Magma
17.02.2021
SAMMENDRAG Artikkelen analyserer tolv topplederes opplevelse av paradokser samt hvordan de bruker historier som et kommunikasjonsverktøy i håndtering av disse. Studien er kvalitativ og basert på dybdeintervju. Informantene ble spurt om hva de synes var mest krevende med rollen knyttet til ensomhet, usikkerhet og paradokser.
... Samlet sett dreide intervjumaterialet seg mest om situasjoner der informantene må håndtere motstridende krav og forventninger fra ulike aktører, det som artikkelen fremhever som paradokser. Formulering av fortellinger som skaper tillit og oppslutning i og utenfor organisasjonen, kan kreve mye oppmerksomhet og være emosjonelt belastende. Særlig når det må ryddes opp i historier enten fordi budskapet ikke blir godt mottatt, eller fordi det kommer på avveie. Å selge et negativt budsjett, være fremoverlent, kreativ og positiv er krevende. Du vet hvem som er med, og hvem som er mot. Du bygger allianser med tilhengerne og utøver litt manipulasjon for å få det til.
(Sitat fra en informant)
INTRODUKSJON
Toppledelse handler i stor grad om å håndtere mennesker slik at virksomheten kan nå sine mål (Barge, 2004). I et slikt målperspektiv forventes det ofte at toppledere 1) evner å ta dynamiske avgjørelser, 2) er visjonære og holder frem spesifikke mål, og 3) kjenner organisasjonen på flere nivå (Smith et al., 2010). Topplederen omgir seg med ledere og fortrolige rådgivere, men det endelige ansvaret ligger hos topplederen (Pederzini, 2017).
Paradokser som oppstår på grunn av uforenlige motsetninger, er en del av organisasjoners liv og kan være et resultat av og en pådriver for endring (Beech et al., 2004). Kunnskap om organisasjonen, dens kultur og maktbalanse er viktig for å oppnå tilhørernes oppmerksomhet og tillit, og er avgjørende når toppledere skal formidle fortellinger som gir mening (Maclean et al., 2012; Reissner & Pagan, 2013; Warrick, 2017). I håndtering av paradokser er det fire egenskaper som henger sammen og forsterker hverandre (Smith & Lewis, 2012). Lederen må 1) klare å tenke på flere muligheter samtidig og finne mening i mulighetene for sin egen del, 2) fremstå som trygg og med selvtillit, 3) håndtere konflikter gjennom å søke kreative løsninger, og 4) kommunisere et budskap som gir mening for aktørene.
I denne artikkelen undersøker vi problemstillingen hvordan ledere kan skape mening og samle organisasjonen ved bruk av historiefortelling som verktøy når forventningene til deres lederskap oppleves å være paradoksale.
TOPPLEDELSE HANDLER OM Å BALANSERE MELLOM PARADOKSER
Paradokser kjennetegnes ved tilstander som er motstridende, men samtidig avhengige av hverandre (Fredberg, 2014). Hver for seg kan elementene i paradokser virke logiske, men når de oppstår i en sammenheng, blir de absurde og fornuftstridige å forholde seg til (Lewis, 2000). Ved å anerkjenne at det finnes paradokser, kan toppledere løfte organisasjonen til et høyere nivå, fra iverksetting av tiltak ved enkelthendelse (enkelsløyfelæring) til utforskning av mer langsiktige løsninger som også har effekt på fremtidige lignende hendelser (dobbelsløyfelæring) (Papachroni et al., 2015). Lewis deler forståelsen inn i tre faser. Paradokser oppstår (fase 1) idet lederen skal løse motstridende utfordringer. Det kan for eksempel være tvetydige krav fra overordnede eller at det oppstår «sannheter» som ikke stemmer overens med virkeligheten i organisasjonen. Deretter kan lederen oppleve en fase (nummer 2) med paralyse, usikkerhet, ambivalens og intens spenning. I siste fase (nummer 3) har lederen fått kontroll på situasjonen for sin egen del og har formulert et budskap som formidles til organisasjonen med formål om å få oppslutning. Målet kan være ulikt avhengig av situasjon og lederens strategi. I sin formidling til aktørene søkes aksept, konfrontasjon eller en ny forståelse (Lewis, 2000;
Clegg et al., 2002). Toppledere stilles stadig overfor paradokser i sitt virke (Fredberg, 2014; Lewis, 2000; Beech et al., 2004; Papachroni et al., 2015). Fredberg (2014) peker på noen sentrale paradokser som toppleder ofte må forholde seg til, to av disse er:
Paradokset nærhet i kontrast til detaljstyring peker på kompleksiteten når toppledere går rundt i organisasjonen for å møte medarbeidere. Det er forventninger til lederens synlighet og tilstedeværelse i organisasjonen. Samtidig må lederen ikke gå inn i detaljerte problemstillinger som stjeler oppmerksomhet fra strategisk arbeid eller gjør det vanskelig for andre ledere å ivareta sin posisjon (Tucker & Singer, 2015). Topplederen må være til stede og kjenne til hva de ansatte er opptatt av, for å kunne formulere fortellinger om strategier og planer som gir mening for organisasjonen.
