Magma
14.03.2017
1. INNLEDNING I et dynamisk arbeidsmarked preget av hurtig omstilling og usikkerhet er behovet for dyktige ledere prekært. Hvilke egenskaper som skaper dyktige ledere, er mer omdiskutert.
Etter et knapt århundre med forskning har det ledelsespsykologiske fagfeltet kommet opp med flerfoldige teorier. Flere forskere hevder nå at det er behov for et mer helhetlig teoretisk rammeverk, som belyser ulike aspekter ved ledelse i en integrert modell (Crossan & Mazutis, 2007; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Transcenderende ledelse er et slikt holistisk rammeverk, utviklet av professor Mary Crossan og kolleger ved Ivey Business School i Toronto (Crossan et al. , 2007; 2008). De hevder at en transcenderende leder som vektlegger ledelse av andre, organisasjonen og seg selv samt forholdene i og mellom disse tre nivåene av lederskap, vil gi best mulige resultat for sin bedrift. Transcenderende ledelse er dermed ikke en ny enkeltstående teori, men et rammeverk for å studere, presentere og måle lederatferd. Rammeverket vektlegger særlig teoriene om transformasjonell, strategisk og autentisk ledelse (Crossan et al. , 2008). Dette kan illustreres med venndiagrammet til høyre (figur 1).
Crossan forteller at transcenderende ledelse ikke før nå har blitt benyttet som utgangspunkt for empiriske studier (personlig kommunikasjon, 12. mai 2016). Likevel synes rammeverket å være en tilnærming som er velegnet for å studere og presentere vellykket lederatferd. Rammeverket er spesielt tilpasset dynamiske omgivelser (Crossan, Vera & Nanjad, 2008) og er også gjeldende i dagens norske arbeidsmarked.
2. LEDELSE AV ANDRE
Gjennom flere tiår har en rekke studier konkludert med at tilfredsstillelse og ivaretakelse av et individs basale psykologiske behov for tilhørighet, autonomi og kompetanse tilrettelegger for optimal fungering, personlig vekst, utvikling, velvære og vedvarende motivasjon (Ryan & Deci, 2000). Det er derfor essensielt for ledere å inspirere og motivere sine medarbeidere til å yte sitt beste og sørge for at de trives i en både utfordrende og usikker arbeidshverdag (Hetland & Sandal, 2003). Lederteoriene som omhandler inspirasjon til endring, kalles teorier om karismatisk ledelse, inspirerende ledelse, visjonær ledelse eller transformasjonsledelse, og bunner i at en forandring eller transformasjon skjer med individ, team eller organisasjon (Hetland, 2008). Det er særlig forskere som James Burns (1978), Bernard Bass (1985) og Bruce Avolio (1995) som er sentrale i denne tradisjonen. De nevnte forskerne hevder at transformasjonsledelse handler om å la ansatte få utvikle seg til sitt fulle potensial, gjennom å internalisere bedriftens mål (Yukl, 2006). Slik antas det at ansatte vil prestere bedre enn det som er forventet (Bass & Avolio, 1995; Hetland, 2008). Flere forskere har pekt på at beskrivelsen av transformasjonsledelse ligner mye på det som forstås med begrepet karisma, men litteraturen indikerer at det er mer korrekt å se
karismatisk ledelse som en komponent av transformasjonsledelse (Bass, 1985).
Transformasjonsledelse blir ofte beskrevet i et lederskapskontinuum kalt fullspektrummodellen for ledelse (Bass & Avolio, 1995). Modellen går fra passivunngående ledelse (laissez-faire-ledelse), til transaksjonsledelse og videre til transformasjonsledelse. Sistnevnte beskrives som den mest aktive og effektive lederatferden (ibid. ). Litteraturen indikerer at transformasjonsledelse fører til høyere jobbmotivasjon (Ryan & Deci, 2000), økt jobbtilhørighet (Barling, Weber & Kelloway, 1996, ref. i Hetland & Sandal, 2003), ekstrarolleatferd (Mathiesen, 2014), innovasjon (ibid. ) og lavere stressnivå på jobben (Podsakoff, Mackenzie & Bommer, 1996, ref. i Hetland & Sandal, 2003). Disse funnene er også gjeldende i norsk kontekst (Hetland, 2004 & 2008; Matthiesen, 2014). Internasjonal forskning tyder også på at transformasjonsledelse er en effektiv lederstil i dynamiske omgivelser (Bass, 1985; Crossan et al. , 2008). Dette aktualiserer teorien i dagens norske arbeidsmarked (Carlin, 2015).
Transformasjonsledelse er karakterisert av fire sentrale aspekter som omtales som de fire I-er (Bass & Avolio, 1995; Mathiesen, 2014) (tabell 1). (1) Idealisert innflytelse/karisma innebærer at lederen er en rollemodell som vekker stolthet, tro og håp hos ansatte ved å aktivt takle problemer og uttrykke selvsikkerhet. (2) Inspirerende motivasjon impliserer at lederen får de ansatte til å akseptere utfordrende mål samt å strekke seg mot dem, gjennom å formulere en visjon for fremtiden. (3) Ved individuell omtanke viser lederen personlig respekt for ansatte ved å se den enkeltes behov. (4) Intellektuell stimulering innebærer at lederen formulerer nye ideer som gir ansatte mulighet til å stille spørsmål ved tingenes tilstand, samtidig som lederen oppfordrer til nytenkning.
