Magma
07.08.2024
Norske kommunale helsearbeidsplasser står overfor komplekse utfordringer med nye oppgaver og grupper av pasienter og brukere som følge av
... samhandlingsreformen, samtidig som sektoren preges av lavere attraktivitet, færre hender, anstrengt økonomi og ikke minst mangel på riktig kompetanse for hvordan dette skal håndteres. I en casestudie som omfatter tre norske distriktskommuner, ser vi på hvordan partssammensatte team på kommunale helsearbeidsplasser kan bidra til smidige og funksjonelle løsninger på komplekse problemstillinger gjennom involvering, interaksjon og oppgaveløsning. Metodene som er brukt, er en sammensetning av aksjonsforskning, medarbeiderdrevet innovasjon og kvalitative intervjuer. Som teoretisk rammeverk bruker vi meningsskaping (sense-making) og teamdynamikk. Basert på vår diskusjon hevder vi at noe av nøkkelen til suksess er at disse partssammensatte teamene løser utfordringer på en måte som skaper økt tillit og bedre samspill mellom partene samt eierskap til løsninger som faktisk fungerer. Vi ser at teamene skaper innovative løsninger som også tas i bruk i praksis. Vi foreslår fire momenter for team som muliggjør dette: tydelig autonomistruktur, dynamiske roller, meningsskaping på tvers, og tett samarbeid i organisasjon/team.Tematikk og bakgrunn
Norske kommunale helse- og omsorgsmedarbeidere står i en krevende situasjon som følge av blant annet økt kompleksitet, lavere attraktivitet, færre hender, anstrengt økonomi og ikke minst mangel på riktig kompetanse. Samhandlingsreformen har introdusert nye oppgaver og pasientgrupper med nye og mer komplekse sykdomsbilder, samtidig som sektoren mangler ressurser for å håndtere disse effektivt. Helseutgiftene stiger, og i tillegg forventer vi stor mangel på helsepersonell. Samtidig har innbyggerne høye forventninger til fremtidens helsetjeneste, som må tilpasses den teknologiske utviklingen for å innfri forventningene og sikre en effektiv og tilgjengelig tjeneste (Andersen et al., 2021).
For å møte disse utfordringene på arbeidsplassnivå kreves smidigere arbeidsorganisering og -prosesser, som vanskelig kan utvikles og implementeres av leder alene. Medarbeiderdrevet innovasjon er en fremgangsmåte for innovasjon som involverer ansatte i utviklingen av arbeidsplassen på en smidigere måte. Det er de ansattes ressurser og kompetanse som driver prosessen, og læring er den grunnleggende mekanismen bak. Innovasjonene kan bestå av nye metoder, prosedyrer eller tilbud som er forankret i de ansattes erfaringer og kunnskap (Amble et al., 2020). Den norske modellen er en viktig plattform for medarbeiderdrevet innovasjon. Det lovpålagte samarbeidet mellom partene må minimum omhandle HMS- og lønnsspørsmål, men kan også omfatte innovasjon og utvikling.
Gjennom et interkommunalt samarbeidsprosjekt etablerte tre norske kommuner partssammensatte team på arbeidsplassen som et verktøy for å finne gode løsninger på de komplekse utfordringene som medarbeiderne opplevde, og dette var svært vellykket. Partssammensatte team er her team bestående av representanter fra de ulike partene, så som arbeidstakere, tillitsvalgte og ledere. Denne studien ser på hva som kan være nøkkelfaktorer ved partssammensatte team i norsk kommunal helse- og omsorgssektor som lykkes med å skape løsninger på krevende utfordringer ved bruk av medarbeiderdrevet innovasjon. Studien baserer seg på data innsamlet i dette prosjektet.
Teoretisk rammeverk
Medarbeiderdrevet innovasjon og team
International Research Institute of Stavanger (IRIS) og NTNU Samfunnsforskning (2011, s. 9) definerer medarbeiderdrevet innovasjon som følger:
Medarbeiderdrevet innovasjon brukes som en fellesbetegnelse for de ansattes aktive deltagelse i utvikling av nye løsninger. Dette kan dreie seg om nye produkter, tjenester, produksjonsprosesser, arbeidsprosesser eller forretningsmodeller [...].
