Magma
02.11.2016
INNLEDNING En aldrende befolkning, flere kroniske og sammensatte sykdommer samt en antatt mangel på helsepersonell har gjort det tvingende nødvendig å tenke nytt om organisering av helse- og omsorgssektoren.
Således er målet med den nasjonale forsknings- og innovasjonsstrategien for helse og omsorg, HelseOmsorg21, «å bidra til en kunnskapsbasert helse- og omsorgstjeneste kjennetegnet av kvalitet, pasientsikkerhet og effektive tjenester». En del av denne strategien baserer seg på utvikling og bruk av velferdsteknologi, definert som «teknologisk assistanse som bidrar til økt trygghet, sikkerhet, sosial deltakelse, mobilitet og fysisk og kulturell aktivitet, og styrker den enkeltes evne til å klare seg selv i hverdagen til tross for sykdom og sosial, psykisk eller fysisk nedsatt funksjonsevne» (NOU 2011:11).
Det mangler ikke på strategier verken i det offentlige eller private, men uten implementering og realiserte mål forblir strategier ønsketenkning og luftige visjoner. En viktig forutsetning for implementering er naturligvis at det finnes bedrifter som tilbyr gode velferdsteknologiske løsninger. I denne artikkelen studerer vi hvordan bedrifter forholder seg til velferdsteknologi.
Artikkelen bygger på intervjuer med bedrifter som sikter seg inn på produkt- og tjenesteutvikling for velferdsteknologi. Vi finner at mange etablerte og nystartede bedrifter er godt i gang med teknologiutvikling i det de oppfatter som et sterkt voksende marked. Spørsmålet om hvor mye som faktisk blir implementert, er absolutt relevant, fordi mange aktører har et ensidig fokus på teknologi. Vi hevder at strategien for HelseOmsorg21 kun kan realiseres om bedriftenes egne innovasjonsstrategier endres fra et teknologifokus til innovative forretningsmodeller, det vil si at bedriftene nøye tenker gjennom hvilke behov og problemer de tar sikte på å løse, for hvem, til hvilke priser og med hvilken kompetanse og hvilke ressurser.
I den forbindelse oppstår to ulike problemer: tekniske og adaptive (Heifetz, Linsky & Grashow 2009). Tekniske problemer lar seg løse av flinke ingeniører og programvareutviklere, nye verktøy og tradisjonelt lederskap. Adaptive problemer er mer utfordrende fordi det krever ny atferd. Det er oss selv som brukere som både er problemet og løsningen. Den digitale tidsalder løser mange tekniske problemer, for eksempel at den enkelte selv kan overvåke noen av sine medisinske problemer. Digitaliseringen skaper nye adaptive former for egenomsorg. Hva skjer da med lege-pasient-relasjonen? Hva skjer med den kontekstuelle kunnskapen når all informasjon kan finnes på en skjerm? Bedre resultater dreier seg både om kvalitet på tjenesten, sikkerhet og den opplevde verdien det har for brukeren.
Å oppnå substansielle forbedringer krever at leveransesystemene endres. Utgangspunktet er, for å sitere lege og professor Paul Batalden, at «ethvert system er utformet for å oppnå de resultater det oppnår». Systemene kan med andre ord begrense mulighetene for at nye produkter og tjenester tas i bruk. Hva skal til for at brukere og pårørende opplever at nye løsninger har en verdi i form av økt livsstandard? Og når jobbinnholdet endres og til dels standardiseres, hva er det da som gir helseansatte glede og stolthet i jobben? Det handler altså både om tekniske og adaptive utfordringer, begge må løses for å ta ut hele potensialet i velferdsteknologien. Helseteknologi og medisin er en enorm og hard kommersiell business, samtidig som behandling er dypt menneskelig. Det krever på den ene siden en nådeløs effektivitet i forskningslaboratorier og produksjon, og på den annen side den empatiske omsorgen fra helsepersonellet. Hvordan kan disse hensynene kombineres når det utvikles nye produkter og velferdstjenester? Det er bakgrunnen for at vi anlegger et forretningsmodellperspektiv for å studere bedriftenes atferd i dette markedet. Et slikt perspektiv viser at bedriftene har store utfordringer med å utvikle lønnsomme strategier, blant annet fordi det ikke eksisterer etablerte forretningsmodeller som enkelt kan imiteres.