Som de fleste teorier om ledelse har også transformasjonsledelse blitt kritisert (Yukl, 1999; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Svakhetene som påpekes, er i stor grad også gjeldende for andre teorier om ledelse. Disse inkluderer mangelfulle forklaringsprosesser, et snevert perspektiv på dyaden leder-medarbeider, tvetydige begreper, utelatelse av relevant lederatferd, for liten vekt på
Gå til medietCrossan forteller at transcenderende ledelse ikke før nå har blitt benyttet som utgangspunkt for empiriske studier (personlig kommunikasjon, 12. mai 2016). Likevel synes rammeverket å være en tilnærming som er velegnet for å studere og presentere vellykket lederatferd. Rammeverket er spesielt tilpasset dynamiske omgivelser (Crossan, Vera & Nanjad, 2008) og er også gjeldende i dagens norske arbeidsmarked.
2. LEDELSE AV ANDRE
Gjennom flere tiår har en rekke studier konkludert med at tilfredsstillelse og ivaretakelse av et individs basale psykologiske behov for tilhørighet, autonomi og kompetanse tilrettelegger for optimal fungering, personlig vekst, utvikling, velvære og vedvarende motivasjon (Ryan & Deci, 2000). Det er derfor essensielt for ledere å inspirere og motivere sine medarbeidere til å yte sitt beste og sørge for at de trives i en både utfordrende og usikker arbeidshverdag (Hetland & Sandal, 2003). Lederteoriene som omhandler inspirasjon til endring, kalles teorier om karismatisk ledelse, inspirerende ledelse, visjonær ledelse eller transformasjonsledelse, og bunner i at en forandring eller transformasjon skjer med individ, team eller organisasjon (Hetland, 2008). Det er særlig forskere som James Burns (1978), Bernard Bass (1985) og Bruce Avolio (1995) som er sentrale i denne tradisjonen. De nevnte forskerne hevder at transformasjonsledelse handler om å la ansatte få utvikle seg til sitt fulle potensial, gjennom å internalisere bedriftens mål (Yukl, 2006). Slik antas det at ansatte vil prestere bedre enn det som er forventet (Bass & Avolio, 1995; Hetland, 2008). Flere forskere har pekt på at beskrivelsen av transformasjonsledelse ligner mye på det som forstås med begrepet karisma, men litteraturen indikerer at det er mer korrekt å se
karismatisk ledelse som en komponent av transformasjonsledelse (Bass, 1985).
Transformasjonsledelse blir ofte beskrevet i et lederskapskontinuum kalt fullspektrummodellen for ledelse (Bass & Avolio, 1995). Modellen går fra passivunngående ledelse (laissez-faire-ledelse), til transaksjonsledelse og videre til transformasjonsledelse. Sistnevnte beskrives som den mest aktive og effektive lederatferden (ibid. ). Litteraturen indikerer at transformasjonsledelse fører til høyere jobbmotivasjon (Ryan & Deci, 2000), økt jobbtilhørighet (Barling, Weber & Kelloway, 1996, ref. i Hetland & Sandal, 2003), ekstrarolleatferd (Mathiesen, 2014), innovasjon (ibid. ) og lavere stressnivå på jobben (Podsakoff, Mackenzie & Bommer, 1996, ref. i Hetland & Sandal, 2003). Disse funnene er også gjeldende i norsk kontekst (Hetland, 2004 & 2008; Matthiesen, 2014). Internasjonal forskning tyder også på at transformasjonsledelse er en effektiv lederstil i dynamiske omgivelser (Bass, 1985; Crossan et al. , 2008). Dette aktualiserer teorien i dagens norske arbeidsmarked (Carlin, 2015).
Transformasjonsledelse er karakterisert av fire sentrale aspekter som omtales som de fire I-er (Bass & Avolio, 1995; Mathiesen, 2014) (tabell 1). (1) Idealisert innflytelse/karisma innebærer at lederen er en rollemodell som vekker stolthet, tro og håp hos ansatte ved å aktivt takle problemer og uttrykke selvsikkerhet. (2) Inspirerende motivasjon impliserer at lederen får de ansatte til å akseptere utfordrende mål samt å strekke seg mot dem, gjennom å formulere en visjon for fremtiden. (3) Ved individuell omtanke viser lederen personlig respekt for ansatte ved å se den enkeltes behov. (4) Intellektuell stimulering innebærer at lederen formulerer nye ideer som gir ansatte mulighet til å stille spørsmål ved tingenes tilstand, samtidig som lederen oppfordrer til nytenkning.
Som de fleste teorier om ledelse har også transformasjonsledelse blitt kritisert (Yukl, 1999; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Svakhetene som påpekes, er i stor grad også gjeldende for andre teorier om ledelse. Disse inkluderer mangelfulle forklaringsprosesser, et snevert perspektiv på dyaden leder-medarbeider, tvetydige begreper, utelatelse av relevant lederatferd, for liten vekt på
