Magma
23.08.2016
Hvordan bør styret i et selskap agere når oppgangstider snur til nedgangstider?
Dette er en problemstilling mange selskaper i Norge har stått overfor de siste årene, og det stadig lavere investeringsnivået på norsk sokkel gir ringvirkninger som fortsetter å spre seg også til selskaper som ikke er direkte eksponert mot oljesektoren. Samtidig opplever selskaper med høy grad av import svekket konkurransekraft relativt til aktører med høyt norsk innhold i sine produkter.
I en slik situasjon er det viktig for styret å se fremover og vurdere hva som er det plausible utfallsrommet for fremtidig kontantstrøm fra driften. I dette arbeidet må det også tas høyde for at tilsynelatende små utfordringer kan akselerere. Eksempelvis kan kunders problemer raskt bli overført til en selv: Om kunder rammes av fallende etterspørsel og likviditetsproblemer, kan nettopp dette slå over på egen virksomhet. Dette kan videre gjøre det vanskelig å leve opp til vilkår i låneavtaler, og selskapet kan komme inn i en akselererende negativ spiral hvor både bankforbindelsers og leverandørers reaksjoner kan bidra til å forverre situasjonen ytterligere gjennom innstramming i kreditt, krav om forskuddsbetaling, og eventuelt også leveransenekt.
Det viktigste et styre kan gjøre for å unngå å havne i en slik situasjon, er å ta både strategiske og taktiske grep tidlig, mens selskapet fortsatt har et betydelig handlingsrom. Dette forutsetter at styret tar inn over seg alvoret i situasjonen. For å kunne ligge i forkant av en eventuell negativ utvikling må styret, som vi vil beskrive nedenfor, endre sine prioriteringer, sette av mer tid til styrearbeid, og aktivt engasjere seg på områder som vanligvis ikke krever mye fokus.
STYRETS KOMPETANSE OG ARBEIDSFORM Kravene som stilles til styrer, har over tid økt både i omfang og kompleksitet, og ansvaret gjør seg spesielt gjeldende når selskapet står overfor markedsmessige og potensielt også finansielle utfordringer. Blant annet vil det raskt kunne oppstå situasjoner hvor selskapets nærmeste interessenter - ansatte, kreditorer, kunder, leverandører, store og små aksjonærer - vil oppleve sterke interessekonflikter. Er deres interesser truet av oppsigelser, manglende evne til å betjene lån eller betale leverandører? Disse avveiningene må håndteres innenfor de rammer som stilles av lover, vedtekter, styreinstruks, etiske regler, og generelt krav til god forretningsskikk.
Først og fremst må styret langt mer aktivt sikre seg tilgang på relevant informasjon og kompetanse, for proaktivt å kunne fatte beslutninger som både vil bidra til å beskytte selskapets margin og økonomiske soliditet gjennom en nedtur og samtidig sikre selskapet en sterkest mulig strategisk posisjon over tid.
En grunnleggende forutsetning for å kunne gjøre en god jobb i en slik situasjon er at styret sikrer seg tilgang til rett kompetanse: Har styret nødvendig kompetanse til å håndtere markedssituasjonen? Har ledelsen erfaring fra tilsvarende situasjoner?
Gå til medietI en slik situasjon er det viktig for styret å se fremover og vurdere hva som er det plausible utfallsrommet for fremtidig kontantstrøm fra driften. I dette arbeidet må det også tas høyde for at tilsynelatende små utfordringer kan akselerere. Eksempelvis kan kunders problemer raskt bli overført til en selv: Om kunder rammes av fallende etterspørsel og likviditetsproblemer, kan nettopp dette slå over på egen virksomhet. Dette kan videre gjøre det vanskelig å leve opp til vilkår i låneavtaler, og selskapet kan komme inn i en akselererende negativ spiral hvor både bankforbindelsers og leverandørers reaksjoner kan bidra til å forverre situasjonen ytterligere gjennom innstramming i kreditt, krav om forskuddsbetaling, og eventuelt også leveransenekt.
Det viktigste et styre kan gjøre for å unngå å havne i en slik situasjon, er å ta både strategiske og taktiske grep tidlig, mens selskapet fortsatt har et betydelig handlingsrom. Dette forutsetter at styret tar inn over seg alvoret i situasjonen. For å kunne ligge i forkant av en eventuell negativ utvikling må styret, som vi vil beskrive nedenfor, endre sine prioriteringer, sette av mer tid til styrearbeid, og aktivt engasjere seg på områder som vanligvis ikke krever mye fokus.
STYRETS KOMPETANSE OG ARBEIDSFORM Kravene som stilles til styrer, har over tid økt både i omfang og kompleksitet, og ansvaret gjør seg spesielt gjeldende når selskapet står overfor markedsmessige og potensielt også finansielle utfordringer. Blant annet vil det raskt kunne oppstå situasjoner hvor selskapets nærmeste interessenter - ansatte, kreditorer, kunder, leverandører, store og små aksjonærer - vil oppleve sterke interessekonflikter. Er deres interesser truet av oppsigelser, manglende evne til å betjene lån eller betale leverandører? Disse avveiningene må håndteres innenfor de rammer som stilles av lover, vedtekter, styreinstruks, etiske regler, og generelt krav til god forretningsskikk.
Først og fremst må styret langt mer aktivt sikre seg tilgang på relevant informasjon og kompetanse, for proaktivt å kunne fatte beslutninger som både vil bidra til å beskytte selskapets margin og økonomiske soliditet gjennom en nedtur og samtidig sikre selskapet en sterkest mulig strategisk posisjon over tid.
En grunnleggende forutsetning for å kunne gjøre en god jobb i en slik situasjon er at styret sikrer seg tilgang til rett kompetanse: Har styret nødvendig kompetanse til å håndtere markedssituasjonen? Har ledelsen erfaring fra tilsvarende situasjoner?
