Magma
28.08.2018
Ledelse utøves i økende grad på tvers av både organisasjons- og nasjonalkulturer. Et typisk eksempel er multinasjonale selskaper, som har eierskap i virksomheter i flere land. Et annet eksempel er når norske selskaper flytter enkelte funksjoner i verdikjeden til andre selskaper i lavkostland.
... Tidligere forskning viser at effektiv ledelse i slike situasjoner blant annet er knyttet til evne til å forstå og regulere egne og andres følelser. Hvilke følelser det er akseptabelt å vise - og dermed hvordan følelser reguleres - har en sammenheng med normer og verdier i organisasjons- og nasjonalkultur. I denne artikkelen utvikler vi en typologi med fire varianter av ledelse på tvers av slike grenser. Hver av disse beskriver forskjeller i organisasjons- og nasjonalkulturer med variasjon i diversitet fra lav til høy. Innenfor hver av disse kvadrantene kan vi forvente at lederne møter på ulike utfordringer og må tilpasse sin emosjonsregulering på ulike måter for å være effektive. INTRODUKSJON
I denne artikkelen fokuserer vi på emosjonsregulering og ledelse på tvers av organisasjons- og nasjonalkulturer. Å lede på tvers av slike grenser kan være emosjonelt krevende, fordi det i denne grensekryssingen ofte oppstår situasjoner som vekker følelsesmessige spenninger (Erickson & Wharton, 1993). Slike situasjoner preges blant annet av konkurranse om posisjon eller ressurser samt opportunisme. De kompliseres av særtrekk ved organisasjons- og nasjonalkulturene som skaper ulikheter i forventninger og handlingsmønstre. Nasjonalkulturer er blant annet forskjellige når det gjelder hvordan kommunikasjon foregår og beslutninger fattes (se for eksempel Hofstede, 2001; House mfl., 2004). Dette kan utløse negative følelser som mistenksomhet, aggresjon og irritasjon (Raza-Ullah, Bengtson, & Kock, 2014; Williams, 2007). Spenninger kan også oppstå som følge av uklarhet rundt roller og ansvar, der identitet og tilhørighet trues slik at man føler uro, redsel eller sorg. Lederen kan oppleve selve situasjonen i grensesnittet mellom ulike organisasjoner og land som så kompleks og vanskelig at han eller hun opplever følelser som frustrasjon eller oppgitthet. Eller det kan dreie seg om konflikter som oppstår som et biprodukt av samarbeidet mellom organisasjonene, der lederen må forholde seg til andres følelser. Emosjoner er blant de sterkeste uttrykkene vi har i situasjoner som oppleves som truende eller vanskelige, og effektiv regulering av særlig de negative emosjonene man opplever, anses som sentralt for å skape gode resultater (Williams, 2007). Et kompliserende element i alle disse scenarioene er at ulike organisasjoner og land ofte har ulike forventninger til hva som anses som akseptable måter å vise emosjoner på, og det vil enten innskrenke eller utvide lederens spillerom for å hanskes med emosjoner. Emosjonsregulering er med andre ord en viktig, men utfordrende oppgave for ledere som utøver sitt virke på tvers av ulike typer grenser.
I tidligere forskning på ledelse på tvers av grenser har man konsentrert seg om hvordan ledelse utøves mellom to avdelinger i samme land (Raza-Ullah mfl., 2014). Vi vet dermed lite om hvordan slik ledelse utøves
på tvers av to kulturelle dimensjoner - den organisatoriske og nasjonale. I denne artikkelen undersøker vi derfor ledelse på grensen mellom ulike organisasjonsog nasjonalkulturer, og vi fokuserer på emosjonsregulering. Gjennom en typologi av kontekster, illustrert med case hentet fra norske ledere i norskeide selskaper, bidrar vi til både forskning og praksis med forståelse for hvordan disse påvirker behovet for tilpasning av lederes emosjonsregulering. Vi tar utgangspunkt i to ytterpunkter: 1) Der lederen ikke krysser noen grenser, og dermed ikke støter på utfordringer knyttet til dette, og 2) der lederen krysser både organisatoriske og nasjonale kulturelle grenser, og møter utfordringer. Vi finner at ledere har minst behov for å tilpasse sin emosjonsregulering i situasjoner der de leder innen én organisasjonskultur og nasjonalkultur, mens de må gjøre til dels store tilpasninger når de leder på tvers av organisatoriske og nasjonale grenser. Typologien vi utvikler, kan stimulere til bevisstgjøring blant både ledere og ledergrupper når det gjelder behov for emosjonsregulering i slike situasjoner, og dermed bidra til bedre ledelsesprosesser og økt effektivitet.
