Magma
17.02.2021
2020 ble året da ledelse ble satt på prøve - sammen med så mye annet. Ledere over hele landet skulle sørge for å holde virksomheten flytende, bedrive kriseledelse og følge opp sine medarbeidere.
Det siste har vist seg å bli annerledes, og for mange mer krevende enn til vanlig.
FJERNT, MEN ALLIKEVEL SÅ NÆRT
Norske virksomheter har i likhet med sine internasjonale konkurrenter vært gjennom en langvarig krise. Krisen har truffet ulikt. Noen bransjer, som reiseliv og kultur, har særlig fått merke effektene av en global pandemi. Deler av teknologisektoren går så det suser.
Men alle virksomheter har blitt satt på alvorlige prøver. Den første intensive krisehåndteringen våren 2020 var preget av stor usikkerhet i alle deler av næringslivet og i offentlig sektor. Mye handlet om å berge arbeidsplasser og ta vare på folkene. Deretter har vi kommet over i en fase med lavere usikkerhet, og dermed også lavere intensitet for de fleste ledere. Men det er ingen tvil om at det like fullt er svært krevende å håndtere det som for mange ble en lavintensiv, langvarig krise preget av usikkerhet - men også en form for ny normalitet.
Virksomheten må opprettholdes og utvikles, samtidig som rammebetingelsene endres raskt og ingen lenger er tilgjengelig på kontoret. Pandemien og hjemmekontorsituasjonen har aktualisert leder-medarbeider-relasjonen, kontroll versus frihet, psykologisk trygghet og selvledelse. Vi har vært gjennom en periode der mange har måttet lære seg å lede på nytt.
Som rådgivere med bred kontaktflate både i privat næringsliv og offentlig sektor har vi fått ta del i en rekke virksomheters utfordringer, og i tillegg selv fått bryne oss på en krevende situasjon. Vi har vært nysgjerrige på og erfart hvordan store og små kunnskapsvirksomheter har lykkes i å håndtere en svært krevende situasjon. Vi har lyttet til ledere som har beskrevet nye utfordringer de har stått overfor, men også positive lærdommer i kjølvannet av pandemien.
Det er særlig tre forhold som har utkrystallisert seg: For det første har kommunikasjon som ledelsesdisiplin blitt enda viktigere enn før.
For det andre har HRs betydning og mulighetsrom økt. HR har vært en sentral aktør i en krise som spesielt har rammet ansatte, og i tillegg vært en vesentlig bidragsyter i å støtte ledere og skape en kultur skal ta virksomheten gjennom krisen. Til sist ser at vi at bedrifter må tenke nytt og annerledes for å opprettholde innovasjon og utvikling under nye rammebetingelser.
KOMMUNIKASJON OG TILLIT
I mange virksomheter har ledelse og kommunikasjon vært disipliner som har hatt mye til felles, men samtidig vært distinkt annerledes. Kommunikasjon har vært håndtert av faginstansene i virksomhetene, og toppledelsen har i mange tilfeller befunnet seg langt unna de ansatte, både fysisk og billedlig. Pandemien har på mange måter satt fart på internkommunikasjon og økt toppledernes synlighet internt. Digitale løsninger har gjort at toppledere har kunnet nå alle ansatte - samtidig. I mange store norske virksomheter har toppledere vært mye mer synlige internt enn det de kanskje tidligere har vært. Å skape felles forståelse, dele kritisk viktig informasjon, vise retning og forklare valg som må tas, har vært veldig viktig. Topplederen er ofte naturlige målbærere av disse budskapene. Mange toppledere har nå snakket direkte til og med sine ansatte, mye oftere enn vanlig. Vi ser at de bedriftene som har målt medarbeiderengasjementet jevnlig i kriseperioden, rapporterer om økt tillit til ledelsen.
Sjefen for Oljefondet, Nicolai Tangen, ve
Gå til medietFJERNT, MEN ALLIKEVEL SÅ NÆRT
Norske virksomheter har i likhet med sine internasjonale konkurrenter vært gjennom en langvarig krise. Krisen har truffet ulikt. Noen bransjer, som reiseliv og kultur, har særlig fått merke effektene av en global pandemi. Deler av teknologisektoren går så det suser.
Men alle virksomheter har blitt satt på alvorlige prøver. Den første intensive krisehåndteringen våren 2020 var preget av stor usikkerhet i alle deler av næringslivet og i offentlig sektor. Mye handlet om å berge arbeidsplasser og ta vare på folkene. Deretter har vi kommet over i en fase med lavere usikkerhet, og dermed også lavere intensitet for de fleste ledere. Men det er ingen tvil om at det like fullt er svært krevende å håndtere det som for mange ble en lavintensiv, langvarig krise preget av usikkerhet - men også en form for ny normalitet.
Virksomheten må opprettholdes og utvikles, samtidig som rammebetingelsene endres raskt og ingen lenger er tilgjengelig på kontoret. Pandemien og hjemmekontorsituasjonen har aktualisert leder-medarbeider-relasjonen, kontroll versus frihet, psykologisk trygghet og selvledelse. Vi har vært gjennom en periode der mange har måttet lære seg å lede på nytt.
Som rådgivere med bred kontaktflate både i privat næringsliv og offentlig sektor har vi fått ta del i en rekke virksomheters utfordringer, og i tillegg selv fått bryne oss på en krevende situasjon. Vi har vært nysgjerrige på og erfart hvordan store og små kunnskapsvirksomheter har lykkes i å håndtere en svært krevende situasjon. Vi har lyttet til ledere som har beskrevet nye utfordringer de har stått overfor, men også positive lærdommer i kjølvannet av pandemien.
Det er særlig tre forhold som har utkrystallisert seg: For det første har kommunikasjon som ledelsesdisiplin blitt enda viktigere enn før.
For det andre har HRs betydning og mulighetsrom økt. HR har vært en sentral aktør i en krise som spesielt har rammet ansatte, og i tillegg vært en vesentlig bidragsyter i å støtte ledere og skape en kultur skal ta virksomheten gjennom krisen. Til sist ser at vi at bedrifter må tenke nytt og annerledes for å opprettholde innovasjon og utvikling under nye rammebetingelser.
KOMMUNIKASJON OG TILLIT
I mange virksomheter har ledelse og kommunikasjon vært disipliner som har hatt mye til felles, men samtidig vært distinkt annerledes. Kommunikasjon har vært håndtert av faginstansene i virksomhetene, og toppledelsen har i mange tilfeller befunnet seg langt unna de ansatte, både fysisk og billedlig. Pandemien har på mange måter satt fart på internkommunikasjon og økt toppledernes synlighet internt. Digitale løsninger har gjort at toppledere har kunnet nå alle ansatte - samtidig. I mange store norske virksomheter har toppledere vært mye mer synlige internt enn det de kanskje tidligere har vært. Å skape felles forståelse, dele kritisk viktig informasjon, vise retning og forklare valg som må tas, har vært veldig viktig. Topplederen er ofte naturlige målbærere av disse budskapene. Mange toppledere har nå snakket direkte til og med sine ansatte, mye oftere enn vanlig. Vi ser at de bedriftene som har målt medarbeiderengasjementet jevnlig i kriseperioden, rapporterer om økt tillit til ledelsen.
Sjefen for Oljefondet, Nicolai Tangen, ve