Magma
28.08.2018
SYNNØVE NESSE er utdannet psykolog har doktorgrad fra institutt for strategi og ledelse på NHH. Hun er forsker II hos SNF, seniorkonsulent hos AFF og veileder på NHH Executive, og leder selskapet MindsAhead AS. Nesse er fagredaktør for Magma 0518.
INNLEDNING
Mange virksomheter står i dag overfor omfattende og raske endringer blant annet når det kommer til teknologi, digitalisering og økt global konkurranse. Dette gjør det utfordrende både å skape og kapre verdier (Lien, Knudsen & Baardsen 2016), mens det stilles større krav til innovasjon (Aasen & Amundsen 2011). Som en respons på dette er det blitt mer vanlig med samkonkurranse (eng. coopetition) (Nalebuff & Brandenburger 1997), en kontekst som innebærer en markant endring i hvordan man samspiller med andre (Bengtson, Raza-Ullah & Vanyushyn 2016). Minzberg (1973) og flere andre har hevdet at når ledelseskontekten endrer seg, endres også hva som utgjør effektiv ledelse (Lord, Day, Avolio & Eagly 2017). Utfordringen er å samtidig skulle samarbeide og konkurrere, et paradoks som skaper mellommenneskelige spenninger. Ledelse fremheves som avgjørende for å håndtere dette, men det er fortsatt i liten grad utforsket i sammenheng med samkonkurranse (Tidström & Rajala 2016). Det vekker en interesse for følgende forskningsspørsmål: Hvordan utøves ledelse rettet mot mellommenneskelige spenninger ved samkonkurranse for innovasjon?
LELSELSE, SAMKONKURRANSE OG INNOVASJON: HVA VET VI?
ET PARADOKSALT FENOMEN: SAMKONKURRANSE
Overordnet kan man si at virksomheter som samarbeider og konkurrerer på samme tidspunkt utøver samkonkurranse (Bengtsson & Kock 2014). Det er flere drivere av samkonkurranse, inkludert eksterne sjokk som endring i råvarepriser, finanskrise, og teknologisk disrupsjon. Andre drivere er ønsket om å beholde og kapre nye markeder, og behov for å løse et felles problem der man deler forsknings- og utviklings- (FOU) kostnader. Et internasjonalt eksempel er Samsung og Sonys felles utvikling av LCD-panel i flatskjermmarkedet som gav dem teknologiske fortrinn innen LDC-segmentet og endret TV-industrien i sin helhet (Gnyawali & Park 2011). Et annet eksempel er Apple og Google som jobbet sammen for å lansere den første iPhonen, der mykvare som Google Search og Google Maps var standard applikasjoner. Det har bidratt til både verdiskaping og verdikapring for begge selskapene, og til en endring av både teknologi og industri (Raza-Ullah, Bengtsson & Kock 2014).
Vi kan forstå samkonkurranse i flere teoretiske rammeverk. Det mest kjente er i et spillteoretisk perspektiv (Nalebuff & Brandenburger 1997), der dette antas å være en vinn-vinn-strategi for kompletterende aktører i verdikjeden som kan endre «spillet» i bransjen. En innfallsvinkel som kompletterer denne, er et yin-yang perspektiv (Chen 2008). Dette viser at også parter som er i direkte konkurranse og kan erstatte hverandre helt kan samarbeide. Det er tilfelle i eksemplene overfor. Samarbeid består i felles verdiskaping, et vinn-vinn spill og delt gevinst, mens konkurranse består av opportunistisk atferd, et null-sum spill og separat gevinst (Chen 2008, Raza-Ullah, Bengtsson & Kock 2014). Mens et dilemma kan beskrives som en enten-eller problematikk, er samkonkurranse et paradoks kjennetegnet av samtidighet. Det er med andre ord en situasjon hvor man er i en både/og-situasjon der motsatte handlingsmønstre pågår på samme tid.
Det er risikabelt å delta i samkonkurranse. Selskaper kan for eksempel utforske andre aktørers kunnskapsbase for å skape verdier sammen, men utnytte det slik at verdikapringen tilfaller dem selv (Raza-Ullah mfl. 2014). Det kan videre være ulikheter i maktforhold, langsiktighet, og interesse av å opprettholde balansen i forholdet. For eksempel kjølnet forholdet til Apple da Google lanserte Android, en direkte konkurrent til Apples iOS-plattform. Apple valgte da samarbeid med Yahoo og forhåndslastet flere av deres applikasjoner i stedet (Bengtson & Kock 2014). I ettertid har det endret seg igjen, noe som viser hvor dynamisk og krevende dette er (Bengtsson & Raza-Ullah 2017). På tross av risikoen for å bli utnyttet når man samarbeider med en konkurrent hevdes det at samkonkurranse ikke kan unngås fordi det er avgjørende for hvilke virksomheter, segmenter og regioner - som vil klare seg best i fremtiden (Barney, Dagnino, Della Corte & Tsang 2016).
