AddToAny

HR og bemanning når profesjonelle tjenestebedrifter blir globale

INTRODUKSJON
Virksomheter som leverer tjenester i revisjon, jus og rådgivning, kalles gjerne profesjonelle tjenestebedrifter. Når slike virksomheter inngår i internasjonale nettverk av medlemsbedrifter, omtales de som globale. De mest kjente eksempler på slike virksomheter er de såkalt fire store - Deloitte, EY, KPMG og PWC. Disse selskapene leverer tjenester til kundevirksomheter både i det lokale, nasjonale markedet og til internasjonale virksomheter. Ansattes kompetanse er den viktigste ressursen i slike virksomheter. Fokuset i artikkelen er hvordan profesjonelle tjenestebedrifter organiserer sine menneskelige ressurser - HR og bemanning - når de inngår i globale nettverk. Artikkelen viser hvilke mulighetsrom slike virksomheter har skaffet seg ved å bli globale selskaper. Denne typen virksomheter er attraktive arbeidsplasser, og de leverer tjenester til kundevirksomheter i ulike bransjer. På denne måten er dette virksomheter som i stor grad preger norsk arbeidsliv. Vi avgrenser artikkelen til forskning som tar utgangspunkt i profesjonelle tjenestebedrifter som globale eller transnasjonale virksomheter, og som altså belyser den internasjonale dimensjonen ved slike virksomheter.
Hva innebærer det at slike selskaper er globale? Betegnelsen globale profesjonelle tjenestebedrifter viser til at virksomheter inngår i et internasjonalt nettverk av medlemsbedrifter. Det er selskaper som selger tjenester i ulike land under et felles merkenavn. De er internasjonale gjennom å inngå i et globalt nettverk, mens de lokale virksomhetene typisk er partnereide og altså nasjonale. Disse selskapene omtales som globalt integrerte nettverk (Boussebaa, 20091), globale profesjonelle nettverk (Brock, 2012), transnasjonale profesjonelle tjenestebedrifter (Greenwood, Morris, Fairclough, & Boussebaa, 2010) og multinasjonale profesjonelle tjenestebedrifter (Faulconbridge & Muzio, 2016).
Globale profesjonelle tjenestebedrifter ses som viktige eksempler på kunnskapsøkonomien, og disse selskapene har økt i størrelse og kompleksitet de siste par tiårene. Det har også vært en kraftig økning i antall studier av profesjonelle tjenestebedrifter de siste 25 årene (Skjølsvik, Pemer, Løwendahl, 2017). Mye av litteraturen om (globale) profesjonelle tjenestebedrifter handler om at disse skiller seg fra andre typer virksomheter. Samtidig er det en tendens til at slike selskaper er blitt tettere integrert globalt. Alle de fire store i Norge inngår i internasjonale nettverk og har kontorer i rundt 150 land. De nasjonale kontorene inngår typisk i nettverk som dekker større geografiske områder som Amerika, Europa, Asia (Gustavsen & Zimmer, 2018), og som sammen utgjør den globale organisasjonen.
Ettersom ansatte i profesjonelle tjenestebedrifter jobber tett mot en kundevirksomhet, utvikler de verdifull kompetanse som er nyttig for andre virksomheter. Forskere har belyst ulike temaer med utgangspunkt i profesjonelle tjenestebedrifter. For eksempel har man vært opptatt av hvordan kundevirksomheter er viktige både for læring og verdiskaping (Løwendahl, Revang, & Fosstenløkken, 2001; Skjølsvik, Løwendahl, Kvålshaugen, & Fosstenløkken, 2007), og hvordan man utvikler forskjellige forretningsmodeller (Breunig, Kvålshaughen og Hydle, 2014). På individnivå har man sett på utfordringer knyttet til å lede forskjellige profesjoner (f.eks. Døving, Elstad, & Storvik, 2016; Olsen, Sverdrup, & Kalleberg, 2019). I denne artikkelen tar vi for oss forskning som ser på organisering av HR og bemanning i globale profesjonelle tjenestebedrifter. Vi gir først en oversikt over noen sentrale bidrag om organisering av globale profesjonelle tjenestebedrifter. Deretter presenteres noen hovedfunn fra empiriske studier om HR og bemanning i slike organisasjoner de siste ti årene.
KJENNETEGN VED PROFESJONELLE TJENESTEBEDRIFTER
DEFINISJON
En mye brukt definisjon av profesjonelle tjenestebedrifter (Professional Service Firms, PSF) finner vi hos von Nordenflycht (2010). Han definerer profesjonelle tjenestebedrifter med utgangspunkt i tre kriterier. Det er virksomheter som har høy kunnskapsintensitet, lav kapitalintensitet og en profesjonell arbeidsstyrke. Høy kunnskapsintensitet innebærer at dette er virksomheter som består av høyt kvalifiserte ansatte, og hvor arbeidet i stor grad baseres på den enkeltes kunnskap og kompetanse. Lav kapitalintensitet innebærer lite investeringer i utstyr - og ekskluderer for eksempel sykehus i denne definisjonen. Den tredje dimensjonen - en profesjonell arbeidsstyrke - innebærer at det eksisterer en felles kunnskapsbase og normer knyttet til profesjoner.2 For eksempel mangler disse selskapene ofte investorer utover partnere, noe som delvis kan knyttes til regler om uavhengighet med hensyn til levering av tjenester innenfor en profesjon (von Nordenflycht, 2010). Advokater og revisorer er typiske eksempler på profesjoner. Konsulenter som jobber med rådgivning for øvrig, kan ha ulike typer utdanningsbakgrunn og har færre elementer som definerer dem som en profesjon. Ansatte i profesjonelle tjenestebedrifter består altså av høyt kvalifiserte ansatte med ulike typer spesialiseringer og profesjoner.
I litteraturen brukes ofte betegnelsen profesjonelle om personer som jobber i en profesjonell tjenestebedrift, noe som omfatter både partnere (eiere) og ansatte. Antakelsen er at arbeidstakere i denne typen virksomheter søker stor grad av selvbestemmelse. Dette gjenspeiles i hvordan organisasjonen er bygget opp. En klassisk betegnelse som brukes om organisasjonsstrukturen i profesjonelle tjenestebedrifter, er det såkalte profesjonelle partnerskapet (P2). Basert på tre dimensjoner; strategisk, operasjonell og finansiell kontroll, utkrystalliseres noen sentrale kjennetegn ved organiseringen av profesjonelle tjenestebedrifter. Noen eksempler er blant annet konsensusorientert og kollegial strategisk kontroll, langsiktig tidshorisont med hensyn til finansiell kontroll og hvor operasjonell kontroll kjennetegnes av desentralisering, standardiserte ferdigheter og vektlegging av profesjonell etikk (Smets, Morris, von Nordenflycht, & Brock, 2017).3 En relativt lite formell ledelse kan ses i sammenheng med antakelsen om at dette er personer som i stor grad ønsker selvbestemmelse (autonomi) (von Nordenflycht, 2010). Motsatsen til P2 er Managerial Professional Business (MPB)-struktur (Cooper, Hinings, Greenwood, & Brown, 1996). Formene for kontroll i dette systemet er mer rasjonelt strategiske, med tydeligere finansielle mål, kortere tidshorisont, vektlegging av profesjonelle standarder for kontroll og lavere grad av involvering.
Både P2- og MPB-strukturene må anses som arketyper som kan hjelpe til med å forstå slike virksomheter, men som ikke representerer faktiske virksomheter. En del forskning viser at organiseringen av profesjonelle tjenestebedrifter er heterogene. Blant annet avhenger organisasjonsform av type profesjon (advokat, revisor og ingeniør), s
Gå til mediet

