Magma
12.10.2022
I denne artikkelen tar vi for oss dagens «ortodoksi» innen agil organisering, som vektlegger innovasjon gjennom tverrfaglige produktteam med stabilt medlemskap. Denne modellen og kontrasten til organisering i utviklingsprosjekter er godt kjent fra populærlitteratur og blogger. Det har i liten grad vært forsket på dette temaet innen organisasjonsfaget.
... Artikkelen bidrar med ny vitenskapelig basert innsikt om utviklingsprosjekter versus produktteam, basert på data fra norske virksomheter. Vi tar for oss hva som oppfattes som problemer i utviklingsprosjekter, hva det vil si at produkter erstatter prosjekter, betydningen av stabilitet i medlemskap i teamene, hvordan agilitet i produktteam oppfattes, innslag av supplerende strukturer samt implikasjoner for omfang av prosjekter i de aktuelle organisasjonene. Innledning
Agile prinsipper, metoder og tankesett har stor innflytelse og kan påvirke organisasjoner på ulike måter (Puranam & Clément, 2019; Meyer et al., 2022). Et viktig utgangspunkt er skillet mellom a) agilitet som organisatorisk evne eller utfall, som evnen til å fange opp endringer i omgivelsene og tilpasse seg raskt og effektivt (Felipe et al., 2016; Zitkiene & Deksnys, 2018), og b) et knippe av organisatoriske mekanismer, prosesser, metoder og verktøy som fremmer slike evner og utfall (Dybå & Dingsøyr, 2009; Stray et al., 2019). Agilitet og smart organisering har sin opprinnelse innen en spesifikk sfære av organisering (programutvikling og IT), men blir i økende grad benyttet som generiske prinsipper for organisering, utvikling og endring (Puranam & Clément, 2019).
I denne artikkelen vil vi beskrive og analysere sentrale trekk ved agil organisering. Artikkelen er basert på intervjuer i fem norske virksomheter hvor digitale prosesser og programvare-utvikling er grunnlaget for kjernevirksomheten. Vi legger vekt på utviklingen fra separate utviklingsprosjekter (skilt fra forvaltning og drift) til varige, tverrfaglige agile produktteam. Dette er utviklingstrekk som er kjent fra populærlitteratur, blogger og podkaster, men i liten grad behandlet i akademisk forskning. I forskningen setter man typisk søkelyset på agilitet i prosjekter, bygget på en premiss om en dominerende prosjektlogikk, eller man går i liten grad inn på spørsmål knyttet til stabilitet og varighet i teamene (Puranam & Clément, 2018; Stray et al., 2019; Dingsøyr et al., 2021; Vestues & Rolland, 2021). En slik «deprosjektifisering av agil» vil også være av stor interesse for fagområdet prosjektorganisering og ledelse
(project management), hvor antakelsen om midlertidige enheter som håndterer unike oppgaver med en klart start og slutt, står sterkt (Bakker, 2010; Bredin & Søderlund, 2011; Keegan et al., 2017).
I den empiriske delen går vi inn på flere aspekter knyttet til spenningen mellom prosjekter og produkter: Hva som oppfattes som problemer i utviklingsprosjekter, hva det vil si at produkter erstatter prosjekter, betydningen av stabilitet i medlemskap, hvordan agilitet i produktteam oppfattes, innslag av supplerende strukturer samt implikasjoner for omfang av prosjekter i de aktuelle organisasjonene.
Agilitet, prosjekter og team
For å forstå utvikling og endring i organisasjoner legges ofte begrepet tohendighet (ambidexterity) til grunn (Raisch & Birkenshaw, 2008). Man antar her at utnyttelse (effektivisering) og utforsking (kreativ, innovativ) er forskjellige aktiviteter som krever ulike tankesett, mål, lederskap og kompetanser. Utforsking kan organiseres på ulike måter, og det er flere alternativer når disse aktivitetene skal bygges inn i organisasjonen (Meyer et al., 2022). Én måte å gjøre dette på er å organisere utviklings- og innovasjonsoppgavene i separate prosjekter som skilles fra de daglige aktivitetene i kjernevirksomheten. Utviklingen vil dermed være preget av en prosjektlogikk og trekke på organisasjonsprinsipper, verktøy og tankesett fra faget prosjektorganisering og ledelse. Et prosjekt blir her forstått som en oppgave med et start- og sluttidspunkt, med stor grad av unikhet, hvor det settes sammen en arbeidsgruppe eller et team for å løse oppgaven (Keegan et al., 2017; Bakker, 2010). Sett fra organisasjonens side vil denne prosjektlogikken typisk innebære at man søker å knytte ulike spisskompetanser sammen i tidsavgrensede team og legger vekt på fleksibel bruk av knappe ressurser over tid. På individnivå vil man ofte jobbe i en «kjede av prosjekter over tid», hvor midlertidig tilhørighet i team kan kombineres med langsiktig tilhørighet i en ressurs- eller fagenhet (Bredin & Søderlund, 2011; Nesheim, 2021).