Paradokset stabilitet i kontrast til endring handler om topplederens balanse mellom utvikling og lavest mulig motstand i organisasjonen slik at han eller hun kan levere resultater til eierne. Det kreves gode formidlingsevner for å motivere til arbeidsinnsats og samtidig balansere krav fra styre eller eiere. Utvikling av nye områder kan, som Lewis (2000) beskriver, medføre usikkerhet for de ansatte som kan forårsake lavere effektivitet. Stadige endringer kan føre til reformtretthet som gjør at ansatte og mellomledere ikke henger med eller i verste fall motarbeider topplederen, som dermed ikke klarer å levere i tråd med styrets eller eiernes forventninger (Fredberg, 2014).
Toppledere som lykkes, forstår at organisasjoner med sitt mangfoldige innhold er komplekse av natur, og håndterer paradokser gjennom målrettede budskap for å redusere usikkerhet (Brown et al., 2009; Haddadj, 2006). Gode formidlere forstår kompleksiteten i paradokser og balanserer fakta, kontekst og kultur i dialog med interne aktører (medarbeidere og styret) og eksterne aktører (kunder, media og politikere) (Smith et al., 2012).
FORMIDLING - EN DYNAMISK PROSESS MELLOM FORTELLER OG PUBLIKUM
I enhver fortelling er det en dynamisk prosess mellom fortellingen, fortelleren, publikum og situasjon (Reissner & Pagan, 2013). Historiefortelling kan benyttes for å argumentere, overtale og mobilisere til handling (Riessman, 2008; Czarniawska-Joerges, 2005; Smith, 2010). Fortellinger kan ifølge Reissner og Pagan (2013) deles inn i (1) spontane og (2) målrettede. Spontane fortellinger skjer i interaksjon mellom aktører, i en ikke-planlagt, ubevisst og/eller uformell samtale. Målrettet fortelling er en planlagt instrumentell handling med det formål å oppnå et resultat. Ofte kan målrettede fortellinger følges opp med spontane fortellinger for å forankre det målrettede budskapet (Tucker et al., 2015). Dette ser vi i det daglige for eksempel når toppledere går runder i organisasjonen, eller når politikere står på stand for å treffe enkeltpersoner.
Maitlis & Christianson (2014) viser hvordan ledere tolker og gir mening til paradoksale, vanskelige eller uventede situasjoner for å finne mening for egen del eller for å overtale andre. Ledere leter etter tegn som kan gjøre situasjonen tydeligere eller mer forståelig, enten gjennom egne refleksjoner eller gjennom kreativ tenkning med mellomledere eller rådgivere (Maitlis & Christianson, 2014). Resultatet avhenger ikke bare av budskapet og dets innhold, men også av
Gå til mediet(Sitat fra en informant)
INTRODUKSJON
Toppledelse handler i stor grad om å håndtere mennesker slik at virksomheten kan nå sine mål (Barge, 2004). I et slikt målperspektiv forventes det ofte at toppledere 1) evner å ta dynamiske avgjørelser, 2) er visjonære og holder frem spesifikke mål, og 3) kjenner organisasjonen på flere nivå (Smith et al., 2010). Topplederen omgir seg med ledere og fortrolige rådgivere, men det endelige ansvaret ligger hos topplederen (Pederzini, 2017).
Paradokser som oppstår på grunn av uforenlige motsetninger, er en del av organisasjoners liv og kan være et resultat av og en pådriver for endring (Beech et al., 2004). Kunnskap om organisasjonen, dens kultur og maktbalanse er viktig for å oppnå tilhørernes oppmerksomhet og tillit, og er avgjørende når toppledere skal formidle fortellinger som gir mening (Maclean et al., 2012; Reissner & Pagan, 2013; Warrick, 2017). I håndtering av paradokser er det fire egenskaper som henger sammen og forsterker hverandre (Smith & Lewis, 2012). Lederen må 1) klare å tenke på flere muligheter samtidig og finne mening i mulighetene for sin egen del, 2) fremstå som trygg og med selvtillit, 3) håndtere konflikter gjennom å søke kreative løsninger, og 4) kommunisere et budskap som gir mening for aktørene.
I denne artikkelen undersøker vi problemstillingen hvordan ledere kan skape mening og samle organisasjonen ved bruk av historiefortelling som verktøy når forventningene til deres lederskap oppleves å være paradoksale.