Medarbeiderdrevet innovasjon er en tilnærming som setter ansatte i sentrum av innovasjonsprosessen (Ekstrøm, 2023). Det er de ansatte som tar initiativ til å utvikle, foreslå og implementere endring (Høyrup, 2012), i motsetning til andre typer initiativ som er mer ledelsesstyrt.
Tankesettet bak prosessen innebærer å erkjenne at ansatte innehar en unik innsikt og kompetanse som kan være avgjørende for å fremme nytenkning og drive organisatorisk endring. Gjennom å involvere ansatte på alle nivåer i innovasjonsprosessen åpner organisasjonen opp for et mangfold av perspektiver og ideer. Dette mangfoldet gir bedre kvalitet på innovasjonen fordi den er forankret i ansattes erfaringer og kunnskap (Ekstrøm, 2023).
En sentral fordel med medarbeiderdrevet innovasjon er hastigheten på innovasjonsprosessen. Når alle relevante aktører er samlet under samme tak, kan ideer raskt genereres, utvikles og implementeres. Dette skyldes også at ansatte er tettere på kjerneoppgaver og utfordringer i det daglige og ser muligheter og utviklingspotensial som ledere ofte ikke har tilgang til (Amundsen et al., 2011). Dette fører til smidigere og mer effektive innovasjonsprosesser. Videre kommer nytenkningen direkte fra dem som har en dypere forståelse av brukernes behov, noe som gjør innovasjonene mer relevante og treffsikre.
Det er imidlertid viktig å understreke at vellykket medarbeiderdrevet innovasjon ikke bare avhenger av å inkludere ansatte, men også at organisasjonskulturen legger til rette for samhandling og bruk av relevante verktøy for å fremme innovasjon (Brandi & Hasse, 2012). Det finnes ikke én universell løsning for å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon, men forutsetter en helhetlig tilnærming til organisasjonsutvikling og endring.
Samlet sett er medarbeiderdrevet innovasjon en innovativ tilnærming som fremmer organisatorisk vekst og utvikling ved å utnytte de ansattes potensial og innsikt. Gjennom innovasjonsprosessen kan organisasjoner styrke sin konkurranseevne og evne til å tilpasse seg et stadig skiftende marked. Medarbeideres autonomi og fravær av lederes kontroll blir av Amundsen (2020) fremhevet som viktige drivere for medarbeiderdrevet innovasjon. Formålet er å gi ansatte mer frihet og selvbestemmelse og dermed skape kreativitet i særlig de tidlige fasene av innovasjonsprosessen (Smith et al., 2008). Det er sannsynlig at dette i noen grad også vil gjelde for partssammensatte team.
Team som endringsagenter
Partssammensatte team i helsesektoren kan bestå av medlemmer med samme bakgrunn (f.eks. sykepleie), men likevel ha noen av de samme utfordringene som tverrfaglige team. Det er ikke mindre viktig å jobbe sammen mot felles mål, men kan være mer komplisert fordi partene gjerne har ulike interesser. Glouberman og Mintzberg viste allerede i 2001 hvor vanskelig det kan være nettopp i helsesektoren å ha felles mål (Glouberman & Mintzberg, 2001). Alle helseaktører deler et overordnet mål om å få pasienten frisk, men dette kan i praksis bety helt forskjellige ting for en fysioterapeut og en kirurg. Det kan også være grunnleggende forskjeller i hvordan man tilnærmer seg en pasient. Et munnhell sier at sykepleieren behandler (eller tar seg av) pasienten, mens legen behandler sykdommen. Det kan derfor være nyttig for slike team å jobbe mer mot et overordnet hvorfor, som av natur kan være udefinerbart og formbart av partene selv, og som kan ivareta de ulike meningene - en overordnet mening (Heldal, 2008). Jo mer formbar denne overordnede meningen er, jo mer rom er det for at man kan skape denne sammen, samtidig som den ivaretar de ulike og mer konkrete målene.