Det organisatoriske skillet mellom endringsprosjekter og løpende aktiviteter finner man også innen agil tankegang og verktøy-/programvareutvikling. Utvikling blir håndtert i egne utviklingsprosjekter, og den nye IT-løsningen blir overført til en drifts- eller forvaltningsenhet. Når oppgaven er fullført, blir prosjektet avsluttet, og medlemmene går inn i nye konstellasjoner. Mye av forskningen om agil organisering har tatt for seg utfordringer knyttet til agilitet i prosjekter eller bygger implisitt på en antakelse om en rådende prosjektlogikk (Conforto et al., 2014; Hobbs & Petit, 2017; Serrador & Pinto, 2015 Stray et al., 2019; Vishnubhotla et al., 2017; Przybilla et al., 2019; Grass et al., 2020). Puranam og Clément (2019) beskriver kjernen i dette slik:
Agile practices grew out of a product development framework widely adopted by the software industry. Also called «scrum», its central principle is to set up highly autonomous and independent teams, each working on a different aspect of a larger, complex problem. Instead of marching in bureaucratic formation, they are given freedom to «sprint», i.e. rapidly advance in parallel towards a solution with minimal top-down oversight. [...] Upon completion of the immediate task, teams either dissolve or take on a new project.
Denne forståelsen er imidlertid blitt utfordret, både innen populærlitteraturen og fagområdet informasjonssystemer. Et ankepunkt er at prosjektlogikken og den midlertidige karakteren hindrer utvikling av tillit og samhold i teamet (Skelton & Pais, 2019). Det skarpe skillet mellom utvikling og drift bidrar videre til manglende eierskap til løsninger og gjør det svært vanskelig å gjøre justeringer og tilpasninger over tid (Forsgren et al., 2018. Detaljerte spesifikasjoner og omfattende styring og kontroll hemmer dessuten ofte teamets evne til å utvikle gode løsninger (Kelly, 2018).
Som et alternativ fremheves en modell basert på flere stabile team som tar ansvar for utvikling, vedlikehold og drift, og som arbeider med stor grad av autonomi. Her trekker man gjerne inn antatte suksesshistorier som Spotify, Netflix, Amazon og ING (van Gerven, 2018; Kelly, 2018; Skelton & Pais, 2019; Barton et al., 2018). Det kan dermed synes som en ny «agil ortodoksi» er i ferd med å vokse frem i konsulentmiljøer og i populærlitteraturen. Det har imidlertid vært lite vitenskapelig forskning på den nye modellen og overgangen fra utviklingsprosjekter til varige produktteam eller spenninger mellom prosjekt- og produktlogikk.
Data og metode
Formålet med undersøkelsen er å få frem ny kunnskap om agil organisering i IT- og programvareutvikling. Vi avdekker og beskriver bakgrunn, innhold og utfordringer i virksomheter hvor agile, tverrfaglige team utgjør viktige operative enheter. Studien er beskrivende gjennom å få frem egenskaper og utfordringer knyttet til disse teamene, og bidrar også til begrepsutvikling gjennom å utfordre eksisterende forståelse av agil organisering.
Det empiriske materialet bygger på casestudier i Alfa (18 intervjuer vinteren 2021) og Beta (13 intervjuer høsten 2021). Intervjuobjektene hadde ulike roller knyttet til agil organisering. Vi har også hatt tilgang til bakgrunnsinformasjon i form av organisasjonskart og teambeskrivelser fra disse to virksomhetene. I tillegg er det gjort intervjuer med en nøkkelperson for agil organisering i tre virksomheter: Gamma, Epsilon og Zeta (mellom 60 og 90 minutter). Disse virksomhetene har i norsk sammenheng vært tidlig ute med å benytte agile team. Det ble skrevet referat fra hvert intervju. Vi trekker også på bakgrunnsinformasjon fra samtaler med tre konsulenter med lang erfaring med temaet, samt en rekke podkaster (smidigpodden.no; smidig.no; Bekk) og blogginnlegg.
