I mange år har det vært mye oppmerksomhet på dette området. Så hvorfor lykkes vi ikke bedre? Kanskje er årsaken en underliggende strategi som ikke tar etikken på alvor?
Kvalitetsledelse ble utviklet for industrien
Kvalitetsledelse har i en årrekke preget tenkningen når helsetjenestene har blitt utviklet. Hvis den strategien hadde gitt oss en frelsende synergi, hadde vi lyktes for lenge siden. Men strategien er utviklet for industrien, noe som førte til stor lykke for japanerne og amerikanerne (1).
«Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten» (2) utviser til fulle strategiens grunnleggende ideer. Edward Deming, som var en av gründerne, utviklet Demings sirkel (3). Den finner vi igjen i forskriften.
I helsetjenestene har vi våre verdier, som også er tuftet på god kvalitet i alle leddene, men med medarbeiderne som den største og viktigste ressursen. Ekspertisen i helsevesenet er på gulvet, på det laveste nivået, noe som også skiller oss fra en del andre virksomheter.
Kvalitetsarbeid i vårt yrke er mer komplekst
Kvalitetsutvikling i vårt yrke innebærer langt flere komplekse handlinger enn i industrien. Et eksempel kan være en ønsket heltidskultur, men som i dag kanskje er et større problem enn for 20 år siden. Mange vil være enig med meg når jeg hevder at heltid, kompetanse og kontinuitet er de mest grunnleggende byggesteinene i kvalitetsarbeidet.
Jeg vet ikke hvor mange møter jeg har deltatt på, hvor klinikernes stoler står tomme.
I dag er arbeidspresset i mange enheter av en slik karakter at de som arbeider pasientnært, ofte ikke har tid til å ta del i viktige samarbeids
