Fagpressenytt

INNLEDNING Ledelse under organisasjonskriser er eksepsjonelt utfordrende (Hadley mfl. 2011; Mitroff 2004). Disse krisene, enten de utløses av ondsinnede handlinger, industriulykker, naturkatastrofer eller andre årsaker, har enorme negative konsekvenser. Videre går ringvirkningene ofte langt utenfor virksomhetens grenser (Sommer og Pearson 2007; Boin mfl. 2005). Det ble illustrert under utblåsningen og den påfølgende eksplosjonen på oljeriggen Deepwater Horizon i Mexicogolfen i 2010. Ikke bare mistet elleve mennesker livet - oljelekkasjen som fulgte, truer fortsatt økosystemet, lokale forretninger og tiltroen og mulighetene til en hel oljebransje. På grunn av de potensielt omfattende konsekvensene stilles det store krav til at virksomheter er i stand til å håndtere disse krisene. Mange har derfor fokus på krisehåndtering, for eksempel gjennom å ha beredskapsplaner på plass og gjennomføre trening og øvelser jevnlig (Selart mfl. 2012; King 2002). Det man i organisasjoner likevel ofte overser, er utvelgelse og utvikling av kriseledere (James og Wooten 2011). Hva betyr det?

Når kriser inntreffer, ser vi ofte at organisasjoner tar de lederne de har, og regner med at generell erfaring som ledere er tilstrekkelig. Alternativt satser de på at lederne har fått nødvendig ledererfaring gjennom beredskapsøvelser. I dag vet vi at dette ikke er nok (James og Wooten 2011). Undersøkelser viser at de fleste ledere svarer negativt på om de har den erfaringen og kompetansen som kreves for å lede under kriser, selv når de har deltatt på beredskapstrening (James og Wooten 2011). Videre viser forskning at selv om ledere har generell tiltro til seg selv som leder, så har de ikke tiltro til at de er effektive ledere under kriser (Hadley mfl. 2011). Dette er urovekkende, både fra et praktisk og et etisk ståsted (Mitroff og Alpaslan 2014). Å benytte ledere som ikke er i stand til å lede effektivt under kriser, er ikke bare en risiko for virksomheter, men også for samfunnet for øvrig. Vi trenger effektive ledere i disse eksepsjonelle situasjonene. Formålet med denne artikkelen er derfor å se nærmere på hva effektiv kriseledelse er, og hvordan vi kan gå frem for å bygge slik kompetanse.

Hva er det så som er spesielt med ledelse under kriser? Kriser er preget av overraskelse og usikkerhet, enorme negative konsekvenser og en opplevelse av tidspress (Sommer og Pearson 2007; Pearson og Clair 1998). I tillegg ser man at kriser oppstår først når en hendelse når en terskel der eksisterende strategier og strukturer for problemløsning ikke strekker til (Hannah mfl. 2011). Det kreves altså at ledere har en evne til å handle effektivt under forhold der man ikke bare skal løse mange problemer samtidig under tidspress - problemene må sannsynligvis løses på nye og kreative måter, på tvers av fagfelt, enheter og nivåer (Sommer og Pearson 2007). Sammen med krisers tendens til å eskalere betyr dette som regel at ad hoc-strukturer må etableres og endres fortløpende basert på hendelsens utvikling (Bigley og Roberts 2001). Disse kjennetegnene ved kriser er det viktig å ha klart for seg, ikke bare når man forbereder organisasjoner, men også ledere, på disse hendelsene.

Noen hevder at en organisasjonskrise vil inntreffe i enhver virksomhet før eller senere (Mitroff og Alpaslan 2014). I en tid preget av økt risiko for kriser er det derfor vesentlig at ledere har riktig kompetanse (James og Wooten 2011). I denne artikkelen ser jeg derfor ikke bare på hva effektiv kriseledelse er ifølge forskning, men også på hvordan man kan bygge slik kompetanse i organisasjoner før kriser inntreffer. Artikkelen er ment å gi et overblikk over forskning på kriseledelse samt å sette denne forskningen inn i en helhetlig, systemisk sammenheng. Det har ikke tidligere vært gjort innen ledelse knyttet til kriser, selv om mange har etterlyst dette (Hadley mfl. 2011; James og Wooten 2008; King 2002). Jeg legger særlig vekt på betydningen av perspektivene for rekruttering, seleksjon og utvikling i organisasjoner, og plasserer dermed artikkelen innen fagfeltet personalutvikling, eller human resources (Edenborough 2007; Chamorro-Premuzic mfl. 2010).