Mange næringer erfarer gjennomgripende endringer på grunn av digitaliseringen: varehandel, media, finans, fabrikkproduksjon og luftfart. Christensen (1997) kaller slike endringer disruptive, fordi de endrer spillereglene i bransjen. De oppskriftene som gav suksess tidligere, er ikke lenger gyldige. I en markedsøkonomi som vår er statens innblanding i disse prosessene beskjeden. Annerledes i helsesektoren. For det første er stat og kommune de betydeligste leverandørene av slike tjenester, og dermed de største innkjøperne av utstyr og tjenester. For det andre kjennetegnes helsesektoren av det økonomene kaller markedsfeil. Ingen private aktører kan forventes å påta seg rollen som leverandør av en omfattende teknologisk infrastruktur.
For det tredje vil det ofte være hensiktsmessig at staten påtar seg rollen som standardsetter. Standarder og kvalitetskrav er nødvendig for å ivareta statens rolle i å garantere forsvarlig medisinsk behandling og pasientsikkerhet. Det er lett å se fordelene med standardisering og statens rolle: interoperabilitet eller evnen til samspill på tvers. Det er den funksjonen som gjør det mulig for en kunde i bank A å ta ut penger i bank Bs minibank. I helsesektoren er det langt mer krevende å oppnå full samspillsevne enn i finans. Det er lett for begge minibankene å forstå hva et veldefinert begrep som «100 kroner» er. Langt verre er det å overføre en kompleks helsetilstand på en konsistent måte som garantert forstås av mottaker slik som avsender vil at det skal forstås. Det er heller slett ikke gitt at en teknologiutvikler vil hjelpe fram interoperabilitet, fordi det gjør det enklere å bytte system eller utstyr for kunden. Staten har derfor en åpenbar rolle i standardsetting for blant annet å sikre at samspillsevnen i systemet er tilfredsstillende. Det fremmer normalt også konkurransen, men det kan redusere innovasjonsviljen i bedriften fordi det blir vanskelig å skaffe seg et (midlertidig) konkurransefortrinn med tilnærmet monopolprofitt.
Denne artikkelen bygger på en hypotese om at markedet vil oversvømmes av teknologi og nye, mulige løsninger, men at kun en brøkdel vil bli tatt i bruk. Hypotesen bygger på observasjoner som peker i retning av at aktørene utvikler mange nye produkter og tjenester uten å ha involvert brukerne tilstrekkelig, ei heller tenkt gjennom hvordan prisingen av produktene skal skje. For å teste ut denne hypotesen har vi gjennomført elleve dybdeintervjuer med bedrifter som enten utvikler eller har planer om å utvikle produkter og tjenester innen velferdsteknologi. Vi anvender begrepet forretningsmodell for å få bedre innsikt i om bedriftene primært utvikler produkter og tjenester som atskilte enheter, eller om de tenker mer helhetlig i form av sammenhengende, integrerte systemer for å sikre at løsningene faktisk blir tatt i bruk, at det genererer reell verdiskaping, og at bedriften selv får ta del i denne verdiskapingen gjennom hensiktsmessige prismodeller. I neste seksjon drøfter vi begrepet forretningsmodell. Deretter gjør vi rede for metode før resultatene av studien presenteres. Artikkelen avsluttes med en oppsummerende konklusjon.
FORRETNINGSMODELLER
En forretningsmodell er en ramme eller oppskrift for hvordan en bedrift skaper verdier, for hvem, og hvordan verdiskapingen deles mellom de ulike interessentene (Afuah 2014). Forretningsmodellen utgjør et sett av komponenter som er koblet sammen, eller sagt på en annen måte: Den viser hvilke aktiviteter som skal gjennomføres, og hvordan disse henger sammen og gjensidig støtter opp om hverandre. I litteraturen finnes flere definisjoner på forretningsmodeller (Onetti, Zucchella, Jones & McDougall-Covin 2012). Disse forfatterne argumenter eksempelvis for et klart skille mellom forretningsmodeller og strategi. I likhet med Chesbrough (2006) og Afuah mener vi tvert om at strategi og forretningsmodeller er nøye integrert. Forretningsmodellen kan ses som et verktøy for å gjennomføre de valgte strategiene, og nye forretningsmodeller vil påvirke utformingen av bedriftens strategi.
