Magma
12.10.2022
SAMMENDRAG Hvilke lederutfordringer oppstår ved en endring fra tradisjonell til smidig organisering - og hvordan kan ledere håndtere disse?
I denne artikkelen undersøker vi hva dette innebærer på toppledelses-, organisasjonsog teamnivå, samt hvilke grep lederne kan gjøre for å lykkes. Dette ser vi på i et postheroisk ledelsesperspektiv der ledelse sees på som en kollektiv prosess bestående av både formelle og uformelle aktører på flere nivåer som gjennom ulike aktiviteter over tid utvikler smidighet i organisasjonen. Vi bruker en utviklingsprosess fra Universitetet i Bergen (UiB), programmet UiB Tjenesteutvikling, som skal fremme smidighet og fleksibilitet for å gi bedre støtte til kjernevirksomheten som case. Funnene viser at ledelse er overraskende forskjellig på ulike nivåer, men at det er summen av transformative aktiviteter på tvers av nivåer som bidrar til å skape organisatorisk smidighet.Innledning
Smidighet eller agilitet har fått mye oppmerksomhet i forbindelse med endringstakten og usikkerheten som følger av globalisering, digitalisering og samfunnsøkonomisk utvikling, så vel som klimakrisen og koronapandemien (Rigby et al., 2020). Formålet med å utvikle en smidig organisasjon kan være effektivisering og innovasjon for å holde seg relevant i disse omgivelsene. Det å utvikle smidige strukturer betyr imidlertid å gjøre noe annerledes og krever også annerledes ledelse (Birkinshaw, 2019; Rigby et al., 2018). Å utvikle smidighet er ikke uten risiko. Utfallet kan være usikkert, andre måter å lede på som har gitt resultater, må kanskje legges bort, og kjente former for maktutøvelse, innflytelse og kontroll utfordres. Samtidig opplever mange ledere i dag at det å være i stand til å utvikle smidighet kan handle om overlevelse - et være eller ikke være for organisasjonen - som det kan koste mye å ikke satse på (Rigby et al., 2016).
Smidighet er et uttrykk med flere betydninger. I forskningslitteraturen har begrepet både betydning som en organisasjons samlede evne til å reagere raskt på raskt skiftende omstendigheter (Doz & Kosonen, 2010), og en mer spesifikk betydning som verktøy og metoder utledet fra blant annet Agile Manifesto (Beck et al., 2001). Begrepet knyttes til både strategiske og operative team og til smidig skalering av hele organisasjoner (Dingsøyr et al., 2012; Xing et al., 2020). Selv om smidighet er en populær trend, er forskningen rundt ledelse - og særlig hvordan man utvikler smidighet i etablerte organisasjoner - begrenset (Meyer et al., 2022). Videre har begrepet blitt tett koblet til et mål om å oppnå innovasjon, men man kan også risikere å oppnå kostnadseffektivitet uten læring og innovasjon (Annosi et al., 2020. Det peker på at det er viktig å ha klart for seg at innovasjon ikke er et gitt utfall av smidighet, men at det kan være en fremgangsmåte for å tilrettelegge for innovasjon i etablerte virksomheter (Meyer et al., 2022).
Det har imidlertid vist seg at ledere strever med å forstå hvordan de kan utvikle smidighet, og hva det betyr på ulike nivåer i organisasjonen (Birkinshaw, 2019). Forskning tar ofte utgangspunkt i et heroisk, individuelt og kontrollbasert ledelsesperspektiv, der ledere med transformatoriske og karismatiske trekk gjennomfører en planlagt, toppstyrt og kontrollert endringsprosess (Meyer et al., 2022). Ny forskning peker imidlertid på at ledelse av endring og utvikling i en verden preget av økt endringstakt og høy kompleksitet, krever ledelse som er kollektiv, kontekstuell og dynamisk, tilpasset de utfordringer som oppstår på ulike nivåer til ulike tider i prosessen (Gjerde, 2022; Nesse, 2022). Vi finner imidlertid ikke empiriske studier som belyser dette fenomenet fra et slikt postheroisk og funksjonelt perspektiv. Vi ønsker å bidra til å fylle dette gapet i litteraturen, særlig gjennom å fokusere på hvordan ledelse på ulike nivåer møter utfordringer som kan kreve ulike ledelsesaktiviteter på hvert nivå for å oppnå kollektive mål.
