angir at så mange som 500 millioner mennesker verden over er trent i hjerte-lunge-redning, og man antar at mer enn 2,5 millioner liv er reddet basert på slik trening verden over. Hjerte-lunge-redning er sett på som et av de viktigste folkehelseinitiativene i flere generasjoner. I dag er Laerdal Medical en markedsledende internasjonal leverandør av opplærings- og behandlingsutstyr for livreddende førstehjelp. Organisasjonen har omtrent 1 600 ansatte, produksjons- og salgsvirksomhet i 25 land og produksjon/fabrikker i fire land (USA, Norge, Mexico og Kina). Organisasjonen har hovedkontor i Stavanger, hvor rundt 400 av de ansatte jobber. 98 prosent av salget skjer utenfor Norge. Laerdal sitt mission er «helping save lives», og Laerdal sin visjon er at «ingen skal dø eller invalidiseres unødvendig i forbindelse med fødsel eller som følge av plutselig sykdom, alvorlig ulykke eller pasientskade». Strategien for Laerdal Medical og søsterselskapet Laerdal Global Health er å bidra til å redde 500 000 flere liv hvert år innen 2020. Gjennom forskningen har Laerdal Medical vist seg å være en ideell virksomhet å ta utgangspunkt i for å undersøke hvordan mission motiverer de ansatte, og hvilke konsekvenser dette har for kunder og prestasjoner i et mission-drevet selskap. Vi antar at selskapet har selektert et høyere gjennomsnitt av prososialt motiverte medarbeidere siden de har et tydelig kommunisert mission (Schneider, 1987), og at det derfor er viktig å forstå fordeler og ulemper med en prososialt motivert arbeidsstyrke. Et viktig spørsmål er om alle selskaper bør utvikle et prososialt mission som gir de ansatte en opplevelse av mål og mening.
Prososial motivasjon og prososialt mission
I det siste har det kommet mer forskning på prososial motivasjon og betydningen som denne typen motivasjon har for de ansattes prestasjoner i organisasjoner. Studier av prososial motivasjon har ikke bare fått oppmerksomhet i forskning - også sentrale internasjonale organisasjoner har fått øynene opp for prososial motivasjon tilknyttet temaer som bedrifters samfunnsansvar, miljøvennlige praksiser og produkter, og mission-drevne organisasjoner (Grant & Sumanth, 2009). Prososial motivasjon er når man utfører et arbeid ut fra et ønske om å gjøre noe som virker positivt inn på andre mennesker, kunder, organisasjoner eller samfunn (Grant, 2008). Et eksempel er en lærer som ønsker å gjøre en forskjell for en elev ved å legge til rette for læring og utvikling, eller en lege som vil hjelpe en pasient til bedre helse. Prososial motivasjon handler også om intensiteten i det en person gjør for å hjelpe andre, og hvor varig denne typen motivasjon er hos den enkelte. Det er for eksempel en stor forskjell på det å gjøre verden til et bedre sted å være ved et engangstilfelle, og det at din innsats for verden preger deg som person og varer livet ut. Prososiale medarbeidere kan også beskrives som givere fordi de er opptatt av å hjelpe andre. I litteraturen har det vært diskutert om prososial motivasjon er uavhengig av eller går på bekostning av egeninteresse. Er det slik at prososiale medarbeidere er motivert for å hjelpe andre - også selv om det ikke er i tråd med deres egne, personlige mål? (Meglino & Korsgaard, 2004) Det ledende perspektivet på dette i dag er at fokus på egne interesser og prososialt motivasjon er to uavhengige dimensjoner. Prososial motivasjon har vist seg å ha stor betydning for de ansattes prestasjoner og ekstrarolleatferd (Bolino & Grant, 2016). Prososial motivasjon gir høyere arbeidsprestasjoner blant ansatte i flere sektorer, eksempelvis brannvern, sykepleie og giverarbeid, og demper utbrenthet og stress.