KOMPLEKS LEDELSE PÅ TVERS AV GRENSER
Organisasjoner er avgrensede strukturer, men er likevel sterkt avhengige av samspill med sine omgivelser (Katz & Kahn, 1978). Ledelse på tvers av grenser er en strategisk viktig funksjon for virksomheten (Yip mfl., 2009). Denne funksjonen innebærer å overvåke og samle informasjon om andre aktører, forhandle med andre aktører om ressurser som for eksempel kompetanse, og å samarbeide og konkurrere med andre om verdiskaping og verdikapring. Funksjonen har fått fornyet oppmerksomhet i den senere tid i tråd med fremveksten av multinasjonale selskaper (Birkinshaw mfl., 2017, Schotter mfl., 2017, Yip mfl., 2009). Her har man vært særlig opptatt av hvordan man kan tilrettelegge for informasjonsutveksling og kunnskapsdeling mellom selskapene, blant annet i forsknings- og utviklingsøyemed (Schotter mfl., 2017). Det har imidlertid vist seg å være krevende å få til gode slike prosesser, og dermed har resultatene ofte vært skuffende (Birkinshaw mfl., 2017). Det å lykkes har også vist seg å handle om mer enn forretning og juridiske kontrakter, og kognitive, rasjonelle og oppgaveorienterte løsninger. Man har sett et behov for å jobbe med aspekter som er mer «bundet rasjonelle», menneskelige og relasjonelle (Simon, 1964).
Det relasjonelle aspektet øker imidlertid i kompleksitet når det er flere ulike typer grenser som krysses, og her er forskningen hittil begrenset. I multinasjonale selskaper er det for eksempel stor sannsynlighet for at man utøver en sammensatt variant av ledelse på tvers av grenser (Birkinshaw mfl., 2017). Det å krysse grenser er en del av disse selskapenes raison d'etre, ettersom de søker å maksimere konkurransemessige fordeler knyttet til nettopp å utforske og utnytte slike forskjeller. Det kan gjelde lønns- og produksjonskostnader, kunnskap og kunnskapsutvikling samt forretningsmodeller og prosesser i ulike land. Samtidig søker de å minimere transaksjonskostnadene slik at de ikke pådrar seg ulemper ved en slik form for organisering (Birkinshaw mfl., 2017; Hätönen & Eriksson, 2009). Det er imidlertid ikke bare multinasjonale selskaper som krysser slike grenser i dag. Også bedrifter som i hovedsak fokuserer på hjemlandet, opplever i økende grad at kryssing av grenser kan være hensiktsmessig.
Slik kryssing av grenser kommer ofte til uttrykk som
outsourcing (driftsutsetting), som vil si flytting av tjenester i verdikjeden til andre selskaper i eget land. Men mange selskaper gjennomfører i dag mer enn slik tradisjonell outsourcing. Det medfører at andre grenser krysses, med ulike grader av transaksjonskostnader når det gjelder relasjonelle og kulturelt betingede faktorer. Vi ser for eksempel en økende tendens til nearshoring (nærkontraktering) eller offshoring (fjernkontraktering), det vil si at funksjoner flyttes til et annet land, men forblir en del av selskapet. Dette landet kan være nært (nearshoring) eller lenger unna (offshoring) geografisk og kulturelt (Hätönen & Eriksson, 2009). Typisk kan man forestille seg at nearshoring kan gi høyere lønnskostnader, men lavere transaksjonskostnader knyttet til nasjonale kulturelle forskjeller. Offshoring kan gi lavere lønnskostnader, men høyere transaksjonskostnader som et resultat av kulturelle forskjeller. I tillegg ser vi i økende grad at selskaper benytter seg av begge formene for kryssing av grenser, også kalt nearshore/ offshore outsourcing, noe som vil si at tjenester flyttes ut av både selskapet og landet (Contractor mfl., 2010). Ulike ulemper og fordeler finnes med dette, og jo flere grenser som krysses, jo flere aspekter kan det være nødvendig å ta høyde for.