Vi tar utgangspunkt i Chesbrough og Afuahs resonnementer og legger til grunn at en forretningsmodell typisk består av fem deler. For det første skal den i klartekst fortelle kundene hvordan bedriften og dens produkter og tjenester kan løse kundens problemer eller tilfredsstille deres behov bedre enn de andre aktørene på markedet. Hva er det som atskiller bedriftens produkter og tjenester og gjør dem mer attraktive enn konkurrentenes? Merk at kunden ikke alltid vet på forhånd hva han eller hun har behov for, før løsningen faktisk finnes. For det andre forteller forretningsmodellen hvilket marked bedriften sikter seg inn mot, dets størrelse, og hvor betalingsvillige de potensielle kundene antas å være. Et marked regnes som attraktivt hvis konkurransen er svak, og hvor bedriften kan regne med å ta betydelige markedsandeler. Sentralt i en forretningsmodell er for det tredje en mekanisme som viser hvordan produktet eller tjenesten skaper inntekter, både generelt og for bedriften spesielt. Hvor mange kunder må betale hvor mye for å oppnå lønnsomhet? Prising utgjør en kritisk del av inntektsmodellen, jf. problemene for dagens medieaktører. Inntektskildene er også avgjørende. IBM reddet seg antakelig ved å selge tjenester knyttet til IKT, heller enn produkter. Flere bedrifter velger å prise selve produktet lavt, men ha høy pris på tilhørende tjenester eller komplementære produkter som kjøpes oftere.
For det fjerde bør forretningsmodellen klargjøre hvordan bedriften kan oppnå lønnsom vekst. Nyetablerte bedrifter kan ha et stort midlertidig inntjeningspotensial når de lanserer produkter med stor nyhetsinteresse, men hvordan skal inntjeningen opprettholdes over tid? Afuah (2003) peker på tre mekanismer: En mulig strategi er aktivt å blokkere andre, for eksempel ved hardnakket å forsvare sine patenter. Et alternativ er en først-til-mølla-strategi hvor bedriften legger opp til kontinuerlig å være mer innovativ enn konkurrentene. For det tredje kan bedriften velge å gå inn i nye partnerskap med leverandører, kunder og andre gjennom strategiske allianser, oppkjøp, lisensiering eller joint ventures. Et afrikansk ordtak illustrerer poenget: «Hvis du vil gå fort, gå alene; hvis du vil nå langt, gå sammen. » Lønnsom vekst handler om å utvikle varige konkurransefortrinn, også i en digitalisert verden. Det ressursbaserte perspektivet på strategi (Barney 1991, Peteraf & Helfat 2003) angir flere mekanismer som kan gi slike fortrinn. Barney hevder konkurransefortrinn kan oppnås når bedriften er i besittelse av verdifulle, sjeldne (ikke tilgjengelig for alle), ikke imiterbare og organisatorisk godt forankrede ressurser. I vår sammenheng kan det hevdes at en konsistent sammenhengende forretningsmodell i større grad kan sies å tilfredsstille disse kravene enn de ressurser som kreves for å frambringe enkeltstående produkter som lettere lar seg kopiere. I utgangspunktet var denne teorien statisk og mer konsentrert om ressurser enn mennesker (Spender 2014), men er utvidet med et sterkere innslag av kompetanse, spesielt såkalte dynamiske kapabiliteter (Teece 2009). Kapabiliteter består av ressurser og aktiviteter. Ressurser er noe bedriften enten eier eller har tilgang til gjennom andre, mens aktivitetene omdanner ressursene til verdier. For å gjennomføre en forretningsmodell trengs ressurser og kompetanse.
Som nevnt utgjør forretningsmodellen et system av komponenter som er forbundet med hverandre. En forretningsmodell virker best når de ulike komponentene gjensidig støtter opp om hverandre i et komplementært samspill. Den sistnevnte komponenten, kapabilitetene, driver de fire andre komponentene. Uten tilstrekkelige ressurser og kompetanse forblir resten av forretningsmodellen kun en plan eller ren ønsketenkning.
