Magma
02.12.2020
SAMMENDRAG
Artikkelen tar for seg problematikken rundt gevinstrealiseringen ved fragmenterte tidsgevinster. Det er tidsgevinster som for en organisasjon samlet sett er store, men som må realiseres ved at mange medarbeidere må endre sin arbeidshverdag og dermed spare litt tid hver. Hvordan bør en organisasjon håndtere slike fragmenterte tidsgevinster? Hvordan bør ledelsen følge opp at de potensielle gevinstene blir realisert?
Vi belyser spørsmålene gjennom et digitaliseringsprosjekt i videregående skoler i Telemark fylkeskommune. Det er en lovpålagt oppgave å utarbeide skriftlige varsler til elev og foresatte hvis det er tvil om hvorvidt eleven kan få karakter i et fag eller dårlig karakter i orden og oppførsel. I løpet av ett år ble det i Telemark produsert ca. 14 000 slike varsler. Prosessen med å produsere, sende ut og arkivere varslene tok mye tid. En digital tjenesteplattform ble innført for å redusere lærernes tidsbruk. Frigjort tid skulle brukes til økt elevoppfølging.
Medarbeidere på ulike nivåer ble intervjuet for å undersøke gevinstrealiseringen. Den kvalitative casestudien viste at til tross for at man ikke slavisk fulgte metodene for gevinstrealisering, ble planlagte gevinster realisert. Til tross for fravær av detaljoppfølging benyttet lærerne den sparte tiden til det som var målet med gevinstrealiseringen - økt elevoppfølging. Studien viste at målforståelse - lærernes oppriktige ønske om at elevene skal lykkes, og ønsket om en enklere administrativ hverdag - var de viktigste driverne for realiseringen.
Resultatene fra Telemark gjør at vi foreslår å forenkle metodene for gevinstrealisering for denne typen gevinster. Tydelig kommunikasjon om gevinstene bør erstatte et omfattende byråkrati med kvantitativ oppfølging.
INNLEDNING
Temaet gevinstrealisering står høyt på dagsorden på alle nivåer i norsk offentlig forvaltning. Produktivitetskommisjonen kom med sin andre rapport i januar 2016 (NOU 2016: 3). Ett av hovedpunktene i rapporten var at digitalisering er et viktig virkemiddel for effektivisering av offentlig sektor. Den sa videre at vekt på gevinstrealisering er helt avgjørende for å lykkes med digitaliseringsprosjektene.
KS (tidl. Kommunenes sentralforbund) etablerte i 2012 KommIT, et program for koordinering av IT-satsing i kommunal sektor. KommITs Gevinstkokebok (KommIT, 2013) definerer tre typer gevinster: kvalitetsgevinster, indirekte økonomiske gevinster og direkte økonomiske gevinster.
Indirekte økonomiske tidsgevinster defineres som spart tid - som kan realiseres enten ved å kutte stillinger eller ved at man utfører andre oppgaver. Denne artikkelen tar opp problemstillingen med å synliggjøre slike gevinster der mange mennesker hver realiserer en liten brøkdel av gevinstene. Vi omtaler dette som fragmenterte tidsgevinster. Vi tar opp at det kan være vanskelig å framskaffe data om hvor mange timer hver enkelt har spart, og hvilke resultater omdisponeringen av den sparte tiden har gitt i form av nytte - gevinst. Det kan være en problemstilling som er aktuell i mange offentlige virksomheter.
PROBLEMSTILLINGEN
Problemet knytter seg altså til realiseringen av de fragmenterte tidsgevinstene, som for virksomheten er stor, men knyttet til flere avdelinger og mange medarbeidere. Hver gevinst er så liten og spredd på så mange at det er en utfordring å synliggjøre realiseringen. Men hvis disse tidsgevinstene ikke blir synliggjort, skaper det en utfordring for legitimiteten og den økonomiske begrunnelsen for et digitaliseringsprosjekt.
