Magma
12.10.2022
I denne artikkelen undersøker vi hvordan organisasjoner kan skalere opp den agile arbeidsmetodikken til et organisatorisk nivå. Vi sammenlikner to virksomheter i finansbransjen og synliggjør likheter og forskjeller i deres tilnærming til agil organisering.
... Mens Fana Sparebank benytter fleksible team til å jobbe på prosjekter av midlertidig karakter, har DNB valgt faste team med ansvar for utvikling og drift av nye produkter og tjenester. Felles for begge bankene er at for å kunne jobbe raskt og smidig i stor skala kreves noen strukturer eller prosesser som koordinerer arbeidet. Mange virksomheter jobber i dag med å bli mer agile (eller smidige, som det gjerne kalles på norsk). Ifølge en McKinsey-rapport (Inacio et al., 2022) har 44 prosent av respondentene på et globalt spørreskjema startet eller fullført en agil transformasjon i sine selskaper. Hensikten er som regel å sikre at organisasjonen raskere kan tilpasse seg endringer i de eksterne omgivelsene. Virksomheter som allerede har opplevd gode resultater ved å benytte agil metodikk i utvikling av programvare (software), ønsker gjerne å skalere opp den agile arbeidsmåten til å gjelde for større deler av organisasjonen.
Selv om mange virksomheter jobber med å bli mer agile, finnes det ikke noen enhetlig forståelse av hva det betyr når det trekkes fra programvare- og tjenesteutvikling til organisasjonsnivå. Flere ulike oppfatninger eksisterer side om side i praksis så vel som i forskningen. I praksis brukes begrepet både til å beskrive hvordan arbeid konkret utføres, og hvordan hele virksomheten organiseres. I forskningen finner vi også en rekke ulike definisjoner som befinner seg på forskjellige nivåer - noen er knyttet opp til konkrete IT-prosjekter, andre til arbeidsmetoder mer generelt, mens der også skrives om agile team, organisasjoner, ledere og strategier.
I denne artikkelen trekker vi på studier av to norske banker - Fana Sparebank (FSB) og DNB - for å undersøke hva som kjennetegner en agil organisasjon, og hvordan en agil organisasjon ser ut i praksis. Vi finner at der er en felles kjerne som først og fremst handler om agile arbeidsmetoder, men at agil organisering ellers innebærer ulike ting. For eksempel innføres en felles struktur i DNB for å koordinere autonome team, mens FSB innfører et felles sett med prosesser. Vi drøfter fordeler og utfordringer med de to ulike tilnærmingene bankene har valgt. Formålet er å illustrere at agil organisering kan gjøres på ulike måter, samt drøfte hva som kan ligge til grunn for valg av den ene eller den andre tilnærmingen.
Agile arbeidsmetoder
Ideene om agilitet kommer fra programvarebransjen. Som beskrevet i artikkelen til Sverdrup og Schei (denne utgaven av Magma) etablerte en gruppe programvareutviklere i 2001 et manifest (The Agile Manifesto) for å beskrive en alternativ måte å jobbe på med utviklingsprosesser innenfor IT (Rigby et al., 2016). Eksisterende arbeidsmetoder ble oppfattet som for kompliserte med sin detaljerte dokumentasjon, som gjorde prosessene trege. Tradisjonelle utviklingsprosesser fulgte også ofte den såkalte fossefallsmetoden, som er en lineær, stegvis tilnærming som ofte tar lang tid - gjerne opptil flere år.
Det agile manifestet var imidlertid mer en filosofi enn noe konkret. Manifestet består av fire verdier som fremhever at menneskene og samhandling mellom mennesker er det aller viktigste (Beck et al., 2001; LeMay, 2019 - se også Sverdrup & Schei i denne utgaven for en nærmere beskrivelse). Det finnes en omfattende forskningslitteratur som omhandler agil fra et IT-perspektiv (se oversiktsstudier Dybå & Dingsøyr, 2008; Dingsøyr et al., 2012 samt Dingsøyr et al., 2019 om skalering av agil programvareutvikling).
