Magma
27.08.2019
1. INNLEDNING
Global oppvarming og rovdrift av naturressurser er blant de viktigste problemene verden må løse. Hvis den globale gjennomsnittstemperaturen fortsetter å øke, vil utfordringene for samfunns- og næringsliv, både nasjonalt og globalt, kunne bli dramatiske (NOU, 2018, 17). Realiseringen av et grønt skifte, med lavere utslipp og mer klimavennlige løsninger, innebærer imidlertid store og krevende omstillinger. Mange norske (og internasjonale) virksomheter er likevel godt i gang med å forberede seg for grønn konkurransekraft, der utfordringen er å øke verdiskapingen sammen med kutt i utslipp.
På bedriftsnivået knyttes det håp til at klimautfordringene skal kunne løses ved hjelp av nye måter å skape, levere og fange verdi på - såkalte forretningsmodellinnovasjoner (Foss & Saebi, 2018; Ritala, Huotari, Bocken, Albareda, & Puumalainen, 2018; Bocken, 2015). Det sentrale begrepet er bærekraftige forretningsmodeller. Begrepet viser til måter å drive økonomisk virksomhet på som skaper både positive miljøeffekter og positiv sosial endring. En sentral idé er at bedriftene kan skaffe seg konkurransefordeler ved å integrere miljømessige og sosiale løsninger (Chen, Lai, & Wen, 2006). Forretningsmodellkonseptet, og særlig forretningsmodellkanvaset lansert av Osterwalder og Pigneur (2005), har fått stor oppmerksomhet innen felt som foretaksstrategi, innovasjon og entreprenørskap (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2014; Remané, Hanelt, Tesch, & Kolbe, 2019). Det forventes at bedrifter skal kunne anvende kanvaset som et verktøy for kreativ nytenkning rundt bedriftenes virksomhet, og at dette vil bidra til å gjøre sosialt ansvar og miljøhensyn til drivere av komparative fortrinn (Joyce & Paquin, 2015). Som generisk verktøy har forretningsmodelltenkningen imidlertid begrensninger når det kommer til å beskrive de nasjonale institusjonelle omgivelsene bedrifter er innleiret i og opererer innenfor. Vi vil derfor se nærmere på hvordan den norske konteksten kan bidra til omstilling og bærekraftige forretningsmodeller.
Eksempler på forretningsmodellinnovasjoner som ofte trekkes frem, bygger i stor grad på internasjonal og gjerne amerikansk forskning. Norske virksomheter har utvilsomt mye å lære av denne litteraturen, men samtidig er det viktig å fremheve at norske bedrifter allerede har konkurransefordeler som ledere bør ivareta. Dette er konkurransefordeler som bare i liten grad har vært viet oppmerksomhet i den internasjonale forskningen omkring forretningsmodellinnovasjoner.
Vi ønsker i denne artikkelen å vise hvordan sentrale elementer i den norske samfunnsmodellen bidrar til å skape omstillingsevne for virksomheter med nye, bærekraftige forretningsmodeller. Vi anvender to norske bedrifter som eksempler for å illustrere forholdet mellom samfunnsmodellen og disse virksomhetenes evne og vilje til å drive frem bærekraftige forretningsmodellinnovasjoner.
2. INSTITUSJONELLE OMGIVELSER OG BÆREKRAFTIG OMSTILLING
Grønn omstilling og bærekraftig fornyelse dreier seg ikke bare om insentiver, smarte løsninger og ren energi. Institusjonelle rammebetingelser vil også påvirke hvor lett eller vanskelig overgangen til en grønn økonomi blir. Situasjonen i Frankrike og fenomenet med de gule vestene kan stå som en illustrasjon. Det hele startet ganske uskyldig med at president Manuel Macron, av hensyn til miljøet, satte opp avgiftene på fossilt drivstoff. De sosiale protestene kom raskt - først og fremst blant folk med lav inntekt i distriktene som mente at de (nok en gang) ble sittende igjen med regningen. Etter hvert økte protestene i omfang. Det som startet som en protest mot en miljøavgift, endret seg til et sosialt opprør mot økende inntektsforskjeller, arbeidsledighet og vanskeligere levekår blant folk flest.