Hvert av de 31 intervjuene ble kodet (første orden) og fordelt på undertema (andre orden) og tema (tredje orden). Denne prosessen ble utført iterativt over tid, noe som tillot oss å justere kodeskjemaene både vertikalt (mellom nivåer) og horisontalt (mellom respondenter og kategorier). Vi endte med seks temaer som danner grunnlaget for disponeringen av den empiriske analysen.
Emp
Gå til medietAgile prinsipper, metoder og tankesett har stor innflytelse og kan påvirke organisasjoner på ulike måter (Puranam & Clément, 2019; Meyer et al., 2022). Et viktig utgangspunkt er skillet mellom a) agilitet som organisatorisk evne eller utfall, som evnen til å fange opp endringer i omgivelsene og tilpasse seg raskt og effektivt (Felipe et al., 2016; Zitkiene & Deksnys, 2018), og b) et knippe av organisatoriske mekanismer, prosesser, metoder og verktøy som fremmer slike evner og utfall (Dybå & Dingsøyr, 2009; Stray et al., 2019). Agilitet og smart organisering har sin opprinnelse innen en spesifikk sfære av organisering (programutvikling og IT), men blir i økende grad benyttet som generiske prinsipper for organisering, utvikling og endring (Puranam & Clément, 2019).
I denne artikkelen vil vi beskrive og analysere sentrale trekk ved agil organisering. Artikkelen er basert på intervjuer i fem norske virksomheter hvor digitale prosesser og programvare-utvikling er grunnlaget for kjernevirksomheten. Vi legger vekt på utviklingen fra separate utviklingsprosjekter (skilt fra forvaltning og drift) til varige, tverrfaglige agile produktteam. Dette er utviklingstrekk som er kjent fra populærlitteratur, blogger og podkaster, men i liten grad behandlet i akademisk forskning. I forskningen setter man typisk søkelyset på agilitet i prosjekter, bygget på en premiss om en dominerende prosjektlogikk, eller man går i liten grad inn på spørsmål knyttet til stabilitet og varighet i teamene (Puranam & Clément, 2018; Stray et al., 2019; Dingsøyr et al., 2021; Vestues & Rolland, 2021). En slik «deprosjektifisering av agil» vil også være av stor interesse for fagområdet prosjektorganisering og ledelse
(project management), hvor antakelsen om midlertidige enheter som håndterer unike oppgaver med en klart start og slutt, står sterkt (Bakker, 2010; Bredin & Søderlund, 2011; Keegan et al., 2017).
I den empiriske delen går vi inn på flere aspekter knyttet til spenningen mellom prosjekter og produkter: Hva som oppfattes som problemer i utviklingsprosjekter, hva det vil si at produkter erstatter prosjekter, betydningen av stabilitet i medlemskap, hvordan agilitet i produktteam oppfattes, innslag av supplerende strukturer samt implikasjoner for omfang av prosjekter i de aktuelle organisasjonene.
Agilitet, prosjekter og team
For å forstå utvikling og endring i organisasjoner legges ofte begrepet tohendighet (ambidexterity) til grunn (Raisch & Birkenshaw, 2008). Man antar her at utnyttelse (effektivisering) og utforsking (kreativ, innovativ) er forskjellige aktiviteter som krever ulike tankesett, mål, lederskap og kompetanser. Utforsking kan organiseres på ulike måter, og det er flere alternativer når disse aktivitetene skal bygges inn i organisasjonen (Meyer et al., 2022). Én måte å gjøre dette på er å organisere utviklings- og innovasjonsoppgavene i separate prosjekter som skilles fra de daglige aktivitetene i kjernevirksomheten. Utviklingen vil dermed være preget av en prosjektlogikk og trekke på organisasjonsprinsipper, verktøy og tankesett fra faget prosjektorganisering og ledelse. Et prosjekt blir her forstått som en oppgave med et start- og sluttidspunkt, med stor grad av unikhet, hvor det settes sammen en arbeidsgruppe eller et team for å løse oppgaven (Keegan et al., 2017; Bakker, 2010). Sett fra organisasjonens side vil denne prosjektlogikken typisk innebære at man søker å knytte ulike spisskompetanser sammen i tidsavgrensede team og legger vekt på fleksibel bruk av knappe ressurser over tid. På individnivå vil man ofte jobbe i en «kjede av prosjekter over tid», hvor midlertidig tilhørighet i team kan kombineres med langsiktig tilhørighet i en ressurs- eller fagenhet (Bredin & Søderlund, 2011; Nesheim, 2021).