Ledelse handler om å skape resultater gjennom samhandling med andre. Tidligere forskning har lagt vekt på at effektiv boundary spanning-ledelse, altså ledelse på tvers av grenser, handler om relasjonelle aspekter som for eksempel å anerkjenne den andre parten, etablere normer for samhandling og oppfordre til deling av informasjon. I slike kontekster kan det likevel oppstå hendelser som skaper negative, uønskede emosjoner, og disse kan svekke effektiviteten i samspillet mellom partene dersom de ikke håndteres (Erickson & Wharton, 1993; Williams, 2007). I denne artikkelen hevder vi at kontekster der ledelse skjer på tvers av ulike organisasjons- og nasjonalkulturer, er en spesielt utfordrende ledelseskontekst med tanke på emosjoner. Vi argumenterer blant annet for at kontekster som innebærer både outsourcing og offshoring, stiller særskilt store krav til emosjonsregulering.
LEDELSE OG EMOSJONSREGULERING
Følelser er et tema som man i lang tid anså som lite relevant for organisasjonsatferd og ledelse. Innen organisasjons- og ledelsesforskning har det imidlertid skjedd en emosjonell revolusjon de siste årene, og vi vet nå at det å forstå og hanskes med emosjoner er viktig for å oppnå effektive prosesser i organisasjonen (Ashkanasy mfl., 2017). Det kognitive og antatt rasjonelle perspektivet på organisasjonsatferd og ledelse har altså blitt supplert med et emosjonelt. Mennesker er utstyrt med en rekke ulike følelser som har vært beskrevet som basale (frykt, glede, overraskelse), sosiale (skyld, skam og stolthet) eller komplekse (forakt, respekt), og emosjoner kan også ses på som motiverte handlingsmønstre (Panksepp, 1992). Tidlig forskning var mest opptatt av enkeltfølelser, men i dag ser man at mønstre av følelser er mer hensiktsmessige å studere i organisasjonssammenheng. To slike mønstre peker seg ut. Det ene er et positivt, søkende mønster der man forsøker å oppnå noe, gjerne forbundet med basale følelser som glede og stolthet, der de involverte personene søker mot hverandre, vil samarbeide og er imøtekommende. Det andre er negativt innstil
Gå til medietI denne artikkelen fokuserer vi på emosjonsregulering og ledelse på tvers av organisasjons- og nasjonalkulturer. Å lede på tvers av slike grenser kan være emosjonelt krevende, fordi det i denne grensekryssingen ofte oppstår situasjoner som vekker følelsesmessige spenninger (Erickson & Wharton, 1993). Slike situasjoner preges blant annet av konkurranse om posisjon eller ressurser samt opportunisme. De kompliseres av særtrekk ved organisasjons- og nasjonalkulturene som skaper ulikheter i forventninger og handlingsmønstre. Nasjonalkulturer er blant annet forskjellige når det gjelder hvordan kommunikasjon foregår og beslutninger fattes (se for eksempel Hofstede, 2001; House mfl., 2004). Dette kan utløse negative følelser som mistenksomhet, aggresjon og irritasjon (Raza-Ullah, Bengtson, & Kock, 2014; Williams, 2007). Spenninger kan også oppstå som følge av uklarhet rundt roller og ansvar, der identitet og tilhørighet trues slik at man føler uro, redsel eller sorg. Lederen kan oppleve selve situasjonen i grensesnittet mellom ulike organisasjoner og land som så kompleks og vanskelig at han eller hun opplever følelser som frustrasjon eller oppgitthet. Eller det kan dreie seg om konflikter som oppstår som et biprodukt av samarbeidet mellom organisasjonene, der lederen må forholde seg til andres følelser. Emosjoner er blant de sterkeste uttrykkene vi har i situasjoner som oppleves som truende eller vanskelige, og effektiv regulering av særlig de negative emosjonene man opplever, anses som sentralt for å skape gode resultater (Williams, 2007). Et kompliserende element i alle disse scenarioene er at ulike organisasjoner og land ofte har ulike forventninger til hva som anses som akseptable måter å vise emosjoner på, og det vil enten innskrenke eller utvide lederens spillerom for å hanskes med emosjoner. Emosjonsregulering er med andre ord en viktig, men utfordrende oppgave for ledere som utøver sitt virke på tvers av ulike typer grenser.
