Tidsskrift for norsk psykologforening
02.06.2021
Tolv år som sykehusdirektør har gitt rikelig anledning til å prøve og feile som leder. Her er ti viktige erfaringspunkter.
Psykologforeningen ønsker flere psykologer inn i lederstillinger. Det reiser spørsmålene om hva som er psykologifagets ledelsesperspektiv, og ikke minst hvilke eventuelle fortrinn det har i forhold til andre ledelsesperspektiver (Gloppen, 2020). I utgangspunktet stiller dette perspektivet på linje med andre profesjonsbaserte eller teorifaglige ledelsesperspektiver, som alle har sine begrensninger og sterke sider. Det eksisterer i dag ikke en enkel ledelsesmodell som sammenfatter det vell av forskningskunnskap som finnes om ledelse og organisasjon. Bass Handbook of Leadership (Bass, 2008), et standardverk med en omfattende oppdatering av metoder og teori innenfor ledelsesfeltet, har over 10 000 henvisninger og redegjør for 5-8 alternative perspektiver på ledelse. Konklusjonen er at ingen har foreløpig oppskriften på hva som er god ledelse, det fins ingen fasit. Det er et stort spillerom for ulike typer lederatferd så lenge medarbeidere og oppdragsgivere opplever den som nyttig og verdiskapende, og at en leverer forventede resultater (Jacobsen & Thorsvik, 2019).
Ledelsesforskningen er lenge blitt kritisert for at det er for stor avstand mellom ledelse som vitenskapelig disiplin og det som kalles for praktisk ledelse (Klev & Vie, 2014). Ledere sliter således med å se sammenhengen mellom teoretiske beskrivelser av ledelse og den praksis de opplever i hverdagen. Det peker på behovet for en praksisempiri der ledere selv bidrar med refleksjoner, fortellinger og omtale av egen lederpraksis. Helseforetakene, som inkluderer sykehusene, er psykologenes største arbeidsplass. Jeg vil i denne artikkelen formidle noen erfaringer som leder av Diakonhjemmet Sykehus i Oslo i perioden 2002-2013.
MIN BAKGRUNN
Jeg ble utdannet som psykolog i 1976 og gikk tidlig inn i ledelse, først som leder av bistandsprosjekter i Guatemala (Skjørshammer, 1984), senere som fag- og mellomleder i høyskolesektoren, og som studierektor for videreutdanning i «Organisasjon og ledelse» for ledere i helse- og sosialsektoren. Erfaringene mine fra disse undervisnings- og lederrollene tydeliggjorde at jeg trengte et bredere perspektiv på organisering av helsetjenester enn det psykologifaget representerte. Det resulterte i at jeg tok en Master of Public Health og senere doktorgrad i Folkehelsevitenskap med en avhandling om «Cooperation and conflict in health care» (Skjørshammer, 2002).
Jeg har i løpet av 12 år som sykehusdirektør hatt rikelig anledning til å utøve, prøve og feile i, praktisk ledelse. Det følgende er ti viktige erfaringspunkter.
1. Pasienten først og sist
Sykehus og helseforetak er først og fremst til for å behandle og lindre pasienters sykdom, lidelse og smerte. Dernest er det en arbeidsplass og viktig utdannings- og forskningsarena. Men det er «Pasienten først!», som det heter i en viktig utredning fra 1997. Vi kunne også lagt til pasienten sist, og i dette mellomrommet ligger ansattes faglige kompetanse. Sykehus klarer ikke å gjøre mer for pasienter enn det ansatte har kompetanse, ferdigheter, kunnskaper og tid til. Derfor er det nødvendig for ledere å monitorere kompetansesituasjonen, og sørge for videreutdanning og at personalet er i front innenfor virksomhetens domene. Kompetanse er alfa og omega; sykehus verken kan eller bør gjøre noe de ansatte ikke har kompetanse til. I denne samhandlingen mellom pasienter og helsearbeidere er det viktig å ha in mente at sykehus tradisjonelt har vært «totale institusjoner», blant annet karakterisert av en svak og passiv pasientrolle. Særlig er det viktig at det er en ledelse med like sterk lojalitet til pasienters interesser som til ansattes.