Som klimarisikoutvalget påpeker, vil overgangen til en økonomi med lavere klimautslipp på kort sikt påføre samfunnet store omstillingskostnader (NOU, 2018, 17). Eksempelet fra Frankrike viser at dersom kostnadene ved nødvendig omstilling oppleves som urimelige og urettferdig fordelt, blir omstilling vanskelig. Det samme gjelder på virksomhetsnivået. Vi vil illustrere forholdet mellom den tredelte forretningsmodellen og den institusjonelle konteksten ved hjelp av følgende figur, se figur 1.
I kjernen av modellen finner vi det tredelte forretningsmodellkanvaset lansert av Joyce og Paquin (2015). Forfatterne beskriver det tredelte forretningsmodellkanvaset som et organisatorisk verktøy som kan gi ledelsen en mer helhetlig forståelse av virksomhetens tre hensyn: det økonomiske, det sosiale og det miljømessige. De hevder at ved å dele forretningsmodellkanvaset i tre vil andre grupper av interessenter enn kun de tradisjonelle økonomiske og finansielle interessentene, fremstå som sentrale. Bærekraftig omstilling betyr i denne sammenhengen at bedriften innoverer gjennom å integrere hensynet til miljø og samfunn i bedriftens kjernevirksomhet (Joyce & Paquin, 2015) - altså at bedriftene skal oppnå positive resultater på de tre bunnlinjene: den økonomiske, den sosiale og den miljømessige (Elkington, 2013).
Det institusjonelle systemet som omslutter virksomheten (pil inn i forretningsmodellen), hjelper bedriftene i retning av bærekraftig omstilling (pil ut av forretningsmodellen). Det norske samfunnet er preget av høy tillit og evne til samarbeid. Vi har velutviklede institusjoner for fordeling av verdiskapingen, og disse institusjonene nyter stor legitimitet. I tillegg kjennetegnes det norske samfunnet av en omfattende velferdsstat som forsikrer mot uforutsett tap av inntekt. Til sammen skaper disse forholdene gode rammebetingelser for omstilling og bærekraftig fornyelse.
Samtidig illustrerer figur 1 at det er en tilbakekoplingsløkke fra virksomhetenes resultat og virksomhetenes institusjonelle omgivelser. Det vil si at virksomheter som forholder seg aktivt til de tre bunnlinjene, vil bidra til positive samfunnsmessige og miljømessige virkninger, som igjen videreutvikler de institusjonelle rammebetingelser for videre omstilling og fornying. Dermed kan det skapes gode sirkler hvor virksomhetenes omstilling i bærekraftig retning både er et resultat av og en årsak til en bærekraftig samfunnsmodell.
Nedenfor vil vi utdype disse poengene, men først vil vi gi et historisk eksempel som ytterligere illustrerer vårt hovedpoeng.
3. TEKNOLOGISK OMSTILLING OG POLITISK MAKT
3.1 NYE «FORRETNINGSMODELLER» BLIR IKKE ALLTID OMFAVNET
I boka Why Nations Fail forsøker Acemoglu og Robinson (2012) å forklare hvorfor noen land oppnår modernisering og sosial utvikling, mens andre land forblir underutviklet. Forfatterne bruker blant annet den industrielle revolusjonen som eksempel for å illustrere hvordan samspillet mellom politikk, makt og fordeling kan hindre eller fremme omstilling og modernisering. Den industrielle revolusjonen representerer det Acemoglu og Robinson (2012) omtaler som et kritisk vendepunkt. Ny teknologi og nye produksjonsmetoder åpnet opp for nye forretningsmodeller og en sterk økning i verdiskapingen. I de landene hvor makteliten ikke følte seg truet av økonomisk utvikling, slik som for eksempel England, ble de nye mulighetene omfavnet. I andre land der eliten så sin politiske makt truet av industrialisering, ble innovasjoner bevisst motarbeidet.