Velferdsteknologi er et mangslungent begrep. Dels består løsningene av håndfaste produkter, dels av internettbaserte og digitaliserte tjenester. Digitaliseringen fører til at inngangsbarrierene blir dramatisk mye lavere enn for mer tradisjonelle, fysiske pro
Gå til medietDet mangler ikke på strategier verken i det offentlige eller private, men uten implementering og realiserte mål forblir strategier ønsketenkning og luftige visjoner. En viktig forutsetning for implementering er naturligvis at det finnes bedrifter som tilbyr gode velferdsteknologiske løsninger. I denne artikkelen studerer vi hvordan bedrifter forholder seg til velferdsteknologi.
Artikkelen bygger på intervjuer med bedrifter som sikter seg inn på produkt- og tjenesteutvikling for velferdsteknologi. Vi finner at mange etablerte og nystartede bedrifter er godt i gang med teknologiutvikling i det de oppfatter som et sterkt voksende marked. Spørsmålet om hvor mye som faktisk blir implementert, er absolutt relevant, fordi mange aktører har et ensidig fokus på teknologi. Vi hevder at strategien for HelseOmsorg21 kun kan realiseres om bedriftenes egne innovasjonsstrategier endres fra et teknologifokus til innovative forretningsmodeller, det vil si at bedriftene nøye tenker gjennom hvilke behov og problemer de tar sikte på å løse, for hvem, til hvilke priser og med hvilken kompetanse og hvilke ressurser.
I den forbindelse oppstår to ulike problemer: tekniske og adaptive (Heifetz, Linsky & Grashow 2009). Tekniske problemer lar seg løse av flinke ingeniører og programvareutviklere, nye verktøy og tradisjonelt lederskap. Adaptive problemer er mer utfordrende fordi det krever ny atferd. Det er oss selv som brukere som både er problemet og løsningen. Den digitale tidsalder løser mange tekniske problemer, for eksempel at den enkelte selv kan overvåke noen av sine medisinske problemer. Digitaliseringen skaper nye adaptive former for egenomsorg. Hva skjer da med lege-pasient-relasjonen? Hva skjer med den kontekstuelle kunnskapen når all informasjon kan finnes på en skjerm? Bedre resultater dreier seg både om kvalitet på tjenesten, sikkerhet og den opplevde verdien det har for brukeren.
Å oppnå substansielle forbedringer krever at leveransesystemene endres. Utgangspunktet er, for å sitere lege og professor Paul Batalden, at «ethvert system er utformet for å oppnå de resultater det oppnår». Systemene kan med andre ord begrense mulighetene for at nye produkter og tjenester tas i bruk. Hva skal til for at brukere og pårørende opplever at nye løsninger har en verdi i form av økt livsstandard? Og når jobbinnholdet endres og til dels standardiseres, hva er det da som gir helseansatte glede og stolthet i jobben? Det handler altså både om tekniske og adaptive utfordringer, begge må løses for å ta ut hele potensialet i velferdsteknologien. Helseteknologi og medisin er en enorm og hard kommersiell business, samtidig som behandling er dypt menneskelig. Det krever på den ene siden en nådeløs effektivitet i forskningslaboratorier og produksjon, og på den annen side den empatiske omsorgen fra helsepersonellet. Hvordan kan disse hensynene kombineres når det utvikles nye produkter og velferdstjenester? Det er bakgrunnen for at vi anlegger et forretningsmodellperspektiv for å studere bedriftenes atferd i dette markedet. Et slikt perspektiv viser at bedriftene har store utfordringer med å utvikle lønnsomme strategier, blant annet fordi det ikke eksisterer etablerte forretningsmodeller som enkelt kan imiteres.