Vi har delt problemstillingen opp i to deler:
1. Hvordan bør en offentlig organisasjon håndtere realiseringen av de fragmenterte tidsgevinstene? 2. Hvilken betydning har ledernes oppfølging for gevinstrealiseringen?
Vi finner lite eller ingen forskning som omhandler realisering av fragmenterte tidsgevinster. I søken etter litteratur har vi brukt søkemotorer som Google, Google Scholar og biblioteksøkemotorer med flere relevante søkemønstre. En undersøkelse (Breese mfl., 2017) gir en oversikt over litteratur og metoder for målinger innenfor gevinstrealisering. Heller ikke her finner vi noe om dette spesifikke temaet. Vår studie ser dermed ut til å ta opp en ny problemstilling som kan tilføre ny kunnskap til gevinstrealisering.
GEVINSTREALISERING
Begrepet gevinstrealisering vokste fram på 1990-tallet, da man begynte å definere tiltak som skulle sørge for at formålet (hensiktene) med IT-prosjektene kunne realiseres (Flak, 2012). Argumentet var at formålet ikke oppfyller seg selv - man må faktisk utøve lederskap for å få det til (Peppard mfl., 2007). Arbeidsmodellene endret seg fra bare å dreie seg om å levere til rett tid og innenfor budsjett til et strategisk søkelys på hvilke muligheter IT-løsningen kunne gi virksomheten. Gevinstrealisering ble definert som «prosessen med å organisere og lede slik at potensielle gevinster ved bruk av informasjonssystemer/ informasjonsteknologi faktisk blir realisert» (Ward & Daniel, 2012, s. 8).
Flere har utarbeidet rammeverk med aktiviteter for å sikre gevinstrealiseringen. Både KS, DFØ og DIFI har presentert slike modeller. Ward og Daniel (2012) lanserte en typisk modell (Benefit Management Model) for gevinstrealisering som består av følgende aktiviteter:
identifisere og strukturere gevinster planlegge gevinstrealiseringen gjennomføre gevinstrealiseringsplanen gjennomgå og evaluere resultater etablere potensial for flere gevinster For å finne ut om man lykkes med gevinstrealiseringen, er det i de forskjellige rammeverkene pekt på bruk av mål og indikatorer. Litteraturen om kritiske faktorer for gevinstrealisering viser at oppfølging av gevinstrealisering med målinger og indikatorer ses på som svært viktig (Breese mfl., 2017; Kaur & Tverberg, 2018; Ward & Daniel, 2012).
Gevinstrealisering dreier seg mye om å få mennesker til å endre måter å jobbe og organisere seg på (Ward & Daniel, 2012; Flak, 2012; Doherty mfl., 2012). Når metodene for gevinstrealisering primært dreier seg om å lage et oppfølgingsregime med mål og indikatorer for å kunne måle, er det viktig at målingene ikke blir mer omfattende og viktigere enn realiseringen av gevinstene. Det kan i komplekse digitaliseringsprosjekter være mer hensiktsmessig å jobbe for å legge til rette for gevinstrealiseringen enn å følge tradisjonelle, ofte kvantitative, metoder for å måle den (Flak, 2012). En omfattende internasjonal undersøkelse om gevinstrealisering i 2017 viser at omtrent halvparten av kildene sier at det er viktig å følge opp kvalitative gevinster som ikke alltid lar seg måle i tall, men med mer beskrivende uttrykk for et nivå (Breese mfl., 2017). Disse tankene har vi med oss i vår studie.
Dette fører oss også inn på temaet mål- og resultatstyring. Johnsen (2007) drøfter resultatstyring i offentlig sektor og presenterer tolv myter. Den fjerde og tiende myten har relevans for våre problemstillinger.
Den fjerde myten sier at resultatstyring ikke passer i offentlig sektor fordi mange av tjenestene er vanskelige å måle. Offentlige tjenester er komplekse, og resultatstyring synliggjør ikke tjenestenes verdi (Johnsen, 2007). Innføring av målesystemer gir uønskede virkninger i organisasjonen - såkalt dysfunksjonell virkning. Men dette kan unngås ved å ha gjennomtenkte prinsipper for oppfølging av resultatstyringen. I vår studie er dette perspektivet interessant.
