Magma
17.02.2021
INNLEDNING
Det nærmer seg ett år siden arbeidslivet slik de fleste av oss kjente det, ble radikalt forandret over natten. Sosial distansering og bruk av hjemmekontor har for mange blitt den nye normalen. At hjemmet og kontoret plutselig ble på samme sted, endret ikke bare hvordan vi jobber, men påvirker også livsstilen vår og hvordan vi forholder oss til jobb og fritid. Mange - både fremtidsoptimister og -pessimister - har pekt på at disse hendelsene har kastet oss inn i fremtidens arbeidsliv. Vi har både fått erfare nye måter å løse arbeidsoppgavene på, og sett at arbeidslivet tar enda større plass og en fremtredende rolle i privatlivet.
I denne artikkelen presenterer vi hva Deloittes undersøkelse Global Human Capital Trends sier om denne utviklingen, og hva ledere og beslutningstakere kan gjøre for å utvikle fremtidens arbeidsliv på en måte som gir oss både tilstrekkelig fleksibilitet, autonomi og sosial omgang, og derigjennom også økt trivsel i arbeidet.
KORT OM DELOITTES RAPPORT GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS
Deloitte utgir årlig en rapport som oppsummerer globale trender og felles perspektiver på arbeidslivets utvikling, slik ledere og representanter for HR oppfatter det. Flere tusen ledere svarer på undersøkelsen på tvers av landegrenser, kontinenter, bransjer og industrier, også norske ledere. I 2021 vil det komme to rapporter.
Den første av årets rapporter har som hovedtema hvordan bedrifter og organisasjoner skal finne veien ut av krisen. Oppmerksomheten går fra overlevelse til hvordan strekke seg mot en ny normal der virksomheten utvikles, vokser og lykkes. I forståelsen av denne utviklingen er det fem forbedringsområder som trekkes frem:
innrette og utforme arbeidet slik at det gir trivsel og mestring - vi ser slutten på diskusjonen om balanse mellom arbeid og privatliv forløse det menneskelige potensialet ved å gi de ansatte mer myndighet og påvirkningskraft i sin egen lærings- og utviklingsreise - organisasjoner må gå lengre og dypere enn den tradisjonelle tilnærmingen til opplæring og kompetanseutvikling innrette superteam som kombinerer teknologi og mennesker i arbeidet på en måte som utvikler potensial, skaper trivsel og gir gode resultater stake ut kursen og lage nye strategier for fremtidens arbeid og medarbeidere bygge på HR-innsikter og læring fra covid-19perioden til å utvikle fremtidens organisasjon I denne artikkelen skal vi se nærmere på den første trenden: Hva betyr det at vi ikke lenger bør streve etter balanse mellom arbeid og fritid, men heller fokusere på integrering mellom arbeidet og fritiden og utforme selve arbeidet slik at det ivaretar helse, velvære og mestring?
KONSEKVENSER FOR LEDERE
Flere undersøkelser viser at én konsekvens av hjemmekontor er at mange opplever at de jobber mer enn tidligere. Grensene mellom arbeidstid og fritid er blitt enda mer flytende, både fysisk og psykisk. Det er vanskeligere å koble av fra jobb, og for noen er det også vanskeligere å koble seg på. Når man må oppholde seg mer i hjemmet, har også hjemmets utforming en direkte innvirkning på mestring og trivsel i arbeidssituasjonen. Arbeidsliv og privatliv glir over i hverandre, og forskjellene mellom ulike medarbeideres trivsel og mestring kan øke.
Vi har lenge hatt kunnskap om at trivsel er en svært viktig forutsetning for å prestere godt på jobben. Når kontoret er en del av hjemmet - og omvendt - vil det være nye drivere som påvirker hvordan den enkelte opplever trivsel og mestring. Organisasjoner må i større grad prioritere hvordan medarbeiderne har det, både fysisk og mentalt, deres ve og vel, i de nye kontorene, altså hjemmene sine. Arbeid og fritid, og medarbeidernes helse, sikkerhet og velvære på alle områder, er blitt uatskillelig. Ledere må tenke nøye over hvordan de kan utforme arbeidet og legge til rette, slik at både ansatte og organisasjonen kan blomstre og utvikles fremover.