For å utvikle en bedre forståelse av hvordan agilitet ser ut i praksis når man tar sikte på å innføre dette på organisasjonsnivå, sendte vi en rekke masterstudenter ved Norges Handelshøyskole (NHH) ut for å undersøke hva som kjennetegner virksomheter som beskriver seg selv som agile. Studentene har jobbet med casebedrifter på tvers av bransjer (Førland & Klemp, 2021; Glesne & Pedersen, 2020; Kamath, 2020; Løvik, 2020). Kjennetegn som går igjen på tvers av bedriftene i finans-, medie- og konsulentbransjene, er tverrfaglige team som arbeider etter et tydelig mandat, men med stor grad av autonomi til å sette sine egne delmål og legge opp arbeidsprosessen på egen hånd, slik de ser at jobben best kan bli gjort. De agile teamene kopler derfor ofte sammen IT-utviklere med personer som har god kjennskap til forretningen. Teamene er som regel samlokalisert og arbeider i tett dialog med kunden. Komplekse oppgaver brytes opp i mindre biter, og teamene jobber i intensive perioder, såkalte sprinter, med å løse en konkret oppgave. En sprint kan vare i to uker, hvorpå noe konkret skal leveres og/eller testes ut av kunden. Med disse arbeidsoppgavene følger et nytt språk. I tillegg til sprinter (korte tidsfrister) snakkes det gjerne om tribes eller familier (sammensatt av flere team), scrum (et rammeverk som beskriver arbeids-prosessen), kanban (tavler som viser arbeidsflyten) og produkteier (personen som er ansvarlig for produktet/ tjenesten teamet skal levere). Noe av tankegodset og språket overlapper med andre organisasjonstrender, som lean.
I masteroppgavene fant studentene at agile arbeidsmetoder gir fleksibilitet og tempo for produkt-/tjenesteutvikling ut mot kunden. Eksemplene på innovasjon var som regel knyttet til produkt-/tjenesteinnovasjon, nye apper og liknende, mens det var få umiddelbare tegn til mer radikale innovasjoner som handler om at virksomheten skal gjøre noe helt annerledes. Ifølge McKinsey (Inacio et al., 2022) er virkningen av agil transformasjon økt effektivitet, engasjement blant ansatte og cirka 30 prosent bedre driftsresultat (operational performance).
Det McKinsey omtaler som den agile transformasjonen, handler ikke kun om agile arbeidsmetoder eller enkelte team, men et helt nettverk av team. Vi har imidlertid begrenset forskningsbasert kunnskap om hvordan en agil organisasjon ser ut, og hva som er fordeler og ulemper med å skalere opp tenkningen og filosofien til å innbefatte større deler av organisasjonen utover rene utviklingsprosjekter for programvare. Det er nettopp dette vi vil se nærmere på i resten av artikkelen.
Fra agile team til agile organisasjoner
Agil organisering handler ikke bare om nye arbeidsmetoder og tverrfaglig samarbeid (for eksempel mellom IT og forretning), men også om hvordan hele organisasjonen er strukturert for å sikre raskere tilpasning til endringer i markedet. Mens det agile teamet leverer nye produkter og tjenester i et høyt tempo, handler den agile organisasjonen vel så mye om å strukturere og organisere hele virksomheten slik at arbeidet skjer sømløst og uten for store koordineringskostnader:
En agil organisasjon har organisasjonsstrukturer og administrative prosesser som er raske og sømløse og skaper verdi for kunden.
(Gunasekaran, 2001)
En agil organisasjon består av mange autonome og kundefokuserte team - noe som vil kreve en viss samordning i form av enten strukturer eller prosesser.
Doz og Kosonen (2010) introduserer begrepet ressursflyt (resource fluidity) og beskriver agil organisering som evnen til å raskt og effektivt allokere ressurser. På samme måte er Teece et al. (2016) opptatt av evnen til å effektivt omdirigere ressurser, og de definerer agil organisering som:
[...] organisasjonens evne til å omdirigere ressurser på en effektiv måte i retning av mer verdiskapende aktiviteter når interne eller eksterne omstendigheter krever det.
(Teece et al., 2016)
Blant konsulenter og praktikere beskrives agil organisering gjerne som en måte å bryte ned hierarkiet og siloer på (se for eksempel Aghina et al., 2018). Det tverrfaglig samarbeidet i team skal sikre at tempo og kundeorientering står i fokus fremfor hierarki og avdeling, og således bidra til raskere tilpasning og innovasjon. Samtidig viser studier og erfaringer at de agile teamene ofte møter hindringer ved at resten av organisasjonen fortsatt er mer tradisjonelt organisert. Så hvordan ser egentlig den agile organiseringen ut? Hvordan koordineres mange autonome og tverrfaglige team? Og hvordan kan man sikre effektiv flyt av ressurser ut fra raskt endrede behov? Dette er forskningen fortsatt uklar på.
