Skolelederen
23.03.2021
Høy turnover blant rektorene i grunnskolen og utfordringer med rekruttering av rektorer er et internasjonalt problem som også gjør seg gjeldende i Norge. Mellom 40 % og 70 % av rektorene opplever arbeidet som stressende.
Internasjonal skoleforskning vitner om at rektorene i skolen har en avgjørende rolle når det gjelder å forme og utvikle klimaet og læringsmiljøet i skolen (Kelehear, 2004; Wang mfl., 2019). En studie av 650 lærere i Israel viser for eksempel at rektorene, gjennom sine prioriteringer og vurderinger, har innflytelse på lærernes praksis og mål for arbeidet (Butler og Shibaz, 2019). Skolen trenger derfor rektorer som har god og bred pedagogisk kompetanse, som er motivert for oppgaven, som har forventning om å mestre den og som har overskudd og engasjement i det daglige arbeidet.
Samtidig viser internasjonal forskning at rektorrollen har endret seg betydelig over en periode på 20-30 år, og at mange rektorer opplever rollen som stressende. Rollen har endret seg fra å ha hovedvekten på administrative oppgaver til et tydeligere ansvar for pedagogisk ledelse. Med pedagogisk ledelse forstår jeg en ledelse som arbeider for å legge forholdene til rette for et best mulig læringsmiljø, både faglig og sosialt. Rektorene har for eksempel fått et tydelig ansvar for utvikling av mål og visjoner for virksomheten, ansvar for lærernes og elevenes læring og for skolens læringsmiljø (Hallinger mfl., 2018). Utdanningsdirektoratet (2020) tydeliggjør også at rektorene har det overordnede ansvaret for elevenes læring og for å legge til rette for gode læringsprosesser i skolen.
Ansvaret for pedagogisk ledelse kommer på toppen av en rekke andre oppgaver. Hallinger og Murphy (2012, s. 10) beskriver rektorenes hverdag som en uforutsigbar «... stream of brief, fragmented, problem-oriented interactions, most of which are initiated by others.»
Mens noen rektorer kan oppleve ansvaret som stimulerende og engasjerende, viser internasjonal forskning at mange opplever rektorrollen som stressende.
En undersøkelse av 898 rektorer i Irland (Darmody og Smyth, 2011) viste for eksempel av 70 % av rektorene opplevde mye eller svært mye stress i arbeidet. En undersøkelse i New Zealand (Cubitt og Burt, 2002) viste også at 89 prosent av rektorene karakteriserte arbeidet som stressende. Andre undersøkelser viser noe lavere nivå av stress. En undersøkelse av 250 rektorer i England viser for eksempel at 43 % av et utvalg på 250 rektorer rapporterte høy grad av stress i arbeidet (Phillips, Sen og McNamee, 2007).
Disse studiene viser en internasjonal tendens til at rektorrollen oppleves som stressende. Det aktualiserer flere spørsmål som var utgangspunktet for en undersøkelse av rektorer i Norge (se også Skaalvik 2020 a, b, c ,d):
1. Finner vi samme nivå av opplevd stress blant rektorene i Norge som det vi finner i den internasjonale forskningen?
2. Hva er det som motiverer rektorene for rektorrollen i en tid da denne rollen gradvis har blitt mer krevende?
3. Hva er det som oppleves som belastende og energitappende i rektorrollen og hva er det som oppleves som motiverende og engasjerende? 4. Hva er sammenhengen mellom rektorenes arbeidsmiljø og deres opplevelse av stress, utmattelse, trivsel og ønske om å slutte som rektor?
TEORETISK GRUNNLAG
Det teoretiske utgangspunktet for denne undersøkelsen var en modell utviklet av Demeroti, Bakker, Nachreinar og Schaufeli (2001). Modellen blir kalt JD-R modellen (the Job Demands-Resourses Model). Modellen bygger på en forutsetning om at det i alle yrker finnes både belastningsfaktorer ( job demands) og muligheter og ressurser (resources). Modellen er vist i figur 1.
Belastningsfaktorer refererer til fysiske, sosiale, og organisatoriske aspekter ved arbeidet som over tid blir så krevende at det kan bli helseskadelig. Et viktig poeng er at utfordringer i seg selv ikke trenger å være negativt, men kan bli stressende når det kreves vedvarende høy innsats, stilles krav som er vanskelig å innfri eller som medfører ubehag.
Eksempler på belastningsfaktorer er vedvarende høy arbeidsmengde og høyt tempo, konflikter, og uklar rolleoppfatning.
Jobb-ressurser refererer til fysiske, sosiale, psykologiske og organisatoriske aspekter ved jobben som (a) hjelper til å få arbeidet gjort og nå målet, (b) reduserer stress, eller (c) stimulerer til personlig vekst, læring og utvikling. Eksempler på jobbressurser er positive og støttende sosiale miljø, autonomi og kompetente medarbeidere.
JD-R modellen beskriver også to relativt uavhengige prosesser. (a) En helseskadelig prosess hvor store belastningsfaktorer over tid leder til stress, utmattelse og andre symptomer på sviktende helse, og (b) en motivasjonsfremmende prosess hvor gode jobb-ressurser over tid leder til trivsel og engasjement i arbeidet. Begge disse prosessene kan dernest få konsekvenser for bedriften eller organisasjonen, for eksempel i form av lojalitet, hvordan bedriften omtales, innsats og turnover.
UNDERSØKELSEN
Undersøkelsen ble gjennomført som en survey hvor et utvalg rektorer besvarte et elektronisk spørreskjema. Utvalget bestod av 447 rektorer i grunnskolen og videregående skole i seks fylker i Norge. Noen resultater fra undersøkelsen er tidligere publisert i internasjonale tidsskrift (Skaalvik, 2020b,c,d) og i boka Ledelse innenfra (Skaalvik, 2020a). Her skal jeg repetere noen av resultatene og bidra men noen nye analyser.