Hovedpoenget er at selv når forholdene ligger til rette for en positiv endring, er det ikke gitt at en slik endring vil finne sted. Ny teknologi, nye produksjonsmetoder og nye former for sosial organisering skaper som regel vinnere og tapere, selv om den samlede verdiskapingen ø
Gå til medietPå bedriftsnivået knyttes det håp til at klimautfordringene skal kunne løses ved hjelp av nye måter å skape, levere og fange verdi på - såkalte forretningsmodellinnovasjoner (Foss & Saebi, 2018; Ritala, Huotari, Bocken, Albareda, & Puumalainen, 2018; Bocken, 2015). Det sentrale begrepet er bærekraftige forretningsmodeller. Begrepet viser til måter å drive økonomisk virksomhet på som skaper både positive miljøeffekter og positiv sosial endring. En sentral idé er at bedriftene kan skaffe seg konkurransefordeler ved å integrere miljømessige og sosiale løsninger (Chen, Lai, & Wen, 2006). Forretningsmodellkonseptet, og særlig forretningsmodellkanvaset lansert av Osterwalder og Pigneur (2005), har fått stor oppmerksomhet innen felt som foretaksstrategi, innovasjon og entreprenørskap (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2014; Remané, Hanelt, Tesch, & Kolbe, 2019). Det forventes at bedrifter skal kunne anvende kanvaset som et verktøy for kreativ nytenkning rundt bedriftenes virksomhet, og at dette vil bidra til å gjøre sosialt ansvar og miljøhensyn til drivere av komparative fortrinn (Joyce & Paquin, 2015). Som generisk verktøy har forretningsmodelltenkningen imidlertid begrensninger når det kommer til å beskrive de nasjonale institusjonelle omgivelsene bedrifter er innleiret i og opererer innenfor. Vi vil derfor se nærmere på hvordan den norske konteksten kan bidra til omstilling og bærekraftige forretningsmodeller.
Eksempler på forretningsmodellinnovasjoner som ofte trekkes frem, bygger i stor grad på internasjonal og gjerne amerikansk forskning. Norske virksomheter har utvilsomt mye å lære av denne litteraturen, men samtidig er det viktig å fremheve at norske bedrifter allerede har konkurransefordeler som ledere bør ivareta. Dette er konkurransefordeler som bare i liten grad har vært viet oppmerksomhet i den internasjonale forskningen omkring forretningsmodellinnovasjoner.
Vi ønsker i denne artikkelen å vise hvordan sentrale elementer i den norske samfunnsmodellen bidrar til å skape omstillingsevne for virksomheter med nye, bærekraftige forretningsmodeller. Vi anvender to norske bedrifter som eksempler for å illustrere forholdet mellom samfunnsmodellen og disse virksomhetenes evne og vilje til å drive frem bærekraftige forretningsmodellinnovasjoner.
2. INSTITUSJONELLE OMGIVELSER OG BÆREKRAFTIG OMSTILLING
Grønn omstilling og bærekraftig fornyelse dreier seg ikke bare om insentiver, smarte løsninger og ren energi. Institusjonelle rammebetingelser vil også påvirke hvor lett eller vanskelig overgangen til en grønn økonomi blir. Situasjonen i Frankrike og fenomenet med de gule vestene kan stå som en illustrasjon. Det hele startet ganske uskyldig med at president Manuel Macron, av hensyn til miljøet, satte opp avgiftene på fossilt drivstoff. De sosiale protestene kom raskt - først og fremst blant folk med lav inntekt i distriktene som mente at de (nok en gang) ble sittende igjen med regningen. Etter hvert økte protestene i omfang. Det som startet som en protest mot en miljøavgift, endret seg til et sosialt opprør mot økende inntektsforskjeller, arbeidsledighet og vanskeligere levekår blant folk flest.
