Magma
21.06.2016
1 INNLEDNING En solskinnsdag på Karl Johan: Hånden min skjelver, og jeg har nesten mistet mobilen på gaten. For første gang skal jeg si fra om jeg er klar til å reise ut på 48 timers varsel i forbindelse med jordskjelvet i Haiti.
Jeg har over 25 års ledererfaring fra Norge, har vært på sikkerhetskurs og andre treninger og har en sterk motivasjon. Jeg trodde jeg var forberedt, men er jeg? (Oslo 2010) Ledelse av humanitære kriser er på mange måter ekstremvarianten av endringsledelse. Humanitære kriser skjer hyppigere, er komplekse, varer lenger og berører flere. God ledelse er en avgjørende nøkkel til effektiv respons - men hvilken type ledelse kreves i slike kriser? Er ledelse av humanitære kriser noe spesielt - og i tilfelle på hvilken måte?
Litteratur og forskning på kriseledelse med fokus på humanitær sektor er fragmentarisk og begrenset. Medegne erfaringer som leder i både akutte og mer komplekse langvarige humanitære kriser som bakteppe, vil jeg se på hva som kjennetegner humanitær kriseledelse, og hva dette betyr for lederutvikling i humanitær sektor.
Hva skiller en humanitær krise fra andre kriser? FNs høykommissær for flyktninger (UNHCR) beskriver en humanitær krise som «enhver situasjon der liv eller velferd vil bli truet med mindre umiddelbare og nødvendige ekstraordinære tiltak iverksettes». Oxfam definerer en krise som «en eksepsjonell og utbredt trussel mot liv og helse som overgår enkeltpersoner eller samfunnets normale kapasitet og krever ekstra ressurser». Dette kan handle om både store naturkatastrofer og menneskeskapte kriser samt komplekse kriser med krig og konflikter. Konsekvensene er ofte fare for liv, internt fordrevne, kritisk mangel på tilgang til mat og helsetjenester mm. Fellesnevneren er behov for ekstern bistand til å forebygge, beskytte, hindre og lindre menneskelig lidelse der nasjonale myndigheter vanligvis verken vil, har kapasitet eller evne til å håndtere krisen. Krisene i Afghanistan, Syria og Darfur-provinsen i Sudan er eksempler på komplekse kriser, mens flommen i Pakistan i 2010 og jordskjelvet i Nepal i 2015 er eksempler på store naturkatastrofer.
Når det er krise i en bedrift eller virksomhet, oppleves situasjonen ofte som både dramatisk og overraskende. En humanitær krise er alltid dramatisk, men ikke alltid overraskende, selv om den innebærer store og alvorlige konsekvenser for enkeltpersoner og for samfunnet.
2 ET KALEIDOSKOP AV LEDERERFARINGER Det er bekmørkt, jeg ligger på taket av en skole i myggdomen min, himmelen er så nær at jeg kan plukke ned stjernene. Kroppen verker, vi har satt opp et feltsykehus med store telt. Det finnes ikke strøm. Jeg tenker tilbake på mitt aller første leder- og koordineringsmøte med representanter fra lokale og internasjonale organisasjoner, alle med helt ulik agenda. Det var ulidelig varmt, det var umulig å høre hva som ble sagt i støyen fra generatoren, og ingen lyttet til hverandre. Jeg gikk ut av møtet med en sterk og forvirrende følelse av både kaos og mening. (Pakistan, flom 2010) 2.1 KONTEKST, KONTEKST, KONTEKST Idet jeg «jetlagged» og desorientert går ut av bilen ved feltsykehuset som jeg skal være teamleder for de neste ukene, får jeg en mikrofon i hånden, og det er tydelig at jeg MÅ holde tale til de 150 personene som har samlet seg. Jeg aner ikke hvem som er teamet mitt, hvem som er lokalt ansatte, samarbeidsparter, pasienter. Jeg vet bare at jeg har noen sekunder på meg til å etablere tillit og autoritet som vil avgjøre om jeg lykkes i oppdraget mitt. Rett etter talen kommer varsel om enda en tyfon og evakuering. (Filippinene, tyfon 2014) Som leder i humanitære kriser forventes det at du skal være fullt operativ fra du setter bena på bakken («hit the field running»). Ingen slike kriser er like, og det finnes ikke én måte å håndtere dem på. Det er ofte mange aktører involvert, med ulike interesser og mangel på koordinering. Videre skal man ofte jobbe i flernasjonale team, noe som kan by på til dels store utfordringer i kommunikasjon og samarbeid selv om alle er motiverte og vil «det gode».
