Denne casen beskriver hvordan NSB knekte den digitale internkommunikasjonskoden og dermed ble i stand til å implementere den strategiske endringen som den nye konkurransesituasjonen tvang frem. Inntil dette tidspunktet hadde togpersonalet for det meste levd sitt eget liv, i stor grad uten daglig lederkontakt, sanntidsinformasjon om relevante tema og hendelser, eller mulighet for enkel innhenting av informasjon om regler og prosedyrer ved behov. Så ble manuell, papirbasert internkommunikasjon byttet ut til fordel for digital. Alle lokomotivførere og konduktører fikk nettbrett eller smarttelefon. Dermed var relevant informasjon lett tilgjengelig. I tillegg etablerte NSB en intern videokanal for ansatte som ledelsen kunne bruke til strategisk internkommunikasjon der man kunne fortelle om selskapets suksesser og utfordringer, kommunisere endringer og strategi direkte og ha toveis kommunikasjon med ansatte.
Fenomen som beskrives
Casen beskriver digitalisering av internkommunikasjon i NSB, som et verktøy for atferdsendring i implementeringen av en større strategisk endring i selskapet.
Teoretisk forankring
Vi benytter litteratur om organisasjonskommunikasjon, herunder litteratur om mediebruk.
Informasjonsgrunnlag
Det underliggende prinsippet for innhenting av informasjon var å belyse nøkkelkarakteristika ved digitalisering av internkommunikasjon i NSB, og flere informasjonskilder ligger til grunn for beskrivelsen av dette fenomenet. Den viktigste kilden er en av caseforfatterne, som var ansatt i NSB i mange år og arbeidet med endringen som beskrives i casen. Hans førstehåndserfaring med endringen er innhentet gjennom intervjuer utført av første- og andreforfatterne og arbeid med casebeskrivelsen. For å triangulere dette har vi benyttet offentlig tilgjengelig informasjon (årsrapporter, NSBs hjemmeside, avisartikler) og noe organisasjonsintern informasjon der det har vært mulig (intranettartikler). I innhentingen av informasjon søkte vi en forståelse av konteksten som digitaliseringen skjedde innenfor, herunder omstendighetene som førte til digitalisering, samt konsekvensene av dette.
Innledning
NSB hadde tidligere kjøpt svenske Tågkompaniet for å skaffe seg konkurransekompetanse. Men i 2015 ble det kjent at tilværelsen med tilnærmet monopol på togreiser i Norge var slutt. Ledelsen var nødt til å omstille seg til denne virkeligheten dersom selskapet skulle ha sjans til å vinne anbud og dermed overleve på lengre sikt. Dette resulterte i en ny strategi som skulle ta selskapet inn fremtiden med økt konkurransekraft. Så ble det tid for implementering av den nye strategien. Men hvordan skulle togpersonalet nås med dette budskapet, og hvordan skulle de motiveres til å engasjere seg? En stor andel av de ansatte jobbet skift på ulike tog fra Nordlandsbanen til Sørlandsbanen. Selskapet hadde i liten grad digitalisert internkommunikasjon mot denne gruppen, og det fantes ingen kanaler som tillot en hurtig kommunikasjon, og påfølgende utrulling, av den nye strategien. Vellykket tilpasning til en hverdag med konkurranse om å kjøre tog på norske spor var avhengig av at alle ansatte endret sin atferd. NSB var nødt til å finne en løsning, og det raskt.
Historien
Det første toget i Norge gikk fra Eidsvoll til Christiania i 1854. Norges Statsbaner ble vedtatt i 1882 og opprettet året etter. Selskapet bestod da av både tog og infrastruktur organisert som selvstendige aksjeselskap med den norske stat som majoritetseier. Jernbanesatsingen var av betydelig viktighet for samferdsel i Norge på 1800-tallet, og med opprettelsen av Norges Statsbaner ble denne satsingen intensivert. Sakte ble store deler av landet knyttet sammen av jernbanenettet. Snart kunne både mennesker og gods forflyttes mer effektivt. I 1996 ble selskapet delt. NSB fikk ansvar for tog, buss og eiendommer, mens Jernbaneverket fikk ansvar for all infrastruktur. Tilpasningen til EU var i gang. 1
I 2015 arbeidet rundt 3 000 medarbeidere i NSB Persontog. Av disse hadde 1 900 sin arbeidsplass ombord i togene.