Det organisatoriske skillet mellom endringsprosjekter og løpende aktiviteter finner man også innen agil tankegang og verktøy-/programvareutvikling. Utvikling blir håndtert i egne utviklingsprosjekter, og den nye IT-løsningen blir overført til en drifts- eller forvaltningsenhet. Når oppgaven er fullført, blir prosjektet avsluttet, og medlemmene går inn i nye konstellasjoner. Mye av forskningen om agil organisering har tatt for seg utfordringer knyttet til agilitet i prosjekter eller bygger implisitt på en antakelse om en rådende prosjektlogikk (Conforto et al., 2014; Hobbs & Petit, 2017; Serrador & Pinto, 2015 Stray et al., 2019; Vishnubhotla et al., 2017; Przybilla et al., 2019; Grass et al., 2020). Puranam og Clément (2019) beskriver kjernen i dette slik:
Agile practices grew out of a product development framework widely adopted by the software industry. Also called «scrum», its central principle is to set up highly autonomous and independent teams, each working on a different aspect of a larger, complex problem. Instead of marching in bureaucratic formation, they are given freedom to «sprint», i.e. rapidly advance in parallel towards a solution with minimal top-down oversight. [...] Upon completion of the immediate task, teams either dissolve or take on a new project.
Denne forståelsen er imidlertid blitt utfordret, både innen populærlitteraturen og fagområdet informasjonssystemer. Et ankepunkt er at prosjektlogikken og den midlertidige karakteren hindrer utvikling av tillit og samhold i teamet (Skelton & Pais, 2019). Det skarpe skillet mellom utvikling og drift bidrar videre til manglende eierskap til løsninger og gjør det svært vanskelig å gjøre justeringer og tilpasninger over tid (Forsgren et al., 2018. Detaljerte spesifikasjoner og omfattende styring og kontroll hemmer dessuten ofte teamets evne til å utvikle gode løsninger (Kelly, 2018).
Som et alternativ fremheves en modell basert på flere stabile team som tar ansvar for utvikling, vedlikehold og drift, og som arbeider med stor grad av autonomi. Her trekker man gjerne inn antatte suksesshistorier som Spotify, Netflix, Amazon og ING (van Gerven, 2018; Kelly, 2018; Skelton & Pais, 2019; Barton et al., 2018). Det kan dermed synes som en ny «agil ortodoksi» er i ferd med å vokse frem i konsulentmiljøer og i populærlitteraturen. Det har imidlertid vært lite vitenskapelig forskning på den nye modellen og overgangen fra utviklingsprosjekter til varige produktteam eller spenninger mellom prosjekt- og produktlogikk.
Data og metode
Formålet med undersøkelsen er å få frem ny kunnskap om agil organisering i IT- og programvareutvikling. Vi avdekker og beskriver bakgrunn, innhold og utfordringer i virksomheter hvor agile, tverrfaglige team utgjør viktige operative enheter. Studien er beskrivende gjennom å få frem egenskaper og utfordringer knyttet til disse teamene, og bidrar også til begrepsutvikling gjennom å utfordre eksisterende forståelse av agil organisering.
Det empiriske materialet bygger på casestudier i Alfa (18 intervjuer vinteren 2021) og Beta (13 intervjuer høsten 2021). Intervjuobjektene hadde ulike roller knyttet til agil organisering. Vi har også hatt tilgang til bakgrunnsinformasjon i form av organisasjonskart og teambeskrivelser fra disse to virksomhetene. I tillegg er det gjort intervjuer med en nøkkelperson for agil organisering i tre virksomheter: Gamma, Epsilon og Zeta (mellom 60 og 90 minutter). Disse virksomhetene har i norsk sammenheng vært tidlig ute med å benytte agile team. Det ble skrevet referat fra hvert intervju. Vi trekker også på bakgrunnsinformasjon fra samtaler med tre konsulenter med lang erfaring med temaet, samt en rekke podkaster (smidigpodden.no; smidig.no; Bekk) og blogginnlegg.
Hvert av de 31 intervjuene ble kodet (første orden) og fordelt på undertema (andre orden) og tema (tredje orden). Denne prosessen ble utført iterativt over tid, noe som tillot oss å justere kodeskjemaene både vertikalt (mellom nivåer) og horisontalt (mellom respondenter og kategorier). Vi endte med seks temaer som danner grunnlaget for disponeringen av den empiriske analysen.
Emp