I tidligere forskning på ledelse på tvers av grenser har man konsentrert seg om hvordan ledelse utøves mellom to avdelinger i samme land (Raza-Ullah mfl., 2014). Vi vet dermed lite om hvordan slik ledelse utøves
på tvers av to kulturelle dimensjoner - den organisatoriske og nasjonale. I denne artikkelen undersøker vi derfor ledelse på grensen mellom ulike organisasjonsog nasjonalkulturer, og vi fokuserer på emosjonsregulering. Gjennom en typologi av kontekster, illustrert med case hentet fra norske ledere i norskeide selskaper, bidrar vi til både forskning og praksis med forståelse for hvordan disse påvirker behovet for tilpasning av lederes emosjonsregulering. Vi tar utgangspunkt i to ytterpunkter: 1) Der lederen ikke krysser noen grenser, og dermed ikke støter på utfordringer knyttet til dette, og 2) der lederen krysser både organisatoriske og nasjonale kulturelle grenser, og møter utfordringer. Vi finner at ledere har minst behov for å tilpasse sin emosjonsregulering i situasjoner der de leder innen én organisasjonskultur og nasjonalkultur, mens de må gjøre til dels store tilpasninger når de leder på tvers av organisatoriske og nasjonale grenser. Typologien vi utvikler, kan stimulere til bevisstgjøring blant både ledere og ledergrupper når det gjelder behov for emosjonsregulering i slike situasjoner, og dermed bidra til bedre ledelsesprosesser og økt effektivitet.
KOMPLEKS LEDELSE PÅ TVERS AV GRENSER
Organisasjoner er avgrensede strukturer, men er likevel sterkt avhengige av samspill med sine omgivelser (Katz & Kahn, 1978). Ledelse på tvers av grenser er en strategisk viktig funksjon for virksomheten (Yip mfl., 2009). Denne funksjonen innebærer å overvåke og samle informasjon om andre aktører, forhandle med andre aktører om ressurser som for eksempel kompetanse, og å samarbeide og konkurrere med andre om verdiskaping og verdikapring. Funksjonen har fått fornyet oppmerksomhet i den senere tid i tråd med fremveksten av multinasjonale selskaper (Birkinshaw mfl., 2017, Schotter mfl., 2017, Yip mfl., 2009). Her har man vært særlig opptatt av hvordan man kan tilrettelegge for informasjonsutveksling og kunnskapsdeling mellom selskapene, blant annet i forsknings- og utviklingsøyemed (Schotter mfl., 2017). Det har imidlertid vist seg å være krevende å få til gode slike prosesser, og dermed har resultatene ofte vært skuffende (Birkinshaw mfl., 2017). Det å lykkes har også vist seg å handle om mer enn forretning og juridiske kontrakter, og kognitive, rasjonelle og oppgaveorienterte løsninger. Man har sett et behov for å jobbe med aspekter som er mer «bundet rasjonelle», menneskelige og relasjonelle (Simon, 1964).
Det relasjonelle aspektet øker imidlertid i kompleksitet når det er flere ulike typer grenser som krysses, og her er forskningen hittil begrenset. I multinasjonale selskaper er det for eksempel stor sannsynlighet for at man utøver en sammensatt variant av ledelse på tvers av grenser (Birkinshaw mfl., 2017). Det å krysse grenser er en del av disse selskapenes raison d'etre, ettersom de søker å maksimere konkurransemessige fordeler knyttet til nettopp å utforske og utnytte slike forskjeller. Det kan gjelde lønns- og produksjonskostnader, kunnskap og kunnskapsutvikling samt forretningsmodeller og prosesser i ulike land. Samtidig søker de å minimere transaksjonskostnadene slik at de ikke pådrar seg ulemper ved en slik form for organisering (Birkinshaw mfl., 2017; Hätönen & Eriksson, 2009). Det er imidlertid ikke bare multinasjonale selskaper som krysser slike grenser i dag. Også bedrifter som i hovedsak fokuserer på hjemlandet, opplever i økende grad at kryssing av grenser kan være hensiktsmessig.