Problemer oppstår
«Det er på tide å prøve noe nytt. NSB skal bli enda bedre», 2 uttalte statsministeren i 2015 i forbindelse med konkurranseutsettingen av persontogtrafikken. Daværende samferdselsminister Ketil Solvik-Olsen presiserte at tanken bak dette var at økt konkurranse om kundene ville gi de reisende et bedre tilbud. 3
Dette skulle vise seg å være en av de største endringene et norsk selskap skulle gjennomgå på så kort tid noensinne. NSB-konsernet mistet ROM eiendom, eierskapet til alle persontog og billettsystemene og dermed mesteparten av sine verdier. De beholdt CargoNet, Nettbuss og togpersonalet. Jernbaneverket ble omdøpt til Bane NOR, og det ble opprettet et Jernbanedirektorat som rapporterte til Samferdselsdepartementet. Den største utfordringen for NSB Persontog var å tilpasse seg konkurransesituasjonen. Ting måtte gjøres billigere, smartere og enda mer kundevennlig. Ifølge Lafley og Martin (2014) kan en virksomhet opprettholde sitt konkurransefortrinn på to måter. Den ene er å forstå kostnadsdriverne og ha kostnadsreduksjon i fokus. Den andre er å skille seg fra konkurrentene gjennom å forstå kundebehovene godt og utvikle produkter kundene vil ha. NSB gjorde omfattende endringer i strategien, som igjen krevde atferdsendring hos alle ledere og medarbeidere. For å igangsette denne prosessen måtte endringene kommuniseres til NSB Persontogs ansatte - både de som jobbet ute på tog, og de som hadde sin daglige arbeidsplass på NSBs kontorer. Det viste seg imidlertid utfordrende å nå mange av de ansatte, fordi man manglet effektive kommunikasjonskanaler. To tredjedeler av NSB Persontogs ansatte hadde inntil nå hatt liten tilgang til digitale hjelpemidler, og det var særlig vanskelig å nå den store personalgruppen som var spredt rundt omkring i Norge på ulike tog. Disse medarbeiderne hadde ofte minimal daglig eller regelmessig kontakt med både sine direkte ledere og toppledelsen. I tillegg skjedde mye internkommunikasjon fremdeles ved utveksling av informasjon på papir. Lokomotivførere og konduktører bar daglig ni kilo med papir i ryggsekken, og disse ble byttet ut hver sjette måned. Dette var fysisk tungt for den enkelte ansatte. Det var også upraktisk i arbeidshverdagen: Det å finne informasjon om togturen innebar at man måtte navigere seg gjennom papirene. «Ni kilo er ikke lett å bære, og det er ikke lett tilgjengelig», sa lokomotivfører Kamilla Bendiksen, som var blant de ansatte som måtte hanskes med denne papirmengden. Det innebar også at informasjon kunne være utdatert når den ble brukt, for store endringer kunne skje i løpet av seks måneder. Det var heller ikke uvanlig at ansatte på tog opplevde å treffe kunder som visste mer om toget og reisen enn dem selv, takket være smarttelefoner og internett. «Informasjon må bli enklere å finne», sa direktør for drift og trafikk i NSB Persontog, Øystein Risan. «Relevant og viktig informasjon må være enkelt og raskt tilgjengelig for alle.»
Tidlig erfaring med digitalisering
Digitalisering var imidlertid ikke helt nytt for NSB Persontog. For noen år tilbake tok selskapet de første stegene på en digitaliseringsreise som skulle vise seg å ha effekt. Dette skjedde som et resultat av den strenge vinteren 2009-2010, som ga Jernbaneverket problemer med å holde sporene åpne. Denne vinteren var en svært krevende tid for NSB Persontogs kunder. Persontoglederen gikk av, og ny ble ansatt. Hvordan skulle så han implementere ny strategi i organisasjonen?
Som en løsning på denne utfordringen valgte den nye persontogsjefen å videoblogge regelmessig. Samtidig ble det produsert korte dokumentarprogrammer som etterhvert ble tett knyttet opp til strategien. Dette initiativet ble kalt Kundesporet, og det ble gjort tilgjengelig via intranett og oppdatert med innhold ukentlig. I første omgang var det ledere, kontorpersonale og NSB Kompetansesenter som hadde nytte av innholdet. Så ble det etablert store skjermer i togpersonalets mange oppholdsrom. Likevel var det bare rundt 700 av NSB Persontogs 3 000 ansatte som faktisk så programmene. Togpersonalet hadde ikke nettbrett og smarttelefoner, og det var særlig to områder som led under dette: kundeservice og drift. Internt i NSB ble det å yte god kundeservice ansett som svært viktig for selskapets posisjon i markedet, og man var bevisst på at her fantes det et forbedringspotensial. Forbedringer innen kundeservice fordret imidlertid at ansatte med kundekontakt opptrådte på bestemte måter, og at dette gikk igjen på tvers av geografisk lokasjon. Men hvordan skulle man få kommunisert ønsket atferd og opptreden til de mange ansatte dette gjaldt, når man ikke hadde kommunikasjonskanaler som var egnet til formålet?