SAMKONKURRANSE OG INNOVASJON
Forståelsen av begrepene samkonkurranse og innovasjon kommer fra ulike teoretiske tradisjoner, og det kan være nyttig å klargjøre hvordan det forstås her. Innovasjon forstås ofte ut fra Schumpeters (1942) evolusjonsbaserte tilnærming. En innovasjon er kjennetegnet av noe nytt og diskontinuerlig, enten det er et produkt, tjeneste, prosess eller arbeidsmåte, i forholdet mellom teknologi, industri og marked. Det kan sees på som en prosess, men det viktigste er at det realiseres noe nytt som gir økonomisk verdi som resultat (Aasen & Amundsen 2016). Barney og kollegaer (2016) hevder at vi bør se samkonkurranse og innovasjon i sammenheng, og foreslår to mulige vinkler. Den første er å se på samkonkurranse som en kontekst for å studere innovasjonsprosesser, mens den andre er å se på det som en strategi for å drive innovasjon. Vi antar at det kan være en sammenheng mellom grad av samkonkurranse og grad av innovasjon og velger derfor sistnevnte innfallsvinkel (Gnyawali & Park 2011).
Innovasjon graderes gjerne fra forbedring til radikal innovasjon (Aasen & Amundsen 2011). Vipps har blitt beskrevet som en forbedringsinnovasjon fordi den gjør det lettere å overføre penger og kan hindre internasjonal kundeflukt. Likevel gir den ikke bedre inntjening eller større markeder (Andreassen 2017). Nettjenesten Amazon gikk fra å selge bøker til elektroniske bøker, og utviklet videre en plattform som gjorde at også andre markeder kunne kapres. Det blir av noen kalt radikal innovasjon (Ritala, Golnam & Wegman 2014). I begge eksemplene er det debatt om hvorvidt noe er den ene eller andre formen for innovasjon, men de illustrerer begge at innovasjon kan følge av samkonkurranse. Vipps ble opprinnelig startet av DnB, men andre i bransjen deltar nå i videre utvikling. Amazon har på sin side flere ganger gått sammen med konkurrenten Apple Store, blant annet om digitale tekstplattformer (Ritala mfl. 2014). De tar med andre ord risiko gjennom samkonkurranse og oppnår innovasjon. Nyere forskning peker også på at innovasjon skjer når de argeste konkurrentene går sammen (Tidström & Rajala 2014, Padula & Dagnino 2007).
Det å ikke innovere innebærer risiko for å ikke overleve (O'Reilly & Tushman 2016). Kodak, Blockbuster og Compaq er eksempler på dette. Man kan se for seg at parter som i liten grad samkonkurrerer fort vil stagnere, som Kodak. Ved ren konkurranse så vil den ene vinne og den andre tape som da Compaq ble kjøpt opp og lagt ned av Hewlett-Packard. I situasjoner der konkurrenter samarbeider i kjente markeder, kan det gi et kompromiss som ikke skaper innovasjon selv om man beholder eksisterende markeder. Det er kanskje det vi ser skje med Vipps i dag. Til sist har vi en variant der både samarbeidet og konkurransen er høy - slik noen av de vellykkede eksemplene over illustrerer. En idealmodell av forholdet samkonkurranse for innovasjon vil se ut som figur 1, der samtidighet gir den mest optimale effekten i forhold til innovasjon. Da gjenstår det for virksomhetene - og deres ledere - å håndtere dette paradokset.