Den tiende myten er at resultatinformasjon ikke blir fulgt opp i offentli
Gå til medietVi belyser spørsmålene gjennom et digitaliseringsprosjekt i videregående skoler i Telemark fylkeskommune. Det er en lovpålagt oppgave å utarbeide skriftlige varsler til elev og foresatte hvis det er tvil om hvorvidt eleven kan få karakter i et fag eller dårlig karakter i orden og oppførsel. I løpet av ett år ble det i Telemark produsert ca. 14 000 slike varsler. Prosessen med å produsere, sende ut og arkivere varslene tok mye tid. En digital tjenesteplattform ble innført for å redusere lærernes tidsbruk. Frigjort tid skulle brukes til økt elevoppfølging.
Medarbeidere på ulike nivåer ble intervjuet for å undersøke gevinstrealiseringen. Den kvalitative casestudien viste at til tross for at man ikke slavisk fulgte metodene for gevinstrealisering, ble planlagte gevinster realisert. Til tross for fravær av detaljoppfølging benyttet lærerne den sparte tiden til det som var målet med gevinstrealiseringen - økt elevoppfølging. Studien viste at målforståelse - lærernes oppriktige ønske om at elevene skal lykkes, og ønsket om en enklere administrativ hverdag - var de viktigste driverne for realiseringen.
Resultatene fra Telemark gjør at vi foreslår å forenkle metodene for gevinstrealisering for denne typen gevinster. Tydelig kommunikasjon om gevinstene bør erstatte et omfattende byråkrati med kvantitativ oppfølging.
INNLEDNING
Temaet gevinstrealisering står høyt på dagsorden på alle nivåer i norsk offentlig forvaltning. Produktivitetskommisjonen kom med sin andre rapport i januar 2016 (NOU 2016: 3). Ett av hovedpunktene i rapporten var at digitalisering er et viktig virkemiddel for effektivisering av offentlig sektor. Den sa videre at vekt på gevinstrealisering er helt avgjørende for å lykkes med digitaliseringsprosjektene.
KS (tidl. Kommunenes sentralforbund) etablerte i 2012 KommIT, et program for koordinering av IT-satsing i kommunal sektor. KommITs Gevinstkokebok (KommIT, 2013) definerer tre typer gevinster: kvalitetsgevinster, indirekte økonomiske gevinster og direkte økonomiske gevinster.
Indirekte økonomiske tidsgevinster defineres som spart tid - som kan realiseres enten ved å kutte stillinger eller ved at man utfører andre oppgaver. Denne artikkelen tar opp problemstillingen med å synliggjøre slike gevinster der mange mennesker hver realiserer en liten brøkdel av gevinstene. Vi omtaler dette som fragmenterte tidsgevinster. Vi tar opp at det kan være vanskelig å framskaffe data om hvor mange timer hver enkelt har spart, og hvilke resultater omdisponeringen av den sparte tiden har gitt i form av nytte - gevinst. Det kan være en problemstilling som er aktuell i mange offentlige virksomheter.
PROBLEMSTILLINGEN
Problemet knytter seg altså til realiseringen av de fragmenterte tidsgevinstene, som for virksomheten er stor, men knyttet til flere avdelinger og mange medarbeidere. Hver gevinst er så liten og spredd på så mange at det er en utfordring å synliggjøre realiseringen. Men hvis disse tidsgevinstene ikke blir synliggjort, skaper det en utfordring for legitimiteten og den økonomiske begrunnelsen for et digitaliseringsprosjekt.
Vi har delt problemstillingen opp i to deler:
1. Hvordan bør en offentlig organisasjon håndtere realiseringen av de fragmenterte tidsgevinstene? 2. Hvilken betydning har ledernes oppfølging for gevinstrealiseringen?