«Den største endringen i NSBs historie»: Mot en digital hverdag i NSB Persontog
NSB Persontog besluttet sammen med Jernbaneverket å angripe utfordringene ved å fokusere ytterligere på digitalisering av selskapet. Det første steget i denne prosessen var å sørge for at alle ansatte fikk nettbrett eller smarttelefoner. «Nå skal vi gå fra papir til papirløst. Dette er den største endringen i NSB siden vi gikk fra damp til elektrisitet», sa Mette Sørfonden, direktør for NSB Øst.
Det andre steget var å gi tilgang til Kundesporet via nettbrettene. Med dette økte antallet seere fra 700 til 2 900 i måneden. Alt innhold i denne videokanalen ble skreddersydd til NSBs nye strategi. Fokuset i dette innholdet var å spre og forsterke riktig atferd i tråd med ambisjonene i strategien. Man la også opp til at de ansatte kunne interagere med sine ledere via nettbrettet, gi tilbakemeldinger og ta initiativ til kontakt dersom de trengte det. Lokale ledere benyttet videoene som samtalestartere i sine team og hadde et kontinuerlig tilfang av relevant stoff å ta av fordi videokanalen ble oppdatert med nytt innhold hver uke. Mange ansatte benyttet seg av responsmuligheten og stilte spørsmål til sine ledere, noe de tidligere ikke hadde hatt mulighet til. Dermed ble toveiskommunikasjon etablert mellom leder- og medarbeidernivået. En annen konsekvens av innføringen av digitale hjelpemidler var at de ansatte fikk oppdatert informasjon om blant annet driftsavvik, tjenestenyheter og togstatus direkte inn på nettbrettet eller smarttelefonen.
Den digitale kommunikasjonskoden var nå knekt. Et nettbrett eller en smarttelefon veier ikke ni kilo, og teknologien tillot de ansatte å finne relevant og etterspurt informasjon raskt og effektivt. Det daglige informasjonsbehovet var lett å dekke. Da strategisk informasjon ble lagt i disse verktøyene, kunne 74 prosent av de som brukte innholdet hver uke, bekrefte at de hadde forstått selskapets strategi. Selskapet hadde fått en kommunikasjonsform som virket. Noe av hemmeligheten lå i å bruke en multikanaltilnærming, der man målte effekten av innholdet og knyttet sammen video og skriftlig kommunikasjon gjennom magasin, e-post og tekst på intranett. Lederne kunne bruke innholdet som diskusjonsstartere på sine ledermøter, og de kunne også bestille strategisk viktig innhold for både større og mindre ledersamlinger.
Bruken av nettbrett og skreddersydd innhold var nyttig ikke bare for lokale ledere, men også for toppledelsen, som nå hadde en kanal som gjorde det mulig å kommunisere med ansatte som tidligere var umulige å nå. Dette gjorde toppledelsen mer synlig for samtlige ansatte i selskapet, og dette digitale lederskapet ble benyttet i kommunikasjonen av NSBs nye strategiske retning. Blant annet viste videokanalen seg å være effektiv for å formidle ønsket atferd i møte med kunder. For eksempel ble den benyttet til å kommunisere riktig kundeservice i et tilfelle der NSBs infovakt fikk en telefon fra en far hvis datter var rullestolbruker. Han fortalte at datteren hadde ventet i to timer på Sandvika uten å komme med toget. Alle konduktørene hadde unnskyldt seg med at rullestolheisen var defekt, og vist henne til neste tog. Etter avtale med datteren ble situasjonen filmet, og hun forklarte hva som hadde skjedd. En av NSBs ledere hadde med blomster for å be om unnskyldning. Med bristende stemme og tårer i øynene forklarte hun for medarbeiderne at dette ikke var NSBs kunder verdig. Dette ble en snakkis i selskapet. En uke etter ringte faren på nytt og fortalte at datteren hadde begynt å ta toget igjen. Og direktøren gikk rett på lufta med takk til de ansatte for rask forbedring til fordel for kundene.