Mange organisasjoner har etablerte ordninger som ansatte kan benytte seg av for å fremme helse, trivsel og velvære på arbeidsplassen. Eksempler på slike tilbud er subsidierte abonnementer på treningssentre, avtaler med bedriftshelsetjeneste, sosiale arrangementer, ergometriske kontormøbler og lignende. Dette er bra og viktig, men antakeligvis ikke nok. Vi ser at flere og flere organisasjoner i tillegg til å ha slike tiltak som lig-ger utenfor selve arbeidssituasjonen og arbeidet som utføres, også lykkes godt med å inkorporere mekanismer for å fremme trivsel, helse og velvære inn i selve arbeidet. Eksempler på dette er innføring av enkle
Gå til medietI denne artikkelen presenterer vi hva Deloittes undersøkelse Global Human Capital Trends sier om denne utviklingen, og hva ledere og beslutningstakere kan gjøre for å utvikle fremtidens arbeidsliv på en måte som gir oss både tilstrekkelig fleksibilitet, autonomi og sosial omgang, og derigjennom også økt trivsel i arbeidet.
KORT OM DELOITTES RAPPORT GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS
Deloitte utgir årlig en rapport som oppsummerer globale trender og felles perspektiver på arbeidslivets utvikling, slik ledere og representanter for HR oppfatter det. Flere tusen ledere svarer på undersøkelsen på tvers av landegrenser, kontinenter, bransjer og industrier, også norske ledere. I 2021 vil det komme to rapporter.
Den første av årets rapporter har som hovedtema hvordan bedrifter og organisasjoner skal finne veien ut av krisen. Oppmerksomheten går fra overlevelse til hvordan strekke seg mot en ny normal der virksomheten utvikles, vokser og lykkes. I forståelsen av denne utviklingen er det fem forbedringsområder som trekkes frem:
innrette og utforme arbeidet slik at det gir trivsel og mestring - vi ser slutten på diskusjonen om balanse mellom arbeid og privatliv forløse det menneskelige potensialet ved å gi de ansatte mer myndighet og påvirkningskraft i sin egen lærings- og utviklingsreise - organisasjoner må gå lengre og dypere enn den tradisjonelle tilnærmingen til opplæring og kompetanseutvikling innrette superteam som kombinerer teknologi og mennesker i arbeidet på en måte som utvikler potensial, skaper trivsel og gir gode resultater stake ut kursen og lage nye strategier for fremtidens arbeid og medarbeidere bygge på HR-innsikter og læring fra covid-19perioden til å utvikle fremtidens organisasjon I denne artikkelen skal vi se nærmere på den første trenden: Hva betyr det at vi ikke lenger bør streve etter balanse mellom arbeid og fritid, men heller fokusere på integrering mellom arbeidet og fritiden og utforme selve arbeidet slik at det ivaretar helse, velvære og mestring?
KONSEKVENSER FOR LEDERE
Flere undersøkelser viser at én konsekvens av hjemmekontor er at mange opplever at de jobber mer enn tidligere. Grensene mellom arbeidstid og fritid er blitt enda mer flytende, både fysisk og psykisk. Det er vanskeligere å koble av fra jobb, og for noen er det også vanskeligere å koble seg på. Når man må oppholde seg mer i hjemmet, har også hjemmets utforming en direkte innvirkning på mestring og trivsel i arbeidssituasjonen. Arbeidsliv og privatliv glir over i hverandre, og forskjellene mellom ulike medarbeideres trivsel og mestring kan øke.
Vi har lenge hatt kunnskap om at trivsel er en svært viktig forutsetning for å prestere godt på jobben. Når kontoret er en del av hjemmet - og omvendt - vil det være nye drivere som påvirker hvordan den enkelte opplever trivsel og mestring. Organisasjoner må i større grad prioritere hvordan medarbeiderne har det, både fysisk og mentalt, deres ve og vel, i de nye kontorene, altså hjemmene sine. Arbeid og fritid, og medarbeidernes helse, sikkerhet og velvære på alle områder, er blitt uatskillelig. Ledere må tenke nøye over hvordan de kan utforme arbeidet og legge til rette, slik at både ansatte og organisasjonen kan blomstre og utvikles fremover.
Mange organisasjoner har etablerte ordninger som ansatte kan benytte seg av for å fremme helse, trivsel og velvære på arbeidsplassen. Eksempler på slike tilbud er subsidierte abonnementer på treningssentre, avtaler med bedriftshelsetjeneste, sosiale arrangementer, ergometriske kontormøbler og lignende. Dette er bra og viktig, men antakeligvis ikke nok. Vi ser at flere og flere organisasjoner i tillegg til å ha slike tiltak som lig-ger utenfor selve arbeidssituasjonen og arbeidet som utføres, også lykkes godt med å inkorporere mekanismer for å fremme trivsel, helse og velvære inn i selve arbeidet. Eksempler på dette er innføring av enkle