STRESS
Rektorenes opplevelse av stress er ikke publisert tidligere. Stress ble registrert ved å la rektorene ta stilling til to utsagn: «Jeg opplever mye stress i arbeidet som rektor» og «Arbeidet som rektor
Gå til medietSamtidig viser internasjonal forskning at rektorrollen har endret seg betydelig over en periode på 20-30 år, og at mange rektorer opplever rollen som stressende. Rollen har endret seg fra å ha hovedvekten på administrative oppgaver til et tydeligere ansvar for pedagogisk ledelse. Med pedagogisk ledelse forstår jeg en ledelse som arbeider for å legge forholdene til rette for et best mulig læringsmiljø, både faglig og sosialt. Rektorene har for eksempel fått et tydelig ansvar for utvikling av mål og visjoner for virksomheten, ansvar for lærernes og elevenes læring og for skolens læringsmiljø (Hallinger mfl., 2018). Utdanningsdirektoratet (2020) tydeliggjør også at rektorene har det overordnede ansvaret for elevenes læring og for å legge til rette for gode læringsprosesser i skolen.
Ansvaret for pedagogisk ledelse kommer på toppen av en rekke andre oppgaver. Hallinger og Murphy (2012, s. 10) beskriver rektorenes hverdag som en uforutsigbar «... stream of brief, fragmented, problem-oriented interactions, most of which are initiated by others.»
Mens noen rektorer kan oppleve ansvaret som stimulerende og engasjerende, viser internasjonal forskning at mange opplever rektorrollen som stressende.
En undersøkelse av 898 rektorer i Irland (Darmody og Smyth, 2011) viste for eksempel av 70 % av rektorene opplevde mye eller svært mye stress i arbeidet. En undersøkelse i New Zealand (Cubitt og Burt, 2002) viste også at 89 prosent av rektorene karakteriserte arbeidet som stressende. Andre undersøkelser viser noe lavere nivå av stress. En undersøkelse av 250 rektorer i England viser for eksempel at 43 % av et utvalg på 250 rektorer rapporterte høy grad av stress i arbeidet (Phillips, Sen og McNamee, 2007).
Disse studiene viser en internasjonal tendens til at rektorrollen oppleves som stressende. Det aktualiserer flere spørsmål som var utgangspunktet for en undersøkelse av rektorer i Norge (se også Skaalvik 2020 a, b, c ,d):
1. Finner vi samme nivå av opplevd stress blant rektorene i Norge som det vi finner i den internasjonale forskningen?
2. Hva er det som motiverer rektorene for rektorrollen i en tid da denne rollen gradvis har blitt mer krevende?
3. Hva er det som oppleves som belastende og energitappende i rektorrollen og hva er det som oppleves som motiverende og engasjerende? 4. Hva er sammenhengen mellom rektorenes arbeidsmiljø og deres opplevelse av stress, utmattelse, trivsel og ønske om å slutte som rektor?
TEORETISK GRUNNLAG
Det teoretiske utgangspunktet for denne undersøkelsen var en modell utviklet av Demeroti, Bakker, Nachreinar og Schaufeli (2001). Modellen blir kalt JD-R modellen (the Job Demands-Resourses Model). Modellen bygger på en forutsetning om at det i alle yrker finnes både belastningsfaktorer ( job demands) og muligheter og ressurser (resources). Modellen er vist i figur 1.
Belastningsfaktorer refererer til fysiske, sosiale, og organisatoriske aspekter ved arbeidet som over tid blir så krevende at det kan bli helseskadelig. Et viktig poeng er at utfordringer i seg selv ikke trenger å være negativt, men kan bli stressende når det kreves vedvarende høy innsats, stilles krav som er vanskelig å innfri eller som medfører ubehag.
Eksempler på belastningsfaktorer er vedvarende høy arbeidsmengde og høyt tempo, konflikter, og uklar rolleoppfatning.
Jobb-ressurser refererer til fysiske, sosiale, psykologiske og organisatoriske aspekter ved jobben som (a) hjelper til å få arbeidet gjort og nå målet, (b) reduserer stress, eller (c) stimulerer til personlig vekst, læring og utvikling. Eksempler på jobbressurser er positive og støttende sosiale miljø, autonomi og kompetente medarbeidere.
JD-R modellen beskriver også to relativt uavhengige prosesser. (a) En helseskadelig prosess hvor store belastningsfaktorer over tid leder til stress, utmattelse og andre symptomer på sviktende helse, og (b) en motivasjonsfremmende prosess hvor gode jobb-ressurser over tid leder til trivsel og engasjement i arbeidet. Begge disse prosessene kan dernest få konsekvenser for bedriften eller organisasjonen, for eksempel i form av lojalitet, hvordan bedriften omtales, innsats og turnover.
UNDERSØKELSEN
Undersøkelsen ble gjennomført som en survey hvor et utvalg rektorer besvarte et elektronisk spørreskjema. Utvalget bestod av 447 rektorer i grunnskolen og videregående skole i seks fylker i Norge. Noen resultater fra undersøkelsen er tidligere publisert i internasjonale tidsskrift (Skaalvik, 2020b,c,d) og i boka Ledelse innenfra (Skaalvik, 2020a). Her skal jeg repetere noen av resultatene og bidra men noen nye analyser.
STRESS
Rektorenes opplevelse av stress er ikke publisert tidligere. Stress ble registrert ved å la rektorene ta stilling til to utsagn: «Jeg opplever mye stress i arbeidet som rektor» og «Arbeidet som rektor