2. Sykehus er hybride organisasjoner som krever hybrid ledelse
Forut for spørsmålet om hva som er god ledelse, går spørsmål som: Hva slags organisasjon er det som skal ledes? Hvilke oppgaver er den satt til å løse? Hvilke krav gjelder for virksomheten? Hvilke ressurser disponerer den, og hva er de ansattes kompetansegrunnlag? Det er først når slike spørsmål er avklart, at det gir mening å spørre om hva som er god og fornuftig ledelse.
Sykehus er komplekse kunnskapsorganisa
Gå til medietLedelsesforskningen er lenge blitt kritisert for at det er for stor avstand mellom ledelse som vitenskapelig disiplin og det som kalles for praktisk ledelse (Klev & Vie, 2014). Ledere sliter således med å se sammenhengen mellom teoretiske beskrivelser av ledelse og den praksis de opplever i hverdagen. Det peker på behovet for en praksisempiri der ledere selv bidrar med refleksjoner, fortellinger og omtale av egen lederpraksis. Helseforetakene, som inkluderer sykehusene, er psykologenes største arbeidsplass. Jeg vil i denne artikkelen formidle noen erfaringer som leder av Diakonhjemmet Sykehus i Oslo i perioden 2002-2013.
MIN BAKGRUNN
Jeg ble utdannet som psykolog i 1976 og gikk tidlig inn i ledelse, først som leder av bistandsprosjekter i Guatemala (Skjørshammer, 1984), senere som fag- og mellomleder i høyskolesektoren, og som studierektor for videreutdanning i «Organisasjon og ledelse» for ledere i helse- og sosialsektoren. Erfaringene mine fra disse undervisnings- og lederrollene tydeliggjorde at jeg trengte et bredere perspektiv på organisering av helsetjenester enn det psykologifaget representerte. Det resulterte i at jeg tok en Master of Public Health og senere doktorgrad i Folkehelsevitenskap med en avhandling om «Cooperation and conflict in health care» (Skjørshammer, 2002).
Jeg har i løpet av 12 år som sykehusdirektør hatt rikelig anledning til å utøve, prøve og feile i, praktisk ledelse. Det følgende er ti viktige erfaringspunkter.
1. Pasienten først og sist
Sykehus og helseforetak er først og fremst til for å behandle og lindre pasienters sykdom, lidelse og smerte. Dernest er det en arbeidsplass og viktig utdannings- og forskningsarena. Men det er «Pasienten først!», som det heter i en viktig utredning fra 1997. Vi kunne også lagt til pasienten sist, og i dette mellomrommet ligger ansattes faglige kompetanse. Sykehus klarer ikke å gjøre mer for pasienter enn det ansatte har kompetanse, ferdigheter, kunnskaper og tid til. Derfor er det nødvendig for ledere å monitorere kompetansesituasjonen, og sørge for videreutdanning og at personalet er i front innenfor virksomhetens domene. Kompetanse er alfa og omega; sykehus verken kan eller bør gjøre noe de ansatte ikke har kompetanse til. I denne samhandlingen mellom pasienter og helsearbeidere er det viktig å ha in mente at sykehus tradisjonelt har vært «totale institusjoner», blant annet karakterisert av en svak og passiv pasientrolle. Særlig er det viktig at det er en ledelse med like sterk lojalitet til pasienters interesser som til ansattes.
2. Sykehus er hybride organisasjoner som krever hybrid ledelse
Forut for spørsmålet om hva som er god ledelse, går spørsmål som: Hva slags organisasjon er det som skal ledes? Hvilke oppgaver er den satt til å løse? Hvilke krav gjelder for virksomheten? Hvilke ressurser disponerer den, og hva er de ansattes kompetansegrunnlag? Det er først når slike spørsmål er avklart, at det gir mening å spørre om hva som er god og fornuftig ledelse.
Sykehus er komplekse kunnskapsorganisa