I denne artikkelen tar vi dermed sikte på å øke forståelse av smidig ledelse i et perspektiv der ledelsesaktiviteter - fremfor individuelle ledere - på ulike nivåer står i fokus. Det gjør vi ved å trekke på forskning om kontekstuelle utfordringer og muligheter når det gjelder utvikling av smidighet på toppledelses-, organisasjons- og teamnivå, for å se på hvordan det kan bidra til en samlet evne til smidighet i organisasjoner som ønsker å tilrettelegge for innovasjon. Fordi det er begrenset forskning på området, bruker vi en kvalitativ og utforskende tilnærming (Langley et al., 2013) basert på et case fra Universitetet i Bergen (UiB), programmet UiB Tjenesteutvikling, hvor smidighet er én av flere ambisjoner for å skape en mer brukernær og innovativ administrativ støtte. Vi spør: Hvordan kan ledere på ulike nivåer bidra til å utvikle smidighet i en etablert organisasjon?
Smidig ledelse på ulike nivåer
Toppledelsen og smidighet - utfordringer og muligheter
Toppledelsen kan bestemme seg for at organisasjonen må bli mer smidig, men det er engasjement i dette fenomenet som er avgjørende for at smidighet skal utvikles i organisasjonen (Dikert et al., 2016; Fuchs & Hess, 2018; Meyer et al., 2022). Et spørsmål som ofte stilles, er om toppledelsen selv må bli smidig og ta i bruk agile metodikker og verktøy for å utvikle smidighet i organisasjonen. Noen mener at de må bli et agilt team (Rigby et al., 2020), men andre mener at de bare bør kjenne til og ta i bruk noen av de agile prinsippene (Garton & Noble, 2017). Andre igjen mener at de ikke bør bli for opptatt av agil metodikk, men fokusere mer på smidighet som samlet organisatorisk evne (Doz & Kosonen, 2010. Utfordringene de står overfor når det gjelder å lede agile prosesser, synes imidlertid å være de samme. De må 1) sette retning og prioritere uten å ta fra medarbeiderne motivasjon, 2) forstå og legge til rette for prosesser, strukturer og metoder som gir smidighet, og 3) tilrettelegge for fremtiden.
Den største utfordringen mellom toppledelsen og agile team knyttes ofte til teamets behov for autonomi versus toppledelsens behov for kontroll (Mankins & Garton, 2017). Det kan oppleves demoraliserende å få vite at man er selvledet, for deretter bli kontrollert eller bedt om å levere resultater til kvartalsbudsjettrapporteringen. I stedet vektlegges det at toppledelsen bør fokusere på den samlede evnen til smidighet (Doz & Kosonen, 2010, gjennom tydelighet om virksomhetens formål og prioriteringer samt ansvarliggjøring av medarbeiderne for nå disse gjennom frihet under ansvar heller enn direkte kontroll (Kremser & Blagoev, 2021; Rigby et al., 2015).
Toppledelsen må tydeliggjøre og vise frem hva de ønsker å se mer av. Hvis de ønsker at formålet skal oppnås gjennom agile metoder, må de legge til rette for en endring til mer agil organisering (Birkinshaw, 2019). Det fordrer at toppledelsen gir slipp for å få kontroll gjennom en mer dynamisk organisering (Nesse, 2016). Det kan de lykkes med om de har investert i utvikling av verdier, tankesett og metoder hos medarbeiderne som støtter oppunder organisasjonens formål. Det kan paradoksalt nok gi kontroll, fordi de ansatte da vet hva som er ønsket, og har utviklet en identitet som gjør dem til forkjempere for organisasjonens verdier og mål, så som kundenærhet eller bærekraft (Annosi et al., 2020), samtidig som de får utfolde seg.