Vi finner lite eller ingen forskning som omhandler realisering av fragmenterte tidsgevinster. I søken etter litteratur har vi brukt søkemotorer som Google, Google Scholar og biblioteksøkemotorer med flere relevante søkemønstre. En undersøkelse (Breese mfl., 2017) gir en oversikt over litteratur og metoder for målinger innenfor gevinstrealisering. Heller ikke her finner vi noe om dette spesifikke temaet. Vår studie ser dermed ut til å ta opp en ny problemstilling som kan tilføre ny kunnskap til gevinstrealisering.
GEVINSTREALISERING
Begrepet gevinstrealisering vokste fram på 1990-tallet, da man begynte å definere tiltak som skulle sørge for at formålet (hensiktene) med IT-prosjektene kunne realiseres (Flak, 2012). Argumentet var at formålet ikke oppfyller seg selv - man må faktisk utøve lederskap for å få det til (Peppard mfl., 2007). Arbeidsmodellene endret seg fra bare å dreie seg om å levere til rett tid og innenfor budsjett til et strategisk søkelys på hvilke muligheter IT-løsningen kunne gi virksomheten. Gevinstrealisering ble definert som «prosessen med å organisere og lede slik at potensielle gevinster ved bruk av informasjonssystemer/ informasjonsteknologi faktisk blir realisert» (Ward & Daniel, 2012, s. 8).
Flere har utarbeidet rammeverk med aktiviteter for å sikre gevinstrealiseringen. Både KS, DFØ og DIFI har presentert slike modeller. Ward og Daniel (2012) lanserte en typisk modell (Benefit Management Model) for gevinstrealisering som består av følgende aktiviteter:
identifisere og strukturere gevinster planlegge gevinstrealiseringen gjennomføre gevinstrealiseringsplanen gjennomgå og evaluere resultater etablere potensial for flere gevinster For å finne ut om man lykkes med gevinstrealiseringen, er det i de forskjellige rammeverkene pekt på bruk av mål og indikatorer. Litteraturen om kritiske faktorer for gevinstrealisering viser at oppfølging av gevinstrealisering med målinger og indikatorer ses på som svært viktig (Breese mfl., 2017; Kaur & Tverberg, 2018; Ward & Daniel, 2012).
Gevinstrealisering dreier seg mye om å få mennesker til å endre måter å jobbe og organisere seg på (Ward & Daniel, 2012; Flak, 2012; Doherty mfl., 2012). Når metodene for gevinstrealisering primært dreier seg om å lage et oppfølgingsregime med mål og indikatorer for å kunne måle, er det viktig at målingene ikke blir mer omfattende og viktigere enn realiseringen av gevinstene. Det kan i komplekse digitaliseringsprosjekter være mer hensiktsmessig å jobbe for å legge til rette for gevinstrealiseringen enn å følge tradisjonelle, ofte kvantitative, metoder for å måle den (Flak, 2012). En omfattende internasjonal undersøkelse om gevinstrealisering i 2017 viser at omtrent halvparten av kildene sier at det er viktig å følge opp kvalitative gevinster som ikke alltid lar seg måle i tall, men med mer beskrivende uttrykk for et nivå (Breese mfl., 2017). Disse tankene har vi med oss i vår studie.
Dette fører oss også inn på temaet mål- og resultatstyring. Johnsen (2007) drøfter resultatstyring i offentlig sektor og presenterer tolv myter. Den fjerde og tiende myten har relevans for våre problemstillinger.
Den fjerde myten sier at resultatstyring ikke passer i offentlig sektor fordi mange av tjenestene er vanskelige å måle. Offentlige tjenester er komplekse, og resultatstyring synliggjør ikke tjenestenes verdi (Johnsen, 2007). Innføring av målesystemer gir uønskede virkninger i organisasjonen - såkalt dysfunksjonell virkning. Men dette kan unngås ved å ha gjennomtenkte prinsipper for oppfølging av resultatstyringen. I vår studie er dette perspektivet interessant.
Den tiende myten er at resultatinformasjon ikke blir fulgt opp i offentli