Mange næringer erfarer gjennomgripende endringer på grunn av digitaliseringen: varehandel, media, finans, fabrikkproduksjon og luftfart. Christensen (1997) kaller slike endringer disruptive, fordi de endrer spillereglene i bransjen. De oppskriftene som gav suksess tidligere, er ikke lenger gyldige. I en markedsøkonomi som vår er statens innblanding i disse prosessene beskjeden. Annerledes i helsesektoren. For det første er stat og kommune de betydeligste leverandørene av slike tjenester, og dermed de største innkjøperne av utstyr og tjenester. For det andre kjennetegnes helsesektoren av det økonomene kaller markedsfeil. Ingen private aktører kan forventes å påta seg rollen som leverandør av en omfattende teknologisk infrastruktur.
For det tredje vil det ofte være hensiktsmessig at staten påtar seg rollen som standardsetter. Standarder og kvalitetskrav er nødvendig for å ivareta statens rolle i å garantere forsvarlig medisinsk behandling og pasientsikkerhet. Det er lett å se fordelene med standardisering og statens rolle: interoperabilitet eller evnen til samspill på tvers. Det er den funksjonen som gjør det mulig for en kunde i bank A å ta ut penger i bank Bs minibank. I helsesektoren er det langt mer krevende å oppnå full samspillsevne enn i finans. Det er lett for begge minibankene å forstå hva et veldefinert begrep som «100 kroner» er. Langt verre er det å overføre en kompleks helsetilstand på en konsistent måte som garantert forstås av mottaker slik som avsender vil at det skal forstås. Det er heller slett ikke gitt at en teknologiutvikler vil hjelpe fram interoperabilitet, fordi det gjør det enklere å bytte system eller utstyr for kunden. Staten har derfor en åpenbar rolle i standardsetting for blant annet å sikre at samspillsevnen i systemet er tilfredsstillende. Det fremmer normalt også konkurransen, men det kan redusere innovasjonsviljen i bedriften fordi det blir vanskelig å skaffe seg et (midlertidig) konkurransefortrinn med tilnærmet monopolprofitt.
Denne artikkelen bygger på en hypotese om at markedet vil oversvømmes av teknologi og nye, mulige løsninger, men at kun en brøkdel vil bli tatt i bruk. Hypotesen bygger på observasjoner som peker i retning av at aktørene utvikler mange nye produkter og tjenester uten å ha involvert brukerne tilstrekkelig, ei heller tenkt gjennom hvordan prisingen av produktene skal skje. For å teste ut denne hypotesen har vi gjennomført elleve dybdeintervjuer med bedrifter som enten utvikler eller har planer om å utvikle produkter og tjenester innen velferdsteknologi. Vi anvender begrepet forretningsmodell for å få bedre innsikt i om bedriftene primært utvikler produkter og tjenester som atskilte enheter, eller om de tenker mer helhetlig i form av sammenhengende, integrerte systemer for å sikre at løsningene faktisk blir tatt i bruk, at det genererer reell verdiskaping, og at bedriften selv får ta del i denne verdiskapingen gjennom hensiktsmessige prismodeller. I neste seksjon drøfter vi begrepet forretningsmodell. Deretter gjør vi rede for metode før resultatene av studien presenteres. Artikkelen avsluttes med en oppsummerende konklusjon.
FORRETNINGSMODELLER
En forretningsmodell er en ramme eller oppskrift for hvordan en bedrift skaper verdier, for hvem, og hvordan verdiskapingen deles mellom de ulike interessentene (Afuah 2014). Forretningsmodellen utgjør et sett av komponenter som er koblet sammen, eller sagt på en annen måte: Den viser hvilke aktiviteter som skal gjennomføres, og hvordan disse henger sammen og gjensidig støtter opp om hverandre. I litteraturen finnes flere definisjoner på forretningsmodeller (Onetti, Zucchella, Jones & McDougall-Covin 2012). Disse forfatterne argumenter eksempelvis for et klart skille mellom forretningsmodeller og strategi. I likhet med Chesbrough (2006) og Afuah mener vi tvert om at strategi og forretningsmodeller er nøye integrert. Forretningsmodellen kan ses som et verktøy for å gjennomføre de valgte strategiene, og nye forretningsmodeller vil påvirke utformingen av bedriftens strategi.