LEDELSE OG MELLOMMENNESKELIGE SPENNINGER
Ledelse handler om å nå en organisasjon sine strategiske målsetninger gjennom andre ved å ivareta deres behov (Morgeson, DeRue & Karam 2010). Samkonkurranse representerer en markant endring i hvordan ledelse utøves sammenlignet med om man enten konkurrerer eller samarbeider. Likevel er det lite utforsket (Bengtson, Raza-Ullah & Vanyushyn 2016). Kjernen i ledelsesutfordringen ved samtidige samarbeidende- og konkurrerende atferder er at de skaper mellommenneskelige spenninger der partene løper en risiko
Gå til medietMange virksomheter står i dag overfor omfattende og raske endringer blant annet når det kommer til teknologi, digitalisering og økt global konkurranse. Dette gjør det utfordrende både å skape og kapre verdier (Lien, Knudsen & Baardsen 2016), mens det stilles større krav til innovasjon (Aasen & Amundsen 2011). Som en respons på dette er det blitt mer vanlig med samkonkurranse (eng. coopetition) (Nalebuff & Brandenburger 1997), en kontekst som innebærer en markant endring i hvordan man samspiller med andre (Bengtson, Raza-Ullah & Vanyushyn 2016). Minzberg (1973) og flere andre har hevdet at når ledelseskontekten endrer seg, endres også hva som utgjør effektiv ledelse (Lord, Day, Avolio & Eagly 2017). Utfordringen er å samtidig skulle samarbeide og konkurrere, et paradoks som skaper mellommenneskelige spenninger. Ledelse fremheves som avgjørende for å håndtere dette, men det er fortsatt i liten grad utforsket i sammenheng med samkonkurranse (Tidström & Rajala 2016). Det vekker en interesse for følgende forskningsspørsmål: Hvordan utøves ledelse rettet mot mellommenneskelige spenninger ved samkonkurranse for innovasjon?
LELSELSE, SAMKONKURRANSE OG INNOVASJON: HVA VET VI?
ET PARADOKSALT FENOMEN: SAMKONKURRANSE
Overordnet kan man si at virksomheter som samarbeider og konkurrerer på samme tidspunkt utøver samkonkurranse (Bengtsson & Kock 2014). Det er flere drivere av samkonkurranse, inkludert eksterne sjokk som endring i råvarepriser, finanskrise, og teknologisk disrupsjon. Andre drivere er ønsket om å beholde og kapre nye markeder, og behov for å løse et felles problem der man deler forsknings- og utviklings- (FOU) kostnader. Et internasjonalt eksempel er Samsung og Sonys felles utvikling av LCD-panel i flatskjermmarkedet som gav dem teknologiske fortrinn innen LDC-segmentet og endret TV-industrien i sin helhet (Gnyawali & Park 2011). Et annet eksempel er Apple og Google som jobbet sammen for å lansere den første iPhonen, der mykvare som Google Search og Google Maps var standard applikasjoner. Det har bidratt til både verdiskaping og verdikapring for begge selskapene, og til en endring av både teknologi og industri (Raza-Ullah, Bengtsson & Kock 2014).
Vi kan forstå samkonkurranse i flere teoretiske rammeverk. Det mest kjente er i et spillteoretisk perspektiv (Nalebuff & Brandenburger 1997), der dette antas å være en vinn-vinn-strategi for kompletterende aktører i verdikjeden som kan endre «spillet» i bransjen. En innfallsvinkel som kompletterer denne, er et yin-yang perspektiv (Chen 2008). Dette viser at også parter som er i direkte konkurranse og kan erstatte hverandre helt kan samarbeide. Det er tilfelle i eksemplene overfor. Samarbeid består i felles verdiskaping, et vinn-vinn spill og delt gevinst, mens konkurranse består av opportunistisk atferd, et null-sum spill og separat gevinst (Chen 2008, Raza-Ullah, Bengtsson & Kock 2014). Mens et dilemma kan beskrives som en enten-eller problematikk, er samkonkurranse et paradoks kjennetegnet av samtidighet. Det er med andre ord en situasjon hvor man er i en både/og-situasjon der motsatte handlingsmønstre pågår på samme tid.
Det er risikabelt å delta i samkonkurranse. Selskaper kan for eksempel utforske andre aktørers kunnskapsbase for å skape verdier sammen, men utnytte det slik at verdikapringen tilfaller dem selv (Raza-Ullah mfl. 2014). Det kan videre være ulikheter i maktforhold, langsiktighet, og interesse av å opprettholde balansen i forholdet. For eksempel kjølnet forholdet til Apple da Google lanserte Android, en direkte konkurrent til Apples iOS-plattform. Apple valgte da samarbeid med Yahoo og forhåndslastet flere av deres applikasjoner i stedet (Bengtson & Kock 2014). I ettertid har det endret seg igjen, noe som viser hvor dynamisk og krevende dette er (Bengtsson & Raza-Ullah 2017). På tross av risikoen for å bli utnyttet når man samarbeider med en konkurrent hevdes det at samkonkurranse ikke kan unngås fordi det er avgjørende for hvilke virksomheter, segmenter og regioner - som vil klare seg best i fremtiden (Barney, Dagnino, Della Corte & Tsang 2016).