Metode
For å undersøke hvordan agil organisering ser ut i praksis, trekker vi på data fra studier og masteroppgaver i RaCE-prosjektet ved NHH.
Fana Sparebank ble valgt fordi de har fortalt om hvordan de utviklet et helt nytt forretningskonsept (Himla) gjennom agile arbeidsmetoder. Konsernleder Marianne Wik Sætre, som var sentral i dette arbeidet, har beskrevet hvordan banken jobber i sprinter (Lem, 2018). Med bakgrunn i dette gjennomførte masterstudentene Cornelia Lindqvist og Sindija Liepina tre intervjuer med sentrale ledere rundt utviklingen av Himla høsten 2018. To år senere, høsten 2020, gjennomførte Samyuktha Kamath ytterligere ti intervjuer og gjorde feltobservasjoner (delvis dokumentert ved fotografier) knyttet spesifikt til de agile arbeidsmetodene som da var implementert i større skala. Kamath intervjuet ledere, prosjektledere, produkt- og forretningsutviklere, leder av kundeservice, leder av digital eiendomsmekling, leder og kunde av digitale rådgivningstjenester advisory samt IT-utvikler. Masteroppgavene var i hovedsak beskrivende, men søkte også å vurdere om og hvordan agil organisering bidro til å utvikle virksomhetens innovasjonskapasitet. Datasettet består også av dokumentasjon, som strategidokumenter og publisert intervju i tidsskriftet Magma (Lem, 2018). Til sist består datasettet av uformelle samtaler forfatterne har hatt med sentrale ledere i banken.
DNB ble valgt fordi de har gått langt i å organisere virksomheten i agile familier. Vi gjennomførte en serie med intervjuer av nøkkelinformanter i DNB og kartla deres innovasjonsreise fra en tradisjonell bank til et innovativt, mer teknologirettet selskap (se case om DNBs innovasjonsreise i Meyer et al., 2022). I skrivingen av denne artikkelen har vi trukket på seks av intervjuene med toppledere og mellomledere i DNB som omhandler agil organisering. Arbeidet med å kartlegge DNBs innovasjonsreise dannet samtidig utgangspunkt for å grave litt dypere i den agile organiseringen, og masterstudentene Iselin Førland og Sara Klemp gjennomførte en studie av innføring av agil organisering i DNBs IT-avdeling med over 1 000 medarbeidere. De intervjuet tolv ansatte i ulike roller - familieled
Gå til medietSelv om mange virksomheter jobber med å bli mer agile, finnes det ikke noen enhetlig forståelse av hva det betyr når det trekkes fra programvare- og tjenesteutvikling til organisasjonsnivå. Flere ulike oppfatninger eksisterer side om side i praksis så vel som i forskningen. I praksis brukes begrepet både til å beskrive hvordan arbeid konkret utføres, og hvordan hele virksomheten organiseres. I forskningen finner vi også en rekke ulike definisjoner som befinner seg på forskjellige nivåer - noen er knyttet opp til konkrete IT-prosjekter, andre til arbeidsmetoder mer generelt, mens der også skrives om agile team, organisasjoner, ledere og strategier.
I denne artikkelen trekker vi på studier av to norske banker - Fana Sparebank (FSB) og DNB - for å undersøke hva som kjennetegner en agil organisasjon, og hvordan en agil organisasjon ser ut i praksis. Vi finner at der er en felles kjerne som først og fremst handler om agile arbeidsmetoder, men at agil organisering ellers innebærer ulike ting. For eksempel innføres en felles struktur i DNB for å koordinere autonome team, mens FSB innfører et felles sett med prosesser. Vi drøfter fordeler og utfordringer med de to ulike tilnærmingene bankene har valgt. Formålet er å illustrere at agil organisering kan gjøres på ulike måter, samt drøfte hva som kan ligge til grunn for valg av den ene eller den andre tilnærmingen.