Artikkelen er organisert som følger: Først presenterer jeg de tre perspektivene og vurderer dem opp mot følgende tre spørsmål: Hva er hovedlinjene i perspektivet? Hvordan har perspektivet blitt knyttet til kriseledelse? Hva er den praktiske betydningen av perspektivet? Jeg ser særlig på konsekvensene for rekruttering, seleksjon og utvikling av kriseledere. Deretter integrerer jeg perspektivene. Videre presenterer jeg en overordnet, systemisk tilnærming der det integrerte perspektivet settes inn i en helhetlig ramme. Så kobler jeg forskning og praksis sammen og gir eksempler på hvordan man kan gå frem for å bygge kriseledelseskompetanse på organisasjonsnivå. Til slutt gis det noen råd til ledere som er ansvarlige for å bygge en organisasjons kriseledelseskompetanse.



ULIKE LEDERPERSPEKTIVER I denne delen går jeg gjennom de tre vanligste perspektivene på hva effektiv kriseledelse er, og hvordan dette påvirker hvordan man kan rekruttere, selektere og trene ledere forut for kriser.

Det første perspektivet, personlighets- og trekkteori, har røtter tilbake til teoriene om den store mann, som er noen av de første lederteoriene som ble utviklet (Meindl 1995). Disse handler om at lederegenskaper i stor grad er medfødte og stabile karakterdrag eller trekk. Det andre perspektivet, som vektlegger individuell lederstil, er nyere og kalles ofte ny æra-lederteori, ettersom disse for alvor ble forsket på fra midten av åttitallet (Avolio og Bass 1995). I motsetning til personlighetsteori legges det her vekt på hvilke kombinasjoner av atferder som er mest effektive. Det tredje perspektivet, funksjonell lederteori, tar utgangspunkt i at medarbeiderens behov er det viktigste, og at lederens jobb er «å gjøre det som må gjøres» for at medarbeiderne skal kunne løse oppgaven (Fleichman mfl. 1991; Morgeson mfl. 2010). Alle perspektivene legger føringer for hvordan man oppnår kriseledelseskompetanse. Jeg ser nå nærmere på dette ut fra hvert perspektiv.



1. LEDERENS PERSONLIGHET OG EVNER Gjennom alle tider har visse personlighetstyper, karakteristikker og trekk vært trukket frem som mer effektive enn andre, og slik har det også vært når det kommer til kriseledelse. For eksempel har ledere som Winston Churchill vært omtalt som eksepsjonelle i krisetider, og dette har vært knyttet til deres unike personlighet (Boin mfl. 2005). Forskere har dermed ofte ansett evnen til å lede som noe medfødt, noe som var med å legge grunnlaget for benevnelsen teoriene om den store mann. I forbindelse med en nærmest mytisk forestilling om hvordan slike personligheter dukker opp på rett sted til rett tid, har det ofte blitt hevdet at slike ledere viser seg å være effektive ledere nærmest tilfeldig. Forskningen har likevel etter hvert blitt mer målrettet, og man har kartlagt ulike personlighetstyper med tanke på hva som kjennetegner effektive kriseledere (Sommer og Howell 2016).