TOPPLEDELSE HANDLER OM Å BALANSERE MELLOM PARADOKSER
Paradokser kjennetegnes ved tilstander som er motstridende, men samtidig avhengige av hverandre (Fredberg, 2014). Hver for seg kan elementene i paradokser virke logiske, men når de oppstår i en sammenheng, blir de absurde og fornuftstridige å forholde seg til (Lewis, 2000). Ved å anerkjenne at det finnes paradokser, kan toppledere løfte organisasjonen til et høyere nivå, fra iverksetting av tiltak ved enkelthendelse (enkelsløyfelæring) til utforskning av mer langsiktige løsninger som også har effekt på fremtidige lignende hendelser (dobbelsløyfelæring) (Papachroni et al., 2015). Lewis deler forståelsen inn i tre faser. Paradokser oppstår (fase 1) idet lederen skal løse motstridende utfordringer. Det kan for eksempel være tvetydige krav fra overordnede eller at det oppstår «sannheter» som ikke stemmer overens med virkeligheten i organisasjonen. Deretter kan lederen oppleve en fase (nummer 2) med paralyse, usikkerhet, ambivalens og intens spenning. I siste fase (nummer 3) har lederen fått kontroll på situasjonen for sin egen del og har formulert et budskap som formidles til organisasjonen med formål om å få oppslutning. Målet kan være ulikt avhengig av situasjon og lederens strategi. I sin formidling til aktørene søkes aksept, konfrontasjon eller en ny forståelse (Lewis, 2000;
Clegg et al., 2002). Toppledere stilles stadig overfor paradokser i sitt virke (Fredberg, 2014; Lewis, 2000; Beech et al., 2004; Papachroni et al., 2015). Fredberg (2014) peker på noen sentrale paradokser som toppleder ofte må forholde seg til, to av disse er:
Paradokset nærhet i kontrast til detaljstyring peker på kompleksiteten når toppledere går rundt i organisasjonen for å møte medarbeidere. Det er forventninger til lederens synlighet og tilstedeværelse i organisasjonen. Samtidig må lederen ikke gå inn i detaljerte problemstillinger som stjeler oppmerksomhet fra strategisk arbeid eller gjør det vanskelig for andre ledere å ivareta sin posisjon (Tucker & Singer, 2015). Topplederen må være til stede og kjenne til hva de ansatte er opptatt av, for å kunne formulere fortellinger om strategier og planer som gir mening for organisasjonen.
Paradokset stabilitet i kontrast til endring handler om topplederens balanse mellom utvikling og lavest mulig motstand i organisasjonen slik at han eller hun kan levere resultater til eierne. Det kreves gode formidlingsevner for å motivere til arbeidsinnsats og samtidig balansere krav fra styre eller eiere. Utvikling av nye områder kan, som Lewis (2000) beskriver, medføre usikkerhet for de ansatte som kan forårsake lavere effektivitet. Stadige endringer kan føre til reformtretthet som gjør at ansatte og mellomledere ikke henger med eller i verste fall motarbeider topplederen, som dermed ikke klarer å levere i tråd med styrets eller eiernes forventninger (Fredberg, 2014).
Toppledere som lykkes, forstår at organisasjoner med sitt mangfoldige innhold er komplekse av natur, og håndterer paradokser gjennom målrettede budskap for å redusere usikkerhet (Brown et al., 2009; Haddadj, 2006). Gode formidlere forstår kompleksiteten i paradokser og balanserer fakta, kontekst og kultur i dialog med interne aktører (medarbeidere og styret) og eksterne aktører (kunder, media og politikere) (Smith et al., 2012).
FORMIDLING - EN DYNAMISK PROSESS MELLOM FORTELLER OG PUBLIKUM
I enhver fortelling er det en dynamisk prosess mellom fortellingen, fortelleren, publikum og situasjon (Reissner & Pagan, 2013). Historiefortelling kan benyttes for å argumentere, overtale og mobilisere til handling (Riessman, 2008; Czarniawska-Joerges, 2005; Smith, 2010). Fortellinger kan ifølge Reissner og Pagan (2013) deles inn i (1) spontane og (2) målrettede. Spontane fortellinger skjer i interaksjon mellom aktører, i en ikke-planlagt, ubevisst og/eller uformell samtale. Målrettet fortelling er en planlagt instrumentell handling med det formål å oppnå et resultat. Ofte kan målrettede fortellinger følges opp med spontane fortellinger for å forankre det målrettede budskapet (Tucker et al., 2015). Dette ser vi i det daglige for eksempel når toppledere går runder i organisasjonen, eller når politikere står på stand for å treffe enkeltpersoner.
Maitlis & Christianson (2014) viser hvordan ledere tolker og gir mening til paradoksale, vanskelige eller uventede situasjoner for å finne mening for egen del eller for å overtale andre. Ledere leter etter tegn som kan gjøre situasjonen tydeligere eller mer forståelig, enten gjennom egne refleksjoner eller gjennom kreativ tenkning med mellomledere eller rådgivere (Maitlis & Christianson, 2014). Resultatet avhenger ikke bare av budskapet og dets innhold, men også av