Vi tar utgangspunkt i Chesbrough og Afuahs resonnementer og legger til grunn at en forretningsmodell typisk består av fem deler. For det første skal den i klartekst fortelle kundene hvordan bedriften og dens produkter og tjenester kan løse kundens problemer eller tilfredsstille deres behov bedre enn de andre aktørene på markedet. Hva er det som atskiller bedriftens produkter og tjenester og gjør dem mer attraktive enn konkurrentenes? Merk at kunden ikke alltid vet på forhånd hva han eller hun har behov for, før løsningen faktisk finnes. For det andre forteller forretningsmodellen hvilket marked bedriften sikter seg inn mot, dets størrelse, og hvor betalingsvillige de potensielle kundene antas å være. Et marked regnes som attraktivt hvis konkurransen er svak, og hvor bedriften kan regne med å ta betydelige markedsandeler. Sentralt i en forretningsmodell er for det tredje en mekanisme som viser hvordan produktet eller tjenesten skaper inntekter, både generelt og for bedriften spesielt. Hvor mange kunder må betale hvor mye for å oppnå lønnsomhet? Prising utgjør en kritisk del av inntektsmodellen, jf. problemene for dagens medieaktører. Inntektskildene er også avgjørende. IBM reddet seg antakelig ved å selge tjenester knyttet til IKT, heller enn produkter. Flere bedrifter velger å prise selve produktet lavt, men ha høy pris på tilhørende tjenester eller komplementære produkter som kjøpes oftere.
For det fjerde bør forretningsmodellen klargjøre hvordan bedriften kan oppnå lønnsom vekst. Nyetablerte bedrifter kan ha et stort midlertidig inntjeningspotensial når de lanserer produkter med stor nyhetsinteresse, men hvordan skal inntjeningen opprettholdes over tid? Afuah (2003) peker på tre mekanismer: En mulig strategi er aktivt å blokkere andre, for eksempel ved hardnakket å forsvare sine patenter. Et alternativ er en først-til-mølla-strategi hvor bedriften legger opp til kontinuerlig å være mer innovativ enn konkurrentene. For det tredje kan bedriften velge å gå inn i nye partnerskap med leverandører, kunder og andre gjennom strategiske allianser, oppkjøp, lisensiering eller joint ventures. Et afrikansk ordtak illustrerer poenget: «Hvis du vil gå fort, gå alene; hvis du vil nå langt, gå sammen. » Lønnsom vekst handler om å utvikle varige konkurransefortrinn, også i en digitalisert verden. Det ressursbaserte perspektivet på strategi (Barney 1991, Peteraf & Helfat 2003) angir flere mekanismer som kan gi slike fortrinn. Barney hevder konkurransefortrinn kan oppnås når bedriften er i besittelse av verdifulle, sjeldne (ikke tilgjengelig for alle), ikke imiterbare og organisatorisk godt forankrede ressurser. I vår sammenheng kan det hevdes at en konsistent sammenhengende forretningsmodell i større grad kan sies å tilfredsstille disse kravene enn de ressurser som kreves for å frambringe enkeltstående produkter som lettere lar seg kopiere. I utgangspunktet var denne teorien statisk og mer konsentrert om ressurser enn mennesker (Spender 2014), men er utvidet med et sterkere innslag av kompetanse, spesielt såkalte dynamiske kapabiliteter (Teece 2009). Kapabiliteter består av ressurser og aktiviteter. Ressurser er noe bedriften enten eier eller har tilgang til gjennom andre, mens aktivitetene omdanner ressursene til verdier. For å gjennomføre en forretningsmodell trengs ressurser og kompetanse.
Som nevnt utgjør forretningsmodellen et system av komponenter som er forbundet med hverandre. En forretningsmodell virker best når de ulike komponentene gjensidig støtter opp om hverandre i et komplementært samspill. Den sistnevnte komponenten, kapabilitetene, driver de fire andre komponentene. Uten tilstrekkelige ressurser og kompetanse forblir resten av forretningsmodellen kun en plan eller ren ønsketenkning.
Velferdsteknologi er et mangslungent begrep. Dels består løsningene av håndfaste produkter, dels av internettbaserte og digitaliserte tjenester. Digitaliseringen fører til at inngangsbarrierene blir dramatisk mye lavere enn for mer tradisjonelle, fysiske pro
