Det var 16. januar 2013. Lars Christian Bachers plan for dagen var å fortelle de ansatte om en stor omorganisering av hele forretningsområdet han leder i Statoil utvikling og produksjon internasjonalt. Slik gikk det ikke. Han var akkurat kommet om bord i flyet på vei fra Gardermoen til Sola da han ble oppringt om en skyteepisode på anlegget Statoil opererte sammen med British Petroleum (BP) og Sonatrach i Algerie. Telefonen kom like før avgang, og han valgte å forbli ombord på flyet for kunne lede beredskapen fra Statoils beredskapsrom på hovedkontoret. Situasjonen var på dette tidspunktet uavklart.
Tragiske konsekvenser
Hendelsen skulle vise seg å bli den verste terrorhendelsen i oljebransjen noensinne og den verste internasjonale krisen Statoil har erfart. I løpet av noen få timer hadde 32 terrorister tatt kontroll over anlegget In Amenas, samtidig som mange av joint-venture-selskapenes ansatte ble tatt til fange. Terroristene klarte å opprettholde kontrollen i fire dager før algeriske myndigheter gjenvant kontrollen ved bruk av en rekke kraftige angrep på terroristene som brukte gislene som skjold. 40 av de ansatte som ble tatt som gisler under hendelsen, døde. Statoil mistet fem medarbeidere.
De som unnslapp, fortalte om groteske scener, da var kommet vel hjem og i trygghet på mottakene Statoil hadde opprettet. På mottakene ble de gjenforent med egen familie og venner, og fikk psykososial oppfølging.
Hvis du skulle spørre meg om råd til andre som kommer i samme situasjon, så må det være å bruke tid på de ansatte, altså de som er involvert, og deres familier. Det er alfa og omega, og de fortjener det. De fortjener all den støtte og respekt de kan få, sier Bacher innstendig.
I ettertid har det å ivareta berørte og pårørende vært viktig for Statoil. Parallelt har det vært viktig å gjennomgå sikkerheten rundt våre anlegg og iverksette nødvendige forbedringer.
Det ligger mye læring i denne hendelsen, og vi må hele tiden jobbe for å bli bedre, sier Bacher.
Beslutningen om å delegere
I dag ser Bacher på beslutningen om å dra til Forus i stedet for å dra tilbake til Statoils beredskapsrom på Fornebu for å lede beredskapen gjennom videokonferanse som en av de viktige tidlige beslutningene han tok. Selv om han under flyturen var uten kontakt med omverdenen i en time, var han tettere på den sentrale beredskapsorganisasjonen idet han kom frem til Forus. Det poenget viste seg å være viktig for å kunne ta en rekke andre viktige beslutninger.
Den første oppgaven var imidlertid ikke å lede den interne beredskapsorganisasjonen selv. Han måtte nemlig starte med å fylle en annen rolle som selskapets talsperson utad.
Da terrorangrepet skjedde, var Statoils daværende CEO, Helge Lund, på reise i utlandet. Det tok et halvt døgn før han var på plass på Statoils hovedkvarter på Forus. Bacher måtte derfor steppe inn for Helge Lund den første tiden. Han delegerte umiddelbart ansvaret for Statoils beredskapsorganisasjon til en leder med lang erfaring og opplæring innen terror- og gisseltaking, Sigmund Husøy. Det angrer ikke Bacher på i dag. Han fikk rom til å fungere i en rolle hvor han kunne gjøre strategiske vurderinger av beredskapsorganisajonens arbeid fra litt større avstand.
Ledelse under en så kompleks hendelse kunne umulig utøves av én leder alene det ble en innsats hvor mange ledere trådte frem både de som formelt er omtalt i beredskapsplaner, og andre, sier Bacher, som flere ganger har berømmet alle kollegaene for at beredskapsarbeidet ble så effektivt som det ble.
Hans poeng bekreftes av både Statoils egen gransking og en ekstern gransking. Likevel minner han om at selv om kriseledelsen beskrives som effektiv, fikk terroristenes handlinger tragiske konsekvenser utenfor Statoils kontroll.
Viktig med planlagt improvisasjon
Der og da var vi opptatt av å redde liv og få mennesker i trygghet, sier Bacher.
I åtte dager var beredskapsorganisasjonen mobilisert. Etter hvert ble det klart at de hadde mistet fem av sine ansatte. Underveis endret derfor fokuset seg fra å redde liv til å ta vare på rammede og pårørende. Statoil måtte også fokusere på flere aspekter rundt krisen, som Statoils interesser i et større bilde og virksomheten i In Amenas.
Selv om kriser krever at man håndterer mange dimensjoner, og disse er beskrevet i beredskapsplaner, må selve dimensjoneringen skje underveis. Dette går ikke uten både planer for hvordan man gjør det, nødvendig trening, men også improvisasjon.
Enhver hendelse utspiller seg på ulikt vis. Det må man være forberedt på. Man må justere beredskapen ut fra hva som viser seg å være viktig å håndtere, sier Bacher.
Underveis utvidet Statoil beredskapen til å dekke områder som personell- og pårørendeoppfølging, krisekommunikasjon, selskapskommunikasjon, forretningskontinuitet. De opprettet også en enhet for å følge opp hendelsen over tid med tanke på overføring til linjeorganisasjonen, gransking og læring. Når Bacher snakker om planlagt improvisasjon, er det disse enhetene han refererer til. Over 300 mennesker deltok i arbeidet internt. Samtidig var det et utstrakt samarbeid med norske myndigheter.
Vi har mange å takke for at beredskapen fungerte så godt som den gjorde, både i og utenfor selskapet, oppsummerer han.