Den siste utfordringen - å være fremtidsrettet - handler om å lede gjennom at andre gis og tar ledelse (Nesse, 2016). Det innebærer å muliggjøre at medarbeidere trer frem og samarbeider for å løse komplekse utfordringer (Uhl-Bien et al., 2007). Det kan oppnås for eksempel ved å tillate heterarki - det vil si at ledelses-stafettpinnen bytter hender ut fra hvem som kan å løse ulike utfordringer på ulike tidspunkter, selv om det skjer i skyggen av hierarkiet (Nesse, 2016). Dette sees for eksempel i tohendige organisasjoner, der ledelsesressurser frigjøres for å jobbe smidig i en egen struktur med innovasjon (Birkinshaw & Gupta, 2013).
Utvikling av en smidig organisasjon - utfordringer og muligheter
Suksessen som synes å følge agile team, gjør at stadig flere vil skalere i større deler av organisasjonen (Rigby et al., 2018). Lederrollen på tvers av slike strukturer er knapt nok studert, kanskje fordi det «lederløse» er et ideal for agilitet (Annosi et al., 2020; Birkinshaw, 2019). Utfordringene handler imidlertid om å oppnå felles mål, samarbeid og koordinering når teamene er relativt autonome og myndiggjorte (Annosi et al., 2020; Dingsøyr et al., 2018). Vi ser nærmere på tre utfordringer med dette, inkludert hvordan man 1) skalerer smidighet, 2) unngår (overdreven) koordinering, og 3) endrer styringslogikk.
Det å utvikle eller skalere smidighet på organisasjonsnivå er krevende (Birkinshaw, 2019). Prosesskongruens, et avgjørende prinsipp for utviklingsprosesser, innebærer at prosessen må kjennetegnes av prosessens mål (Pettigrew et al., 2001). Skal organisasjonen bli smidig, må utviklingsprosessen være smidig av natur. Det betyr at smidighet ikke kan rulles ut eller implementeres som et hvilket som helst konsept. Man bør heller starte i det små og la ryktet spre seg (Rigby et al., 2016). I en oppstartsbedrift kan man selvsagt jobbe smidig fra starten av. I andre virksomheter anbefales det å gjøre det gradvis, eller i en hybrid form, og å skalere i et organisk tempo (Rigby et al., 2018).
Koordinering er en lederutfordring som øker ved skalering av smidighet. Lifshitz-Assaf et al. (2021) finner at formell koordinering må holdes på et minimum for at effekten av agile metoder skal beholdes. Det støttes av forskning som viser at rel
Gå til medietSmidighet eller agilitet har fått mye oppmerksomhet i forbindelse med endringstakten og usikkerheten som følger av globalisering, digitalisering og samfunnsøkonomisk utvikling, så vel som klimakrisen og koronapandemien (Rigby et al., 2020). Formålet med å utvikle en smidig organisasjon kan være effektivisering og innovasjon for å holde seg relevant i disse omgivelsene. Det å utvikle smidige strukturer betyr imidlertid å gjøre noe annerledes og krever også annerledes ledelse (Birkinshaw, 2019; Rigby et al., 2018). Å utvikle smidighet er ikke uten risiko. Utfallet kan være usikkert, andre måter å lede på som har gitt resultater, må kanskje legges bort, og kjente former for maktutøvelse, innflytelse og kontroll utfordres. Samtidig opplever mange ledere i dag at det å være i stand til å utvikle smidighet kan handle om overlevelse - et være eller ikke være for organisasjonen - som det kan koste mye å ikke satse på (Rigby et al., 2016).