Flere saker fra Magma

NYLIG GJORDE vi en kartlegging der vi spurte om hvorfor dere er medlemmer i Econa, hva dere synes om foreningen, og hvilke behov dere ønsker at vi skal dekke.
Magma 29.10.2019
Åtte av ti aspirerende økonomer ønsker å bli ledere, og mest av alt vil de jobbe i Nordea. Ingen av de store revisjons- og konsulenthusene står på ti-på-topp-listen.
Magma 29.10.2019
Fra etableringen i 1905 har Hydro vært gjennom store endringer, og har produsert alt fra gjødsel til sjokolade, laks, magnesium, olje og gass og i dag - aluminium. Hovedkontoret ligger fremdeles i Norge. Men med årene har selskapet spredt sine 35 000 ansatte ut over 40 ulike land, og i dag leder Hilde Merete Aasheim et globalt konsern.
Magma 29.10.2019
- Det ser ut som både arbeidsgivere og de ansatte selv er mer positive til å jobbe lenger og holde seg oppdatert, sier administrerende direktør i Econa, Nina Riibe.
Magma 29.10.2019
DU HAR jobbet noen år, du vet hva du holder på med, det kan være helt OK eller bare sånn passe. Du står opp hver dag og går på jobben, på jobben, på jobben.
Magma 29.10.2019

Nyhetsbrev

Lag ditt eget nyhetsbrev:

Mer om mediene i Fagpressen

advokatbladet agenda-316 allergi-i-praksis appell arbeidsmanden arkitektnytt arkitektur-n astmaallergi automatisering baker-og-konditor barnehageno batliv bedre-skole bioingenioren bistandsaktuelt blikkenslageren bobilverden bok-og-bibliotek bondebladet buskap byggfakta dagligvarehandelen demens-alderspsykiatri den-norske-tannlegeforenings-tidende diabetes diabetesforum din-horsel energiteknikk fagbladet farmasiliv finansfokus fjell-og-vidde fontene fontene-forskning forskerforum forskningno forskningsetikk forste-steg fotterapeuten fri-tanke frifagbevegelse fysioterapeuten golferenno gravplassen gullur handikapnytt helsefagarbeideren hk-nytt hold-pusten HRRnett hus-bolig i-skolen jakt-fiske journalen journalisten juristkontakt kampanje khrono kilden-kjonnsforskningno kjokkenskriveren kjottbransjen kommunal-rapport lo-aktuelt lo-finans lo-ingenior magasinet-for-fagorganiserte magma medier24 museumsnytt musikkultur natur-miljo nbs-nytt nettverk nff-magasinet njf-magasinet nnn-arbeideren norsk-landbruk norsk-skogbruk ntl-magasinet optikeren parat parat-stat politiforum posthornet psykisk-helse psykologiskno religionerno ren-mat samferdsel seilmagasinet seniorpolitikkno sikkerhet skog skolelederen sno-ski sykepleien synkron tannhelsesekreteren teknisk-ukeblad Tidsskrift for Norsk psykologforening traktor transportarbeideren uniforum universitetsavisa utdanning vare-veger vvs-aktuelt