Agile arbeidsmetoder
Ideene om agilitet kommer fra programvarebransjen. Som beskrevet i artikkelen til Sverdrup og Schei (denne utgaven av Magma) etablerte en gruppe programvareutviklere i 2001 et manifest (The Agile Manifesto) for å beskrive en alternativ måte å jobbe på med utviklingsprosesser innenfor IT (Rigby et al., 2016). Eksisterende arbeidsmetoder ble oppfattet som for kompliserte med sin detaljerte dokumentasjon, som gjorde prosessene trege. Tradisjonelle utviklingsprosesser fulgte også ofte den såkalte fossefallsmetoden, som er en lineær, stegvis tilnærming som ofte tar lang tid - gjerne opptil flere år.
Det agile manifestet var imidlertid mer en filosofi enn noe konkret. Manifestet består av fire verdier som fremhever at menneskene og samhandling mellom mennesker er det aller viktigste (Beck et al., 2001; LeMay, 2019 - se også Sverdrup & Schei i denne utgaven for en nærmere beskrivelse). Det finnes en omfattende forskningslitteratur som omhandler agil fra et IT-perspektiv (se oversiktsstudier Dybå & Dingsøyr, 2008; Dingsøyr et al., 2012 samt Dingsøyr et al., 2019 om skalering av agil programvareutvikling).
For å utvikle en bedre forståelse av hvordan agilitet ser ut i praksis når man tar sikte på å innføre dette på organisasjonsnivå, sendte vi en rekke masterstudenter ved Norges Handelshøyskole (NHH) ut for å undersøke hva som kjennetegner virksomheter som beskriver seg selv som agile. Studentene har jobbet med casebedrifter på tvers av bransjer (Førland & Klemp, 2021; Glesne & Pedersen, 2020; Kamath, 2020; Løvik, 2020). Kjennetegn som går igjen på tvers av bedriftene i finans-, medie- og konsulentbransjene, er tverrfaglige team som arbeider etter et tydelig mandat, men med stor grad av autonomi til å sette sine egne delmål og legge opp arbeidsprosessen på egen hånd, slik de ser at jobben best kan bli gjort. De agile teamene kopler derfor ofte sammen IT-utviklere med personer som har god kjennskap til forretningen. Teamene er som regel samlokalisert og arbeider i tett dialog med kunden. Komplekse oppgaver brytes opp i mindre biter, og teamene jobber i intensive perioder, såkalte sprinter, med å løse en konkret oppgave. En sprint kan vare i to uker, hvorpå noe konkret skal leveres og/eller testes ut av kunden. Med disse arbeidsoppgavene følger et nytt språk. I tillegg til sprinter (korte tidsfrister) snakkes det gjerne om tribes eller familier (sammensatt av flere team), scrum (et rammeverk som beskriver arbeids-prosessen), kanban (tavler som viser arbeidsflyten) og produkteier (personen som er ansvarlig for produktet/ tjenesten teamet skal levere). Noe av tankegodset og språket overlapper med andre organisasjonstrender, som lean.
I masteroppgavene fant studentene at agile arbeidsmetoder gir fleksibilitet og tempo for produkt-/tjenesteutvikling ut mot kunden. Eksemplene på innovasjon var som regel knyttet til produkt-/tjenesteinnovasjon, nye apper og liknende, mens det var få umiddelbare tegn til mer radikale innovasjoner som handler om at virksomheten skal gjøre noe helt annerledes. Ifølge McKinsey (Inacio et al., 2022) er virkningen av agil transformasjon økt effektivitet, engasjement blant ansatte og cirka 30 prosent bedre driftsresultat (operational performance).
Det McKinsey omtaler som den agile transformasjonen, handler ikke kun om agile arbeidsmetoder eller enkelte team, men et helt nettverk av team. Vi har imidlertid begrenset forskningsbasert kunnskap om hvordan en agil organisasjon ser ut, og hva som er fordeler og ulemper med å skalere opp tenkningen og filosofien til å innbefatte større deler av organisasjonen utover rene utviklingsprosjekter for programvare. Det er nettopp dette vi vil se nærmere på i resten av artikkelen.