Smidighet er et uttrykk med flere betydninger. I forskningslitteraturen har begrepet både betydning som en organisasjons samlede evne til å reagere raskt på raskt skiftende omstendigheter (Doz & Kosonen, 2010), og en mer spesifikk betydning som verktøy og metoder utledet fra blant annet Agile Manifesto (Beck et al., 2001). Begrepet knyttes til både strategiske og operative team og til smidig skalering av hele organisasjoner (Dingsøyr et al., 2012; Xing et al., 2020). Selv om smidighet er en populær trend, er forskningen rundt ledelse - og særlig hvordan man utvikler smidighet i etablerte organisasjoner - begrenset (Meyer et al., 2022). Videre har begrepet blitt tett koblet til et mål om å oppnå innovasjon, men man kan også risikere å oppnå kostnadseffektivitet uten læring og innovasjon (Annosi et al., 2020. Det peker på at det er viktig å ha klart for seg at innovasjon ikke er et gitt utfall av smidighet, men at det kan være en fremgangsmåte for å tilrettelegge for innovasjon i etablerte virksomheter (Meyer et al., 2022).
Det har imidlertid vist seg at ledere strever med å forstå hvordan de kan utvikle smidighet, og hva det betyr på ulike nivåer i organisasjonen (Birkinshaw, 2019). Forskning tar ofte utgangspunkt i et heroisk, individuelt og kontrollbasert ledelsesperspektiv, der ledere med transformatoriske og karismatiske trekk gjennomfører en planlagt, toppstyrt og kontrollert endringsprosess (Meyer et al., 2022). Ny forskning peker imidlertid på at ledelse av endring og utvikling i en verden preget av økt endringstakt og høy kompleksitet, krever ledelse som er kollektiv, kontekstuell og dynamisk, tilpasset de utfordringer som oppstår på ulike nivåer til ulike tider i prosessen (Gjerde, 2022; Nesse, 2022). Vi finner imidlertid ikke empiriske studier som belyser dette fenomenet fra et slikt postheroisk og funksjonelt perspektiv. Vi ønsker å bidra til å fylle dette gapet i litteraturen, særlig gjennom å fokusere på hvordan ledelse på ulike nivåer møter utfordringer som kan kreve ulike ledelsesaktiviteter på hvert nivå for å oppnå kollektive mål.
I denne artikkelen tar vi dermed sikte på å øke forståelse av smidig ledelse i et perspektiv der ledelsesaktiviteter - fremfor individuelle ledere - på ulike nivåer står i fokus. Det gjør vi ved å trekke på forskning om kontekstuelle utfordringer og muligheter når det gjelder utvikling av smidighet på toppledelses-, organisasjons- og teamnivå, for å se på hvordan det kan bidra til en samlet evne til smidighet i organisasjoner som ønsker å tilrettelegge for innovasjon. Fordi det er begrenset forskning på området, bruker vi en kvalitativ og utforskende tilnærming (Langley et al., 2013) basert på et case fra Universitetet i Bergen (UiB), programmet UiB Tjenesteutvikling, hvor smidighet er én av flere ambisjoner for å skape en mer brukernær og innovativ administrativ støtte. Vi spør: Hvordan kan ledere på ulike nivåer bidra til å utvikle smidighet i en etablert organisasjon?
Smidig ledelse på ulike nivåer
Toppledelsen og smidighet - utfordringer og muligheter
Toppledelsen kan bestemme seg for at organisasjonen må bli mer smidig, men det er engasjement i dette fenomenet som er avgjørende for at smidighet skal utvikles i organisasjonen (Dikert et al., 2016; Fuchs & Hess, 2018; Meyer et al., 2022). Et spørsmål som ofte stilles, er om toppledelsen selv må bli smidig og ta i bruk agile metodikker og verktøy for å utvikle smidighet i organisasjonen. Noen mener at de må bli et agilt team (Rigby et al., 2020), men andre mener at de bare bør kjenne til og ta i bruk noen av de agile prinsippene (Garton & Noble, 2017). Andre igjen mener at de ikke bør bli for opptatt av agil metodikk, men fokusere mer på smidighet som samlet organisatorisk evne (Doz & Kosonen, 2010. Utfordringene de står overfor når det gjelder å lede agile prosesser, synes imidlertid å være de samme. De må 1) sette retning og prioritere uten å ta fra medarbeiderne motivasjon, 2) forstå og legge til rette for prosesser, strukturer og metoder som gir smidighet, og 3) tilrettelegge for fremtiden.