Som klimarisikoutvalget påpeker, vil overgangen til en økonomi med lavere klimautslipp på kort sikt påføre samfunnet store omstillingskostnader (NOU, 2018, 17). Eksempelet fra Frankrike viser at dersom kostnadene ved nødvendig omstilling oppleves som urimelige og urettferdig fordelt, blir omstilling vanskelig. Det samme gjelder på virksomhetsnivået. Vi vil illustrere forholdet mellom den tredelte forretningsmodellen og den institusjonelle konteksten ved hjelp av følgende figur, se figur 1.
I kjernen av modellen finner vi det tredelte forretningsmodellkanvaset lansert av Joyce og Paquin (2015). Forfatterne beskriver det tredelte forretningsmodellkanvaset som et organisatorisk verktøy som kan gi ledelsen en mer helhetlig forståelse av virksomhetens tre hensyn: det økonomiske, det sosiale og det miljømessige. De hevder at ved å dele forretningsmodellkanvaset i tre vil andre grupper av interessenter enn kun de tradisjonelle økonomiske og finansielle interessentene, fremstå som sentrale. Bærekraftig omstilling betyr i denne sammenhengen at bedriften innoverer gjennom å integrere hensynet til miljø og samfunn i bedriftens kjernevirksomhet (Joyce & Paquin, 2015) - altså at bedriftene skal oppnå positive resultater på de tre bunnlinjene: den økonomiske, den sosiale og den miljømessige (Elkington, 2013).
Det institusjonelle systemet som omslutter virksomheten (pil inn i forretningsmodellen), hjelper bedriftene i retning av bærekraftig omstilling (pil ut av forretningsmodellen). Det norske samfunnet er preget av høy tillit og evne til samarbeid. Vi har velutviklede institusjoner for fordeling av verdiskapingen, og disse institusjonene nyter stor legitimitet. I tillegg kjennetegnes det norske samfunnet av en omfattende velferdsstat som forsikrer mot uforutsett tap av inntekt. Til sammen skaper disse forholdene gode rammebetingelser for omstilling og bærekraftig fornyelse.
Samtidig illustrerer figur 1 at det er en tilbakekoplingsløkke fra virksomhetenes resultat og virksomhetenes institusjonelle omgivelser. Det vil si at virksomheter som forholder seg aktivt til de tre bunnlinjene, vil bidra til positive samfunnsmessige og miljømessige virkninger, som igjen videreutvikler de institusjonelle rammebetingelser for videre omstilling og fornying. Dermed kan det skapes gode sirkler hvor virksomhetenes omstilling i bærekraftig retning både er et resultat av og en årsak til en bærekraftig samfunnsmodell.
Nedenfor vil vi utdype disse poengene, men først vil vi gi et historisk eksempel som ytterligere illustrerer vårt hovedpoeng.
3. TEKNOLOGISK OMSTILLING OG POLITISK MAKT
3.1 NYE «FORRETNINGSMODELLER» BLIR IKKE ALLTID OMFAVNET
I boka Why Nations Fail forsøker Acemoglu og Robinson (2012) å forklare hvorfor noen land oppnår modernisering og sosial utvikling, mens andre land forblir underutviklet. Forfatterne bruker blant annet den industrielle revolusjonen som eksempel for å illustrere hvordan samspillet mellom politikk, makt og fordeling kan hindre eller fremme omstilling og modernisering. Den industrielle revolusjonen representerer det Acemoglu og Robinson (2012) omtaler som et kritisk vendepunkt. Ny teknologi og nye produksjonsmetoder åpnet opp for nye forretningsmodeller og en sterk økning i verdiskapingen. I de landene hvor makteliten ikke følte seg truet av økonomisk utvikling, slik som for eksempel England, ble de nye mulighetene omfavnet. I andre land der eliten så sin politiske makt truet av industrialisering, ble innovasjoner bevisst motarbeidet.
Hovedpoenget er at selv når forholdene ligger til rette for en positiv endring, er det ikke gitt at en slik endring vil finne sted. Ny teknologi, nye produksjonsmetoder og nye former for sosial organisering skaper som regel vinnere og tapere, selv om den samlede verdiskapingen ø
