Fagpressenytt

I møte med forventninger om økt bærekraft, rask teknologiutvikling og endrede kundepreferanser utfordres eksisterende forretningsmodeller stadig raskere. Samtidig er disse trendene drivere for nye forretningsmodeller. I denne artikkelen diskuterer vi hvordan dette krever at bedrifter evner å eksperimentere med nye forretningsmodeller, og at det gir store muligheter for de bedriftene som lykkes med det. Med eksperimentering mener vi her utvikling og testing av nye ideer gjennom en kombinasjon av ulike eksperimentelle tilnærminger. Dette omfatter hele prosessen fra å forstå nåværende forretningsmodell, til design og utvikling av nye hypoteser og piloter, og til markedstesting av disse ved hjelp av tilnærminger som dybdeintervjuer, observasjoner og randomiserte AB-tester i felt. Det er fremdeles for lite kunnskap om hvordan dette kan gjøres i praksis. I denne artikkelen diskuterer vi hva slik eksperimentering innebærer, hvorfor det er viktig, og hvordan ledere kan eksperimentere for å designe og iverksette bærekraftige og lønnsomme forretningsmodeller. Vi introduserer en prosessmodell for bærekraftig forretningsmodellinnovasjon og eksperimentering, og illustrerer dette ved å diskutere hvordan vi arbeider med Orkla Home & Personal Care i et pågående forskningsprosjekt. På denne måten illustrerer vi også hvordan ledere kan lede tilsvarende eksperimenteringsog innovasjonsprosesser i sine egne virksomheter.Å EKSPERIMENTERE SEG FREM TIL NYE FORRETNINGSMODELLER
Bedrifter må i dag redesigne forretningsmodellene sine hyppigere enn før. Dette skyldes for det første et økende bærekraftsproblem som setter bedrifter i alle bransjer under press. Dette krever produksjon og forbruk med lavere negative fotavtrykk og større positive påvirkninger på samfunn og miljø. For det andre skjer det en dramatisk teknologisk utvikling, hvor tilgang til og utnyttelsen av data er en viktig komponent. Disse teknologiene gjør det mulig å produsere, distribuere, forbruke og gjenbruke produkter og tjenester på nye måter, noe som åpner for helt nye forretningsmodeller. Samtidig legger disse nye teknologiene stort press på eksisterende forretningsmodeller. For det tredje endres kundepreferansene kontinuerlig i tråd med disse to første utviklingstrekkene, på en måte som for eksempel gjør seg gjeldende i form av flere tilgangsbaserte forretningsmodeller og større bruk av digitale plattformer. Til sammen skaper dette et omfattende innovasjonspress på bedriftene om å innovere for å ruste forretningsmodellene for fremtiden, med hensyn til bærekraft, teknologi og kundepreferanser.
Da Sbanken vurderte å innføre et etisk merkingssystem for aksjefondene sine, tok de derfor kontakt med forskere på NHH for å diskutere hvordan dette kunne utformes og implementeres. Sammen utviklet de en pilot på et merkingssystem som den nettbaserte banken kunne ha rullet ut til alle kundene sine over natten. Men før de gjorde det, gjennomførte banken og forskerne billige, kjappe og enkle eksperimenter hvor de testet ulike versjoner av merkingssystemet på over 140 000 kunder fordelt på tre sammenlignbare utvalg av kunder. På denne måten fanget de raskt opp informasjon om hvordan kundene reagerte på de ulike versjonene av merkingen, og de kunne derfor med enda større trygghet iverksette det etiske merkingssystemet på en måte kundene ville reagere positivt på (se Døskeland & Pedersen 2015; 2019).