Fra agile team til agile organisasjoner
Agil organisering handler ikke bare om nye arbeidsmetoder og tverrfaglig samarbeid (for eksempel mellom IT og forretning), men også om hvordan hele organisasjonen er strukturert for å sikre raskere tilpasning til endringer i markedet. Mens det agile teamet leverer nye produkter og tjenester i et høyt tempo, handler den agile organisasjonen vel så mye om å strukturere og organisere hele virksomheten slik at arbeidet skjer sømløst og uten for store koordineringskostnader:
En agil organisasjon har organisasjonsstrukturer og administrative prosesser som er raske og sømløse og skaper verdi for kunden.
(Gunasekaran, 2001)
En agil organisasjon består av mange autonome og kundefokuserte team - noe som vil kreve en viss samordning i form av enten strukturer eller prosesser.
Doz og Kosonen (2010) introduserer begrepet ressursflyt (resource fluidity) og beskriver agil organisering som evnen til å raskt og effektivt allokere ressurser. På samme måte er Teece et al. (2016) opptatt av evnen til å effektivt omdirigere ressurser, og de definerer agil organisering som:
[...] organisasjonens evne til å omdirigere ressurser på en effektiv måte i retning av mer verdiskapende aktiviteter når interne eller eksterne omstendigheter krever det.
(Teece et al., 2016)
Blant konsulenter og praktikere beskrives agil organisering gjerne som en måte å bryte ned hierarkiet og siloer på (se for eksempel Aghina et al., 2018). Det tverrfaglig samarbeidet i team skal sikre at tempo og kundeorientering står i fokus fremfor hierarki og avdeling, og således bidra til raskere tilpasning og innovasjon. Samtidig viser studier og erfaringer at de agile teamene ofte møter hindringer ved at resten av organisasjonen fortsatt er mer tradisjonelt organisert. Så hvordan ser egentlig den agile organiseringen ut? Hvordan koordineres mange autonome og tverrfaglige team? Og hvordan kan man sikre effektiv flyt av ressurser ut fra raskt endrede behov? Dette er forskningen fortsatt uklar på.
Metode
For å undersøke hvordan agil organisering ser ut i praksis, trekker vi på data fra studier og masteroppgaver i RaCE-prosjektet ved NHH.
Fana Sparebank ble valgt fordi de har fortalt om hvordan de utviklet et helt nytt forretningskonsept (Himla) gjennom agile arbeidsmetoder. Konsernleder Marianne Wik Sætre, som var sentral i dette arbeidet, har beskrevet hvordan banken jobber i sprinter (Lem, 2018). Med bakgrunn i dette gjennomførte masterstudentene Cornelia Lindqvist og Sindija Liepina tre intervjuer med sentrale ledere rundt utviklingen av Himla høsten 2018. To år senere, høsten 2020, gjennomførte Samyuktha Kamath ytterligere ti intervjuer og gjorde feltobservasjoner (delvis dokumentert ved fotografier) knyttet spesifikt til de agile arbeidsmetodene som da var implementert i større skala. Kamath intervjuet ledere, prosjektledere, produkt- og forretningsutviklere, leder av kundeservice, leder av digital eiendomsmekling, leder og kunde av digitale rådgivningstjenester advisory samt IT-utvikler. Masteroppgavene var i hovedsak beskrivende, men søkte også å vurdere om og hvordan agil organisering bidro til å utvikle virksomhetens innovasjonskapasitet. Datasettet består også av dokumentasjon, som strategidokumenter og publisert intervju i tidsskriftet Magma (Lem, 2018). Til sist består datasettet av uformelle samtaler forfatterne har hatt med sentrale ledere i banken.
DNB ble valgt fordi de har gått langt i å organisere virksomheten i agile familier. Vi gjennomførte en serie med intervjuer av nøkkelinformanter i DNB og kartla deres innovasjonsreise fra en tradisjonell bank til et innovativt, mer teknologirettet selskap (se case om DNBs innovasjonsreise i Meyer et al., 2022). I skrivingen av denne artikkelen har vi trukket på seks av intervjuene med toppledere og mellomledere i DNB som omhandler agil organisering. Arbeidet med å kartlegge DNBs innovasjonsreise dannet samtidig utgangspunkt for å grave litt dypere i den agile organiseringen, og masterstudentene Iselin Førland og Sara Klemp gjennomførte en studie av innføring av agil organisering i DNBs IT-avdeling med over 1 000 medarbeidere. De intervjuet tolv ansatte i ulike roller - familieled