SAMKONKURRANSE OG INNOVASJON
Forståelsen av begrepene samkonkurranse og innovasjon kommer fra ulike teoretiske tradisjoner, og det kan være nyttig å klargjøre hvordan det forstås her. Innovasjon forstås ofte ut fra Schumpeters (1942) evolusjonsbaserte tilnærming. En innovasjon er kjennetegnet av noe nytt og diskontinuerlig, enten det er et produkt, tjeneste, prosess eller arbeidsmåte, i forholdet mellom teknologi, industri og marked. Det kan sees på som en prosess, men det viktigste er at det realiseres noe nytt som gir økonomisk verdi som resultat (Aasen & Amundsen 2016). Barney og kollegaer (2016) hevder at vi bør se samkonkurranse og innovasjon i sammenheng, og foreslår to mulige vinkler. Den første er å se på samkonkurranse som en kontekst for å studere innovasjonsprosesser, mens den andre er å se på det som en strategi for å drive innovasjon. Vi antar at det kan være en sammenheng mellom grad av samkonkurranse og grad av innovasjon og velger derfor sistnevnte innfallsvinkel (Gnyawali & Park 2011).
Innovasjon graderes gjerne fra forbedring til radikal innovasjon (Aasen & Amundsen 2011). Vipps har blitt beskrevet som en forbedringsinnovasjon fordi den gjør det lettere å overføre penger og kan hindre internasjonal kundeflukt. Likevel gir den ikke bedre inntjening eller større markeder (Andreassen 2017). Nettjenesten Amazon gikk fra å selge bøker til elektroniske bøker, og utviklet videre en plattform som gjorde at også andre markeder kunne kapres. Det blir av noen kalt radikal innovasjon (Ritala, Golnam & Wegman 2014). I begge eksemplene er det debatt om hvorvidt noe er den ene eller andre formen for innovasjon, men de illustrerer begge at innovasjon kan følge av samkonkurranse. Vipps ble opprinnelig startet av DnB, men andre i bransjen deltar nå i videre utvikling. Amazon har på sin side flere ganger gått sammen med konkurrenten Apple Store, blant annet om digitale tekstplattformer (Ritala mfl. 2014). De tar med andre ord risiko gjennom samkonkurranse og oppnår innovasjon. Nyere forskning peker også på at innovasjon skjer når de argeste konkurrentene går sammen (Tidström & Rajala 2014, Padula & Dagnino 2007).
Det å ikke innovere innebærer risiko for å ikke overleve (O'Reilly & Tushman 2016). Kodak, Blockbuster og Compaq er eksempler på dette. Man kan se for seg at parter som i liten grad samkonkurrerer fort vil stagnere, som Kodak. Ved ren konkurranse så vil den ene vinne og den andre tape som da Compaq ble kjøpt opp og lagt ned av Hewlett-Packard. I situasjoner der konkurrenter samarbeider i kjente markeder, kan det gi et kompromiss som ikke skaper innovasjon selv om man beholder eksisterende markeder. Det er kanskje det vi ser skje med Vipps i dag. Til sist har vi en variant der både samarbeidet og konkurransen er høy - slik noen av de vellykkede eksemplene over illustrerer. En idealmodell av forholdet samkonkurranse for innovasjon vil se ut som figur 1, der samtidighet gir den mest optimale effekten i forhold til innovasjon. Da gjenstår det for virksomhetene - og deres ledere - å håndtere dette paradokset.
LEDELSE OG MELLOMMENNESKELIGE SPENNINGER
Ledelse handler om å nå en organisasjon sine strategiske målsetninger gjennom andre ved å ivareta deres behov (Morgeson, DeRue & Karam 2010). Samkonkurranse representerer en markant endring i hvordan ledelse utøves sammenlignet med om man enten konkurrerer eller samarbeider. Likevel er det lite utforsket (Bengtson, Raza-Ullah & Vanyushyn 2016). Kjernen i ledelsesutfordringen ved samtidige samarbeidende- og konkurrerende atferder er at de skaper mellommenneskelige spenninger der partene løper en risiko