Trente, direkte og omsorgsfulle ledere
Det som i størst grad gjorde at vi håndterte hendelsen slik vi gjorde, er all treningen som ligger i bunn. Jeg kan ikke understreke viktigheten av å trene nok. Tren, tren, tren og tren. Vi brukte den proaktive metodikken, som er en fremgangsmåte som handler om å sette inn ressurser tidlig heller enn for sent for å systematisere tanken og aksjonene våre. Det er og var viktig for oss, men bidrar også til å bygge tillit i en slik situasjon. Det bygger samhold, egentlig, blant dem som er med, slik opplevde jeg det i hvert fall. Man kunne se at andre uansett hvem man snakket med i organisasjonen fylte rollen, og det skaper en egen ro. Det er viktig for å kunne stole på andre under kriser, sier han.
Bacher forteller videre at den tydeligste refleksjonen han har gjort seg, er at ledelse i en slik situasjon opplevdes svært annerledes enn under vanlige forhold.
Men på en positiv måte. Det var rett og slett en situasjon der jeg opplevde en kanskje utypisk ledelsesform sammenliknet med norsk bedriftskultur. Jeg vil ikke si at ledelsen var militær i sin form, men det var mye mer direkte lederskap enn det som er vanlig i andre sammenhenger i norsk næringsliv. Vanligvis er vi i større grad konsensusdrevet, og man skal gjennom en rekke prosesser. Her hadde du ikke det valget du måtte bare ta aksjon. Samtidig har selskapet en verdi som heter caring (omsorg). Jeg har aldri sett så mye omtanke i organisasjonen som i den situasjonen.
Bacher tar en liten pause. Han vil gjerne fortelle om noe han har lært.
En leder må tåle å ta feil under en slik hendelse, for det er umulig å ikke feile. Det går ikke an å forberede seg helt på neste krise.
Bacher understreker at Statoil har gjort endringer i organisasjonen og innen beredskap, basert på det de lærte etter terrorangrepet. Men han understreker at det er farlig å tro at det nå er etablert en standard og en beste praksis som fungerer hver gang.
Den største feilen ville være å gå inn i en ny hendelse og tro at man kan gjøre det på akkurat samme måten. Hver hendelse innebærer noe unikt og annerledes, og det vil kreve andre løsninger og tilpasninger enn forrige gang.
Han vet hva han snakker om. Tidligere i år ble hans forretningsområde utsatt for angrep igjen, denne gangen var det en rakett som ble fyrt av mot et anlegg i Kreschba i Algerie. Ingen ble skadet, og hendelsen kom raskt under kontroll.
Denne gangen gikk det bra, sier han. Men vi ser at vi har noe å lære også denne gang.
Støtte fra 22 000 medarbeidere
Det har ikke bare kommet noe vondt ut av terrorangrepet. Statoils granskingsrapport beskrev et selskap preget av åpenhet, og mange av konklusjonene ble forsterket i en uavhengig britisk gransking.
Det at selskapet har vært åpent om hendelsen, og om behovet for forbedring særlig når det gjelder sikkerhet og risikostyring har åpnet dører også hos myndigheter i land vi ikke hadde trodd ville være opptatt av åpenhet. Vi har fått kontakter og åpnet dører vi trodde vi aldri skulle komme innenfor, mens vi andre steder har kommet inn raskere enn vi hadde trodd, forteller han.
Bacher sier også at han opplevde massiv støtte i forbindelse med terrorangrepet.
Selskapet var under angrep, og jeg opplevde at vi hadde støtten fra våre 22 000 ansatte i ryggen. Jeg tror at det faktum at det var en ytre ondsinnet handling hvor alle på mange måter var ofre, også gjorde noe med samholdet.
Krisen har forandret Bachers forståelse av Statoil som organisasjon.
Jeg har erfart trussel- og risikobildet, men også menneskene og kulturen på en dypere måte, sier han. Selv om terrorangrepet er noe vondt han gjerne ville vært foruten, er det på samme tid en hendelse som har modnet ham som leder. Han understreker at selv om selskapet har hatt skjerpet fokus på risikostyring etter terrorangrepet, er han beredt på at det utenkelige kan skje igjen.
La det være en del av lederskapet å etterspørre de riktige tingene før krisen inntreffer, sier han. Det hjelper deg med å forberede deg på rollen som leder under krisen. Det du beslutter underveis i en krise, får avgjørende konsekvenser for menneskers liv og helse, og for en hel organisasjon. Kanskje til og med for hele den bransjen du er i, avslutter Bacher.
LARS CHRISTIAN BACHER
Lars Christian Bacher (1964) har to døtre og bor i Bergen, men kommer opprinnelig fra Oslo. Han er sivilingeniør fra NTNU (NTH) og har høyere avdeling fra NHH innen foretaksøkonomi. Han har jobbet i Statoil i 25 år. Da han begynte i Statoil, jobbet han i fire år som controller. Dernest var han sju år offshore, først som drifts- og vedlikeholdsleder og deretter som plattformsjef.
Etter noen år i ulike ledende stillinger på land reiste han til Canada og var landsjef i tre år. De siste fire årene har han vært konserndirektør for forretningsområdet utvikling og produksjon internasjonalt i Statoil. Under terrorangrepet på det Statoil-opererte In Amenas-anlegget var han Statoils øverste beredskapsleder ettersom hendelsen rammet forretningsområdet han leder.
Lars Christian Bacher er konserndirektør for Statoils internasjonale virksomhet innen utvikling og produksjon, og var selskapets øverste beredskapsleder under terrorangrepet i In Amenas i Algerie i 2013.
Forfatter: Synnøve Nesse