I dag kjører bedrifter som Google, Facebook og Amazon tusenvis av slike tester hver dag. Barack Obama brukte slike eksperimenter i stort monn og hyret inn analytikere fra Google for å teste og optimalisere valgkampbudskapet sitt. Analytikerne eksperimenterte med design av tekst og bilder på nettsiden og økte Obamas donasjoner med millioner av dollar (Siroker & Koomen, 2013). Slike eksperimenter kalles AB-tester, og de innebærer å gjennomføre kontrollerte eksperimenter hvor A representerer helten, og B er utfordreren (Kohavi & Thomke, 2017; Pearl & Mackenzie, 2018). Har man tidligere med stort hell brukt helten Paracet (A) for å behandle smerter, tester man hvorvidt utfordreren Ibux (B) kan ha bedre effekt. Om et tilfeldig utvalg pasienter reagerer bedre på Ibux enn Paracet, må helten vike plass for utfordreren. En slik test gjøres selvsagt ikke ut av det blå. Før man tester en ny medisin, et etisk merkingssystem, et valgkampbudskap eller en helt ny forretningsmodell, må man utforme ideer om hvordan kunder, velgere eller andre interessenter vil handle, gitt at de blir eksponert for utfordreren. Eksperimentet er med andre ord basert på kvalifiserte, kunnskapsbaserte hypoteser og antagelser om hva som kan fungere i praksis.
Statistikeren og botanikeren Ronald Fisher gjorde banebrytende arbeid med å vitenskapeliggjøre slike kontrollerte AB-tester for over 100 år siden, da han undersøkte hvordan avlingen ble påvirket av ulike typer gjødsel (Box, 1980). Eksperimentering er altså ikke noe nytt, men det er først de siste tiårene vi har begynt å se hvordan det kan brukes som et hjelpemiddel i bedrifters strategi- og innovasjonsarbeid (Andries mfl., 2013; Leigh, 2018). Men fremdeles er det behov om mer kunnskap om dette, særlig knyttet til utviklingen av bærekraftige forretningsmodeller (se for eksempel Bocken mfl., 2019; Bocken & Weissbrod, 2017). I denne artikkelen diskuterer vi derfor hvordan bedrifter kan bruke eksperimentering for å designe og iverksette bærekraftige og lønnsomme forretningsmodeller.
Vi illustrerer dette med innsikter fra et pågående forskningsprosjekt med Orkla Home & Personal Care (heretter OHPC). I dette prosjektet eksperimenterer vi med alt fra nye produkter og tjenester, nye betalingsmodeller, nye måter å levere produkter og tjenester på, til nye modeller for gjenbruk og avfallshåndtering. Dette reflekterer fire deler av den eksperimenterende innovasjonsprosessen, fra å bli kjent med nåværende forretningsmodell og dens eksternaliteter (recognize), utfordre den eksisterende forretningsmodellen og utvikle testbare hypoteser og piloter (rethink), teste disse pilotene i markedet gjennom AB-tester og andre former for eksperimentering (reinvent) og til slutt implementere innovasjonen gjennom å lansere den nye forretningsmodellen (reorganize). Slik viser vi eksperimenteringens rolle i bærekraftig forretningsmodellinnovasjon.

FORRETNINGSMODELLEN SOM TESTPILOT
Ledere møter bærekraftutfordringer på alle nivåer i organisasjonen, og det påvirker bedriftens relasjoner til alle typer interessenter, fra kunder som etterspør grønnere produkter til investorer som utelukker bedrifter for å unngå klimarisiko (se f.eks. Kiron mfl., 2017). Dette gjør at bærekraft ikke lenger er noe som kan behandles i et appendiks i årsrapporten, men har blitt noe styret er nødt til å ha et aktivt forhold til, og som toppledelsen må integrere i virksomhetens overordnede strategi (Eccles mfl., 2014). Syretesten i markedet er om kundene opplever at bedriften tilbyr bærekraftige og konkurransedyktige produkter og tjenester.
Dette gir ledere i de aller fleste bransjer en stor utfordring. Tenk bare på fotavtrykket til bedrifter som opererer i fast fashion eller fast food, bedrifter som lever av å selge produkter pakket i beholdere av engangsplast, reiselivsaktører som prøver å finne bærekraftige løsninger til tross for at kundene deres må fly la