Den største utfordringen mellom toppledelsen og agile team knyttes ofte til teamets behov for autonomi versus toppledelsens behov for kontroll (Mankins & Garton, 2017). Det kan oppleves demoraliserende å få vite at man er selvledet, for deretter bli kontrollert eller bedt om å levere resultater til kvartalsbudsjettrapporteringen. I stedet vektlegges det at toppledelsen bør fokusere på den samlede evnen til smidighet (Doz & Kosonen, 2010, gjennom tydelighet om virksomhetens formål og prioriteringer samt ansvarliggjøring av medarbeiderne for nå disse gjennom frihet under ansvar heller enn direkte kontroll (Kremser & Blagoev, 2021; Rigby et al., 2015).
Toppledelsen må tydeliggjøre og vise frem hva de ønsker å se mer av. Hvis de ønsker at formålet skal oppnås gjennom agile metoder, må de legge til rette for en endring til mer agil organisering (Birkinshaw, 2019). Det fordrer at toppledelsen gir slipp for å få kontroll gjennom en mer dynamisk organisering (Nesse, 2016). Det kan de lykkes med om de har investert i utvikling av verdier, tankesett og metoder hos medarbeiderne som støtter oppunder organisasjonens formål. Det kan paradoksalt nok gi kontroll, fordi de ansatte da vet hva som er ønsket, og har utviklet en identitet som gjør dem til forkjempere for organisasjonens verdier og mål, så som kundenærhet eller bærekraft (Annosi et al., 2020), samtidig som de får utfolde seg.
Den siste utfordringen - å være fremtidsrettet - handler om å lede gjennom at andre gis og tar ledelse (Nesse, 2016). Det innebærer å muliggjøre at medarbeidere trer frem og samarbeider for å løse komplekse utfordringer (Uhl-Bien et al., 2007). Det kan oppnås for eksempel ved å tillate heterarki - det vil si at ledelses-stafettpinnen bytter hender ut fra hvem som kan å løse ulike utfordringer på ulike tidspunkter, selv om det skjer i skyggen av hierarkiet (Nesse, 2016). Dette sees for eksempel i tohendige organisasjoner, der ledelsesressurser frigjøres for å jobbe smidig i en egen struktur med innovasjon (Birkinshaw & Gupta, 2013).
Utvikling av en smidig organisasjon - utfordringer og muligheter
Suksessen som synes å følge agile team, gjør at stadig flere vil skalere i større deler av organisasjonen (Rigby et al., 2018). Lederrollen på tvers av slike strukturer er knapt nok studert, kanskje fordi det «lederløse» er et ideal for agilitet (Annosi et al., 2020; Birkinshaw, 2019). Utfordringene handler imidlertid om å oppnå felles mål, samarbeid og koordinering når teamene er relativt autonome og myndiggjorte (Annosi et al., 2020; Dingsøyr et al., 2018). Vi ser nærmere på tre utfordringer med dette, inkludert hvordan man 1) skalerer smidighet, 2) unngår (overdreven) koordinering, og 3) endrer styringslogikk.
Det å utvikle eller skalere smidighet på organisasjonsnivå er krevende (Birkinshaw, 2019). Prosesskongruens, et avgjørende prinsipp for utviklingsprosesser, innebærer at prosessen må kjennetegnes av prosessens mål (Pettigrew et al., 2001). Skal organisasjonen bli smidig, må utviklingsprosessen være smidig av natur. Det betyr at smidighet ikke kan rulles ut eller implementeres som et hvilket som helst konsept. Man bør heller starte i det små og la ryktet spre seg (Rigby et al., 2016). I en oppstartsbedrift kan man selvsagt jobbe smidig fra starten av. I andre virksomheter anbefales det å gjøre det gradvis, eller i en hybrid form, og å skalere i et organisk tempo (Rigby et al., 2018).
Koordinering er en lederutfordring som øker ved skalering av smidighet. Lifshitz-Assaf et al. (2021) finner at formell koordinering må holdes på et minimum for at effekten av agile metoder skal beholdes. Det støttes av forskning som viser at rel