Mission signaliserer og informerer ansatte om formålet til et selskap og er dermed en potensiell kilde til mening i arbeidet (Michaelson, Pratt, Grant, & Dunn, 2014). Rey og Bastons (2018) argumenterer for at de ansattes motivasjon og selskapets mission må henge sammen. Hvis du for eksempel arbeider på et sykehus som har et prososialt mission som handler om å sikre best mulig helse til pasientene, vil det skape utfordringer om du i hovedsak motiveres av ytre belønninger som lønn og bonuser. Hackman og Oldham (1976) har også pekt på at de ansattes prososiale motivasjon bør henge sammen med oppgavene de utfører, i den forstand at de harmonerer med mission. Hvis mission stemmer overens med de ansattes oppgaver og motivasjon, vil det kunne anspore til høye prestasjoner blant de ansatte fordi arbeidet gir mening og personlig tilfredshet. Hvis dette forholdet ikke er samstemt, vet vi at når prososialt motiverte ansatte ikke ser sammenhengen mellom det de gjør, og mission, reduserer det deres prestasjoner (Grant & Sumanth, 2009). Her ligger noe av utfordringen, nemlig at for at mission skal være en kilde til prososial motivasjon for de ansatte, må mission gjøres konkret nok til at det oppleves meningsfylt, og til at de ansatte ser at de oppfyller mission. Den andre utfordringen er at selskaper med et prososialt mission trenger medarbeidere som også er prososialt orientert. Det betyr at en både må selektere og legge til rette for prososialt motiverte medarbeidere.
I en kvalitativ studie i Laerdal basert på cirka 30 intervjuer finner vi at de ansatte kjenner veldig godt til mission, og at mission gjennomsyrer selskapets strategi og beslutningene de tar. I en omfattende spørreundersøkelse i hele selskapet finner vi at mission har betydning for de ansattes holdninger og atferd. Vi finner at de ansattes tro på mission korrelerer med selvrapportert jobbtilfredshet og lederrapporterte jobbprestasjoner. Det betyr at vi finner støtte for at ansatte som tror på Laerdals mission, er både mer produktive og mer tilfredse medarbeidere.
Vi samlet også data fra Laerdals kunder og koblet disse dataene til spørreskjemaene fra ledere og medarbeidere. Resultatene viser at selgere som rapporterer et høyere nivå av prososial motivasjon, ble sett på som mer tillitsvekkende av kundene. I tillegg finner vi at kundene rapporterer mer tilfredshet med Laerdal når selgerne bidrar til å hjelpe andre på arbeidsplassen. Det betyr at selgernes prososiale motivasjon og det at de hjelper hverandre, har betydning for prestasjoner i Laerdal.
Potensielle utfordringer
Et interessant funn fra de kvalitative intervjuene er at de som har mer perifere arbeidsoppgaver, som i mindre grad er knyttet til mission, opplever at de trenger mer tilbakemelding på hvordan de etterlever mission. Et eksempel her er de som jobber i produksjonen, hvor koblingen mellom mission og egne oppgaver er mer perifer, slik at det er vanskeligere å forstå hvordan ens eget arbeid bidrar til å redde liv. Selgerne som er i direkte kontakt med brukerne av produktene, opplever derimot mer respons på hvordan de bidrar til å etterleve selskapets mission. Nettopp det å se konsekvensene av Laerdals produkter og tjenester, og å se hvilken betydning konteksten «helping save lives» har for kundene, kan være et viktig punkt for å skape en mening knyttet til mission hos de ansatte. Mission bidrar således til mer «helping save lives»-fokuserte løsninger for kunden og bedre motivasjon for den ansatte. Dette viser at mission er viktig for kundeperspektivet, og understreker kraften som ligger i et selskaps mission. I en serie av studier har Grant med kollegaer (2007) funnet støtte for at kontakt med kunden i seg selv er en kilde til sterkere utholdenhet, prestasjoner og produktivitet. I en av studiene av givertjenester finner de at et personlig møte mellom de ansatte og mottakeren av innsamlingen økte de ansattes innsats både i ringetid og fortjeneste (Grant mfl. 2007). Man finner også i eksperimenter støtte for at kontakt med kundene har større verdi enn å kommunisere med en leder (Grant, 2012).
I spørreundersøkelsen i Laerdal målte vi medarbeideres prososiale motivasjon og i hvilken grad medarbeidere tror på mission som noe intendert, som vi aggregerte til gruppenivå. Resultatet viser at når medlemmer av gruppen rapporterer at de er prososialt motivert, og at de tror på og er overbevist om Laerdals mission, skårer de på høyeste nivå på en rekke prestasjonsparametere. Når gruppen derimot rapporterer sterk prososial motivasjon, men ikke er overbevist om mission, skårer de på laveste nivå på en rekke prestasjonsparametere. Grupper som ikke er så prososialt motiverte, presterer dårligere enn grupper som er prososiale og tror på mission, men bedre enn grupper som er prososiale og ikke tror. Det betyr at for grupper som er prososialt motiverte, er det avgjørende viktig at de oppfatter mission som genuint og ekte. Noe de tror på og motiveres av.