Man har for eksempel knyttet personlighetsteorier som femfaktormodellen til kriseledelse. Det finnes i dag forskning som antyder at ledere som skårer høyt på ekstroversjon og åpenhet og lavt på nevrotisime, er bedre egnet som kriseledere (Oreg og Berson 2015). Videre er det trolig slik at ledere som skårer høyt på disse kombinert med over gjennomsnittlig høy intelligens, særlig innen visse underområder som verbal intelligens, mønstergjenkjenning og visse hukommelsesfunksjoner, er mer effektive (Flin mfl. 2008). Videre mener man at et fravær av sterke, negative psykologiske forsvarsmekanismer til fordel for mer konstruktive er mer effektivt (Mitroff 2007). Det er ikke vanskelig å forestille seg at en benektende leder vil ha problemer med å ta innover seg at hun står overfor en krise, at den kan være selvforskyldt, og at hun er nødt til å ta ansvar og handle. Forskning har videre antydet at evne til å tenke og handle intuitivt, hardiness eller robusthet, optimisme samt driv eller energi er viktige personlighetstrekk under kriser (Sommer og Howell 2016).

Personlighetsteori har fått kritikk fra flere kanter. For eksempel kritiseres disse teoriene for at de bygger på antakelsen om at generelle og spesielle trekk ved en person er generelt gyldige, uavhengig av situasjon, kontekst og andre forutsetninger utenfor personen (Oreg og Berson 2015). Disse teoriene oppfattes dermed som altfor generelle, og de er jo også utviklet for å være gyldige overalt. Videre oppfattes de som statiske og lite dynamiske, dermed som lite fokusert på ledelse som prosess (Denis og Langley 2011). Det vil si at de tar lite hensyn til match mellom leder og omstendigheter, og for eksempel til lederens evne til å opptre i tråd med vekslende faktorer i ulike sammenhenger. Det er jo høyst variable forhold under kriser, og noen forskere har til og med vist at visse trekk som ikke kommer frem under vanlige forhold, kan aktiveres og komme til overflaten under stress eller kriser (Kant mfl. 2013).

Når det kommer til rekruttering, seleksjon og trening av kriseledere, er personlighetsteori nyttig når det kommer til de to første. I forbindelse med rekruttering kan man søke etter ledere med visse karakteristikker eller trekk for eksempel i annonsetekster og andre fora. Man kan videre i prosessen bruke personlighetstester som er basert på femfaktormodellen, Meyers Briggs typeindikator, MMPI eller Hogans personlighetsinventar samt IQ-tester, for å selektere kriseledere. Derimot har det lite for seg å trene ledere i henhold til dette perspektivet, ettersom teoriene bygger på at personlighet er en nærmest uforanderlig egenskap. Teorier tilknyttet dette perspektivet anser trekk og evner som medfødte, det vil si arvelige og temperamentsstyrte, eller utviklet tidlig i livet basert på de første livserfaringene. Bare opplevelser som leder til personlighetsendring (og merk: til det bedre), gjør en forskjell. Eventuelt kan også omfattende psykologisk terapi lede til personlighetsendring. Dette er virksomheter ofte ikke i stand til å skape eller tilrettelegge for i forbindelse med kriseledelse.



2. LEDERENS STIL Det andre perspektivet, det som vektlegger individuell stil, bygger på antakelsen om at visse atferds-kombinasjoner påvirker lederens effektivitet. Eksempelvis innebærer transformasjonsledelse at lederen motiverer andre gjennom visjonære ideer, intellektuell stimulering, og gjennom at medarbeidere får stor innflytelse på egen situasjon (Avolio og Bass 1995). I dag er individuell lederstil, eller ny æra-lederteori, det som forskes mest på innen ledelse generelt (Uhl-Bien mfl. 2007). Metastudier har bekreftet at transformasjonsledelse og karismatisk ledelse er mer effektivt enn transaksjonsledelse (Lowe mfl. 2013). Sistnevnte lederstil innebærer, sammenlignet med førstnevnte, målorientering, belønning og straff, og andre kontrollorienterte atferder. Individuell lederstil er også den lederteorien som er mest undersøkt når det kommer til kriseledelse (Hadley mfl. 2011).

Innen kriseforskning er det transformasjonsledelse og karismatisk ledelse som har mest empirisk belegg som effektivt (Yukl 2012; Mumford mfl. 2007). I en rekke studier sammenlignes disse lederstilene med transaksjonsledelse, men også autoritær ledelse, og utfallet er i favør av transformasjonsledelse og karismatisk lederstil (Zhang mfl. 2012; Halverson mfl. 2004; Hunt mfl. 1999). Utover studier av formelle ledere finnes de