Slik kryssing av grenser kommer ofte til uttrykk som
outsourcing (driftsutsetting), som vil si flytting av tjenester i verdikjeden til andre selskaper i eget land. Men mange selskaper gjennomfører i dag mer enn slik tradisjonell outsourcing. Det medfører at andre grenser krysses, med ulike grader av transaksjonskostnader når det gjelder relasjonelle og kulturelt betingede faktorer. Vi ser for eksempel en økende tendens til nearshoring (nærkontraktering) eller offshoring (fjernkontraktering), det vil si at funksjoner flyttes til et annet land, men forblir en del av selskapet. Dette landet kan være nært (nearshoring) eller lenger unna (offshoring) geografisk og kulturelt (Hätönen & Eriksson, 2009). Typisk kan man forestille seg at nearshoring kan gi høyere lønnskostnader, men lavere transaksjonskostnader knyttet til nasjonale kulturelle forskjeller. Offshoring kan gi lavere lønnskostnader, men høyere transaksjonskostnader som et resultat av kulturelle forskjeller. I tillegg ser vi i økende grad at selskaper benytter seg av begge formene for kryssing av grenser, også kalt nearshore/ offshore outsourcing, noe som vil si at tjenester flyttes ut av både selskapet og landet (Contractor mfl., 2010). Ulike ulemper og fordeler finnes med dette, og jo flere grenser som krysses, jo flere aspekter kan det være nødvendig å ta høyde for.
Ledelse handler om å skape resultater gjennom samhandling med andre. Tidligere forskning har lagt vekt på at effektiv boundary spanning-ledelse, altså ledelse på tvers av grenser, handler om relasjonelle aspekter som for eksempel å anerkjenne den andre parten, etablere normer for samhandling og oppfordre til deling av informasjon. I slike kontekster kan det likevel oppstå hendelser som skaper negative, uønskede emosjoner, og disse kan svekke effektiviteten i samspillet mellom partene dersom de ikke håndteres (Erickson & Wharton, 1993; Williams, 2007). I denne artikkelen hevder vi at kontekster der ledelse skjer på tvers av ulike organisasjons- og nasjonalkulturer, er en spesielt utfordrende ledelseskontekst med tanke på emosjoner. Vi argumenterer blant annet for at kontekster som innebærer både outsourcing og offshoring, stiller særskilt store krav til emosjonsregulering.
LEDELSE OG EMOSJONSREGULERING
Følelser er et tema som man i lang tid anså som lite relevant for organisasjonsatferd og ledelse. Innen organisasjons- og ledelsesforskning har det imidlertid skjedd en emosjonell revolusjon de siste årene, og vi vet nå at det å forstå og hanskes med emosjoner er viktig for å oppnå effektive prosesser i organisasjonen (Ashkanasy mfl., 2017). Det kognitive og antatt rasjonelle perspektivet på organisasjonsatferd og ledelse har altså blitt supplert med et emosjonelt. Mennesker er utstyrt med en rekke ulike følelser som har vært beskrevet som basale (frykt, glede, overraskelse), sosiale (skyld, skam og stolthet) eller komplekse (forakt, respekt), og emosjoner kan også ses på som motiverte handlingsmønstre (Panksepp, 1992). Tidlig forskning var mest opptatt av enkeltfølelser, men i dag ser man at mønstre av følelser er mer hensiktsmessige å studere i organisasjonssammenheng. To slike mønstre peker seg ut. Det ene er et positivt, søkende mønster der man forsøker å oppnå noe, gjerne forbundet med basale følelser som glede og stolthet, der de involverte personene søker mot hverandre, vil samarbeide og er imøtekommende. Det andre er negativt innstil