Det er derfor viktig å formidle kundenes opplevelse av produktet og løsningen til alle ansatte, og synliggjøre realiseringen av mission - i Laerdals tilfelle, eksempelvis ved, at de ansatte lærer hjerte-lunge-redning (HLR), ved at de ansatte i fabrikken eksempelvis låner med seg hjem HLR-dukker som de kan demonstrere for venner og familie for å lære dem livredning, eller ved at de får formidlet historien fra personer som har opplevd å bli reddet fordi personen som hjalp dem har fått opplæring på et av Laerdals treningsprodukter. Et praktisk råd er å se på de ansattes opplevelser av mission som en bøtte med vann, men hvor det er små hull i bøtten slik at vannet renner sakte ut og bøtten går tom med mindre den etterfylles. Bildet er en illustrasjon på at de ansattes prososiale motivasjon minker over tid, som når vannet renner ut av bøtten. Tidvis må derfor ledere sørge for påfyll og legge til rette for å kommunisere om måloppnåelse av mission, slik at det alltid er nok vann i bøtten.
Betydningen av mission for ledelse
Mission er en sentral del av flere ledelsesteorier, for eksempel teoriene om transformasjonsledelse og tjenende ledelse (Bass, 1985; van Dierendonck, 2011). Det sentrale i disse teoriene er at lederen kommuniserer og promoterer mission samt arbeider for å realisere mission i selskapet. Forskning viser at dette ikke alltid er så enkelt, og at transformerende ledere kan oppleve det utfordrende å skape en mission som oppfattes konkret og troverdig (Kirkpatrick & Locke, 1996). Det er rett og slett krevende for ledere å få de ansatte til å tro på mission og få dem til å oppleve at mission gir personlig mening. Litteraturen peker på at for å fremstå som en troverdig leder er det helt essensielt at man har integritet og tillit. Man må samtidig, så langt mulig, vise hvordan den enkelte medarbeiders bidrag henger sammen med selskapets mission, og gi konkrete eksempler på hvordan produkter og tjenester faktisk bidrar til å redde liv og dermed oppfyller mission. Med andre ord må mission være godt forankret i handling og kunne underbygges med eksempler. Dette kan hjelpe ledere med å fremstå troverdig når de skal kommunisere om mission.
Grunnleggeren Åsmund S. Lærdal hadde en enkel lederfilosofi som fortsatt er en ledestjerne for bedriften: «If we can create value to the society at large, and do our job well, satisfactory economic results will follow and allow us to build a stronger company with time.» Sitatet er nært forbundet med tjenende ledelse, som handler om å utvikle og myndiggjøre medarbeidere til å ha samfunnets, brukernes, kundenes og de ansattes behov i fokus fremfor egen progresjon og interesser (van Dierendonck, 2011). Forskjellen mellom transformasjon og tjenende ledelse er at i transformasjonsledelse er man opptatt av måloppnåelse gjennom å utvikle medarbeidere, mens man i tjenende ledelse er opptatt av å utvikle medarbeidere som betyr noe for andre, også utenfor sin egen organisasjon. Tjenende ledelse passer dermed godt i Laerdal og er i tråd med selskapets mission «helping save lives». Forskning viser at tjenende ledelse har stor betydning for medarbeidernes prestasjoner, og at den er mer effektiv enn transformasjonsledelse (Hoch, Bommer, Dulebohn, & Wu, 2018).
Vi undersøkte i Laerdal undersøkelsen om ledere med sterk motivasjon for mission er mer tilbøyelige til å utøve tjenende ledelse. Vi finner en positiv korrelasjon mellom leders motivasjon for mission og medarbeidernes oppfatning av tjenende ledelse. Det betyr at troen på mission har positiv og signifikant betydning for utøvelse av ledelse og godt lederskap. Et råd til selskaper som vil bli mer mission-drevet, er å ha en sterk kobling mellom ledelse og mission. Det betyr å legge til rette for en form for ledelse som knytter aktiviteter og handlinger til mission i alt en gjør. Et viktig spørsmål er om ledere uten den rette overbevisningen om mission kan være mer til hinder enn til nytte for selskapet. Det er derfor viktig å sikre at man har ledere som villige til å fylle vann i bøtten, og som brenner for å engasjere ansatte i selskapets mission - i Laerdals tilfelle «helping save lives».