Forståelse av kontekst og sammenheng blir avgjørende i rollen som leder. Hvilke forventninger stilles til deg, og fra hvem?
Kunnskap og forståelse om landet og kulturen du skal jobbe i, er nødvendig, men det er også innsikt om det samfunnet og lederkulturen du selv kommer fra. Å forstå utfordringene i en gitt kulturell kontekst krever at man er åpen og ydmyk i møte med den lokale kulturen, verdier, normer, holdninger og skikker. Respekt,
Gå til medietLitteratur og forskning på kriseledelse med fokus på humanitær sektor er fragmentarisk og begrenset. Medegne erfaringer som leder i både akutte og mer komplekse langvarige humanitære kriser som bakteppe, vil jeg se på hva som kjennetegner humanitær kriseledelse, og hva dette betyr for lederutvikling i humanitær sektor.
Hva skiller en humanitær krise fra andre kriser? FNs høykommissær for flyktninger (UNHCR) beskriver en humanitær krise som «enhver situasjon der liv eller velferd vil bli truet med mindre umiddelbare og nødvendige ekstraordinære tiltak iverksettes». Oxfam definerer en krise som «en eksepsjonell og utbredt trussel mot liv og helse som overgår enkeltpersoner eller samfunnets normale kapasitet og krever ekstra ressurser». Dette kan handle om både store naturkatastrofer og menneskeskapte kriser samt komplekse kriser med krig og konflikter. Konsekvensene er ofte fare for liv, internt fordrevne, kritisk mangel på tilgang til mat og helsetjenester mm. Fellesnevneren er behov for ekstern bistand til å forebygge, beskytte, hindre og lindre menneskelig lidelse der nasjonale myndigheter vanligvis verken vil, har kapasitet eller evne til å håndtere krisen. Krisene i Afghanistan, Syria og Darfur-provinsen i Sudan er eksempler på komplekse kriser, mens flommen i Pakistan i 2010 og jordskjelvet i Nepal i 2015 er eksempler på store naturkatastrofer.
Når det er krise i en bedrift eller virksomhet, oppleves situasjonen ofte som både dramatisk og overraskende. En humanitær krise er alltid dramatisk, men ikke alltid overraskende, selv om den innebærer store og alvorlige konsekvenser for enkeltpersoner og for samfunnet.
2 ET KALEIDOSKOP AV LEDERERFARINGER Det er bekmørkt, jeg ligger på taket av en skole i myggdomen min, himmelen er så nær at jeg kan plukke ned stjernene. Kroppen verker, vi har satt opp et feltsykehus med store telt. Det finnes ikke strøm. Jeg tenker tilbake på mitt aller første leder- og koordineringsmøte med representanter fra lokale og internasjonale organisasjoner, alle med helt ulik agenda. Det var ulidelig varmt, det var umulig å høre hva som ble sagt i støyen fra generatoren, og ingen lyttet til hverandre. Jeg gikk ut av møtet med en sterk og forvirrende følelse av både kaos og mening. (Pakistan, flom 2010) 2.1 KONTEKST, KONTEKST, KONTEKST Idet jeg «jetlagged» og desorientert går ut av bilen ved feltsykehuset som jeg skal være teamleder for de neste ukene, får jeg en mikrofon i hånden, og det er tydelig at jeg MÅ holde tale til de 150 personene som har samlet seg. Jeg aner ikke hvem som er teamet mitt, hvem som er lokalt ansatte, samarbeidsparter, pasienter. Jeg vet bare at jeg har noen sekunder på meg til å etablere tillit og autoritet som vil avgjøre om jeg lykkes i oppdraget mitt. Rett etter talen kommer varsel om enda en tyfon og evakuering. (Filippinene, tyfon 2014) Som leder i humanitære kriser forventes det at du skal være fullt operativ fra du setter bena på bakken («hit the field running»). Ingen slike kriser er like, og det finnes ikke én måte å håndtere dem på. Det er ofte mange aktører involvert, med ulike interesser og mangel på koordinering. Videre skal man ofte jobbe i flernasjonale team, noe som kan by på til dels store utfordringer i kommunikasjon og samarbeid selv om alle er motiverte og vil «det gode».
Forståelse av kontekst og sammenheng blir avgjørende i rollen som leder. Hvilke forventninger stilles til deg, og fra hvem?
Kunnskap og forståelse om landet og kulturen du skal jobbe i, er nødvendig, men det er også innsikt om det samfunnet og lederkulturen du selv kommer fra. Å forstå utfordringene i en gitt kulturell kontekst krever at man er åpen og ydmyk i møte med den lokale kulturen, verdier, normer, holdninger og skikker. Respekt,