Medarbeiderdrevet innovasjon med bakgrunn i det partssammensatte teamet innebærer at teammedlemmene fungerer som ambassadører for endringen. På generelt grunnlag betyr dette at team må ha et utpreget eksternt perspektiv. Ancona & Bresman (2007) kaller dette x-teams. Dette engelske begrepet henspiller på teamenes innovative oppgaver når det gjelder å utforske (explore) og utnytte (exploit), men også eksportere (export) det de finner. I tillegg til at teammedlemmene skal være ambassadører, består deres utadrettede aktiviteter ifølge Ancona og Bresman også av ren informasjonsinnhenting (scouting). Team bør derfor bruke minst mulig tid i starten på aktiviteter for å bli kjent med hverandre, og heller komme seg ut. Så må man samtidig også passe på å samles igjen ofte for å dele denne informasjonen i teamet. Inneaktiviteter b
Gå til medietNorske kommunale helse- og omsorgsmedarbeidere står i en krevende situasjon som følge av blant annet økt kompleksitet, lavere attraktivitet, færre hender, anstrengt økonomi og ikke minst mangel på riktig kompetanse. Samhandlingsreformen har introdusert nye oppgaver og pasientgrupper med nye og mer komplekse sykdomsbilder, samtidig som sektoren mangler ressurser for å håndtere disse effektivt. Helseutgiftene stiger, og i tillegg forventer vi stor mangel på helsepersonell. Samtidig har innbyggerne høye forventninger til fremtidens helsetjeneste, som må tilpasses den teknologiske utviklingen for å innfri forventningene og sikre en effektiv og tilgjengelig tjeneste (Andersen et al., 2021).
For å møte disse utfordringene på arbeidsplassnivå kreves smidigere arbeidsorganisering og -prosesser, som vanskelig kan utvikles og implementeres av leder alene. Medarbeiderdrevet innovasjon er en fremgangsmåte for innovasjon som involverer ansatte i utviklingen av arbeidsplassen på en smidigere måte. Det er de ansattes ressurser og kompetanse som driver prosessen, og læring er den grunnleggende mekanismen bak. Innovasjonene kan bestå av nye metoder, prosedyrer eller tilbud som er forankret i de ansattes erfaringer og kunnskap (Amble et al., 2020). Den norske modellen er en viktig plattform for medarbeiderdrevet innovasjon. Det lovpålagte samarbeidet mellom partene må minimum omhandle HMS- og lønnsspørsmål, men kan også omfatte innovasjon og utvikling.
Gjennom et interkommunalt samarbeidsprosjekt etablerte tre norske kommuner partssammensatte team på arbeidsplassen som et verktøy for å finne gode løsninger på de komplekse utfordringene som medarbeiderne opplevde, og dette var svært vellykket. Partssammensatte team er her team bestående av representanter fra de ulike partene, så som arbeidstakere, tillitsvalgte og ledere. Denne studien ser på hva som kan være nøkkelfaktorer ved partssammensatte team i norsk kommunal helse- og omsorgssektor som lykkes med å skape løsninger på krevende utfordringer ved bruk av medarbeiderdrevet innovasjon. Studien baserer seg på data innsamlet i dette prosjektet.
Teoretisk rammeverk
Medarbeiderdrevet innovasjon og team
International Research Institute of Stavanger (IRIS) og NTNU Samfunnsforskning (2011, s. 9) definerer medarbeiderdrevet innovasjon som følger:
Medarbeiderdrevet innovasjon brukes som en fellesbetegnelse for de ansattes aktive deltagelse i utvikling av nye løsninger. Dette kan dreie seg om nye produkter, tjenester, produksjonsprosesser, arbeidsprosesser eller forretningsmodeller [...].
Medarbeiderdrevet innovasjon er en tilnærming som setter ansatte i sentrum av innovasjonsprosessen (Ekstrøm, 2023). Det er de ansatte som tar initiativ til å utvikle, foreslå og implementere endring (Høyrup, 2012), i motsetning til andre typer initiativ som er mer ledelsesstyrt.
Tankesettet bak prosessen innebærer å erkjenne at ansatte innehar en unik innsikt og kompetanse som kan være avgjørende for å fremme nytenkning og drive organisatorisk endring. Gjennom å involvere ansatte på alle nivåer i innovasjonsprosessen åpner organisasjonen opp for et mangfold av perspektiver og ideer. Dette mangfoldet gir bedre kvalitet på innovasjonen fordi den er forankret i ansattes erfaringer og kunnskap (Ekstrøm, 2023).