Oppsummering
Vi har startet på et fireårig prosjekt i Laerdal Medical som handler om hvordan mission motiverer de ansatte, og hvilke konsekvenser det har for prestasjonene. Vi finner at Laerdals mission har en viktig rolle i å motivere de ansatte og skape prestasjoner, og at det er viktig at de ansatte tror på mission og er overbevist om at det de gjør utgjør en forskjell. Spesielt er dette viktig for medarbeidere som er prososialt motivert. Basert på våre funn så langt i prosjektet har vi fem råd til selskaper som ønsker å bruke mission som en drivkraft i selskapet.
Alle ansatte må kjenne til mission. Prestasjonene vi søker, er kun mulig å oppnå dersom mission oppfattes som oppriktig og troverdig.
Mission må holdes levende. Bildet av bøtten med hull i som tappes for vann, illustrerer at ledere må synliggjøre måloppnåelse og konsekvenser knyttet til mission.
Personlige møter med og historier fra kundene skaper troverdighet.
Mission må være en del av kulturen. Det er lett å undervurdere betydningen av at det de ansatte gjør må oppleves som meningsfylt i henhold til mission.
Man må legge til rette for tjenende ledelse, det vil si utvikle medarbeiderne slik at de kan bety noe for andre (for eksempel samfunnet, brukerne, kundene og ansatte).
10: Vanskelig å finne et dekkende begrep på norsk.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bolino, M.C. & Grant, A.M. (2016). The bright side of being prosocial at work, and the dark side, too: A review and agenda for research on other-oriented motives, behavior, and impact in organizations. Academy of Management Annals, 10(1), 599-670. doi:10.1080/19416520.2016.1153260
Brickson, S.L. (2007). Organizational identity orientation: The genesis of the role of the firm and distinct forms of social value. The Academy of Management Review, 32(3), 864-888. doi:10.2307/20159339
Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1988). The charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Desmidt, S. Prinzie, A. & Decramer, A. (2011). Looking for the value of mission statements: A meta-analysis of 20 years of research. Management Decision, 49(3), 468-483. doi:doi:10.1108/00251741111120806
Drucker, P.F. (1974). Management: Tasks, responsibilities, practices. London: Heinemann.
Grant, A.M. (2008). Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity. Journal of Applied Psychology, 93(1), 48-58.
Grant, A.M. (2012). Leading with meaning: Beneficiary contact, prosocial impact, and the performance effects of transformational leadership. Academy of Management Journal, 55(2), 458-476.
Grant, A.M. Campbell, E.M. Chen, G. Cottone, K. Lapedis, D. & Lee, K. (2007). Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 53-67. doi:https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2006.05.004
Grant, A.M. & Sumanth, J.J. (2009). Mission possible? The performance of prosocially motivated employees depends on manager trustworthiness. Journal of Applied Psychology, 94(4), 927-944.
Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279.
Hoch, J.E. Bommer, W.H. Dulebohn, J.H. & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44(2), 501-529. doi:10.1177/0149206316665461
House, R.J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. I J. G. Hunt & L.L. Larsson (red.), Leadership: The cutting edge (s. 189-207). Carbondale, IL: South Illinois University Press.
Ireland, D. & Hitt, M.A. (1992). Mission statements: Importance, challenge. Business Horizons, 35(3), 34. doi:10.1016/0007-6813(92)90067-J
Kirkpatrick, S.A. & Locke, E.A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, 81(1), 36-51.
Margolis, J.D. & Walsh, J.P. (2003). Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business. Administrative Science Quarterly, 48(2), 268-305. doi:10.2307/3556659
Meglino, B.M. & Korsgaard, A. (2004). Considering rational self-interest as a disposition: Organizational implications of other orientation. Journal of Applied Psychology, 89(6), 946-959. doi:10.1037/0021-9010.89.6.946
Michaelson, C. Pratt, M. Grant, A. & Dunn, C. (2014). Meaningful work: Connecting business ethics and organization studies. Journal of Business Ethics, 121(1), 77-90. doi:10.1007/s10551-013-1675-5
Rey, C. & Bastons, M. (2018). Three dimensions of effective mission implementation. Long Range Planning, 51(4), 580-585. doi: https://doi.org/10.1016/j.lrp.2017.07.002
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437-453.
van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228-1261. doi:doi:10.1177/0149206310380462