En sentral fordel med medarbeiderdrevet innovasjon er hastigheten på innovasjonsprosessen. Når alle relevante aktører er samlet under samme tak, kan ideer raskt genereres, utvikles og implementeres. Dette skyldes også at ansatte er tettere på kjerneoppgaver og utfordringer i det daglige og ser muligheter og utviklingspotensial som ledere ofte ikke har tilgang til (Amundsen et al., 2011). Dette fører til smidigere og mer effektive innovasjonsprosesser. Videre kommer nytenkningen direkte fra dem som har en dypere forståelse av brukernes behov, noe som gjør innovasjonene mer relevante og treffsikre.
Det er imidlertid viktig å understreke at vellykket medarbeiderdrevet innovasjon ikke bare avhenger av å inkludere ansatte, men også at organisasjonskulturen legger til rette for samhandling og bruk av relevante verktøy for å fremme innovasjon (Brandi & Hasse, 2012). Det finnes ikke én universell løsning for å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon, men forutsetter en helhetlig tilnærming til organisasjonsutvikling og endring.
Samlet sett er medarbeiderdrevet innovasjon en innovativ tilnærming som fremmer organisatorisk vekst og utvikling ved å utnytte de ansattes potensial og innsikt. Gjennom innovasjonsprosessen kan organisasjoner styrke sin konkurranseevne og evne til å tilpasse seg et stadig skiftende marked. Medarbeideres autonomi og fravær av lederes kontroll blir av Amundsen (2020) fremhevet som viktige drivere for medarbeiderdrevet innovasjon. Formålet er å gi ansatte mer frihet og selvbestemmelse og dermed skape kreativitet i særlig de tidlige fasene av innovasjonsprosessen (Smith et al., 2008). Det er sannsynlig at dette i noen grad også vil gjelde for partssammensatte team.
Team som endringsagenter
Partssammensatte team i helsesektoren kan bestå av medlemmer med samme bakgrunn (f.eks. sykepleie), men likevel ha noen av de samme utfordringene som tverrfaglige team. Det er ikke mindre viktig å jobbe sammen mot felles mål, men kan være mer komplisert fordi partene gjerne har ulike interesser. Glouberman og Mintzberg viste allerede i 2001 hvor vanskelig det kan være nettopp i helsesektoren å ha felles mål (Glouberman & Mintzberg, 2001). Alle helseaktører deler et overordnet mål om å få pasienten frisk, men dette kan i praksis bety helt forskjellige ting for en fysioterapeut og en kirurg. Det kan også være grunnleggende forskjeller i hvordan man tilnærmer seg en pasient. Et munnhell sier at sykepleieren behandler (eller tar seg av) pasienten, mens legen behandler sykdommen. Det kan derfor være nyttig for slike team å jobbe mer mot et overordnet hvorfor, som av natur kan være udefinerbart og formbart av partene selv, og som kan ivareta de ulike meningene - en overordnet mening (Heldal, 2008). Jo mer formbar denne overordnede meningen er, jo mer rom er det for at man kan skape denne sammen, samtidig som den ivaretar de ulike og mer konkrete målene.
Medarbeiderdrevet innovasjon med bakgrunn i det partssammensatte teamet innebærer at teammedlemmene fungerer som ambassadører for endringen. På generelt grunnlag betyr dette at team må ha et utpreget eksternt perspektiv. Ancona & Bresman (2007) kaller dette x-teams. Dette engelske begrepet henspiller på teamenes innovative oppgaver når det gjelder å utforske (explore) og utnytte (exploit), men også eksportere (export) det de finner. I tillegg til at teammedlemmene skal være ambassadører, består deres utadrettede aktiviteter ifølge Ancona og Bresman også av ren informasjonsinnhenting (scouting). Team bør derfor bruke minst mulig tid i starten på aktiviteter for å bli kjent med hverandre, og heller komme seg ut. Så må man samtidig også passe på å samles igjen ofte for å dele denne informasjonen i teamet. Inneaktiviteter b