Et annet eksempel på bruk av videokanalen var da NSB Persontog implementerte et nytt tilbud til kundene mellom Asker og Lillestrøm. Det kom nye og moderne tog hver tredje uke, og en ny banestrekning mellom Asker og Lysaker ble åpnet. Etterhvert gikk det ti NSB Persontog i timen på denne strekningen. I denne tiden fungerte videoprogrammene som en hjelp i læringen av all ny atferd innen service og bruk av det nye materiellet.
En atferdsfokusert tilnærming til digitalisering
Kommunikasjonen i NSB måtte gå fra å være informasjonsfokusert til å bli atferdsfokusert. Fra å se på informerte medarbeidere som sluttmålet til å bruke kommunikasjon som verktøy for å endre atferd. Man identifiserer prosjekter/initiativer som virker (lyspunkter, eng. bright spots), og den kjerneatferden som antas å ha størst effekt på måloppnåelse, og sprer denne i organisasjonen gjennom positiv forsterkning (Munkejord, 2018). Den nye strategien innebar i utgangspunktet store endringer for både ledere og medarbeidere, og selskapet ville ikke lykkes med å implementere den uten faktiske atferdsendringer. Den atferdsfokuserte kommunikasjonstilnærmingen innebar å jakte på lyspunkter. Her var utgangspunktet å finne prosjekter og initiativer som virket, og som man derfor burde gjøre mer av, og spre dette til resten av organisasjonen. Deretter identifiserte man kjerneatferden, de handlingene lederne og medarbeiderne gjorde som ble antatt å ha størst effekt med hensyn til å nå strategiens mål. For eksempel var det et viktig mål for NSB Persontog å øke kundetilfredsheten. For å nå dette målet identifiserte man blant annet riktig og ønskelig atferd på perrongen når togpersonalet tok imot nye passasjerer, og når togpersonalet møtte passasjerene på vei gjennom togvognene. Når kjerneatferden var identifisert, brukte selskapet Kundesporet og video som virkemiddel for å skalere opp og spre denne atferden til flere medarbeidere. Bakgrunnen for dette var at atferd er synlig, og video er et skalerbart og visuelt virkemiddel. Atferd er enklere å kopiere når du ser den demonstrert. I tillegg brukte lederne videoene som samtalestartere i sine team og enheter. Sistnevnte var viktig fordi ledere er den viktigste formelle kanalen for å påvirke og endre atferd (Dáprix, 2013). Ved å benytte en multikanaltilnærming ble man også i stand til å øke effekten. Tilnærmingen bygger på at man har et kanalutvalg tilgjengelig internt og må kombinere bruken av disse for størst mulig effekt (Kock & Lynn, 2012; Woerner, Orlikowski, & Yates, 2004). I forskningslitteraturen skiller man gjerne mellom 1) sekvensiell bruk: bruk av en kanal etterfulgt av bruken av en annen kanal, 2) parallell bruk: to eller flere kanaler brukt samtidig, og 3) repeterende bruk: bruk av samme kanal mer enn én gang (Munkejord, 2015). Disse tre ulike bruksmønstrene ble bevisst kombinert.
Resultatene: Veien videre for NSB Persontog
Flere ulike mål ble benyttet for å vurdere resultatene av NSBs digitaliseringsreise, blant annet finansielle mål, hvorvidt ansatte hadde endret atferd, antall nedlastninger av videoer, og brukernes vurderinger av nyttighet. Ved å gå fra skriftlig dokumentasjon til bruk av digitale hjelpemidler som nettbrett har selskapets driftsoperative senter redusert antall månedlige telefonsamtaler med rundt 12 000. Antall brukere av Kundesporet har økt med 285 prosent. Og de ansatte som bruker denne videokanalen hver uke, rapporterer at de oppfatter toppledelsens kommunikasjon som 54 prosent mer effektiv enn de ansatte som ikke bruker den. De ansatte som bruker videokanalen ukentlig, rangerer også endringsrelatert kommunikasjon som 34 prosent mer effektiv enn de som ikke bruker den.
For NSB Persontog hadde konkurranseutsettingen av togtrafikk store ringvirkninger for strategi, og i neste rekke for kommunikasjon og atferd blant både ledere og medarbeidere. Et bevisst valg av digitale kommunikasjonskanaler satte selskapet i stand til å få strategisk relevant informasjon ut til alle medarbeidere, også dem som inntil nå hadde vært vanskelige å nå på grunn av lite direkte lederkontakt, skiftordninger og stor geografisk spredning i arbeidssted. Dermed ble det mulig å kommunisere hvilken ny eller annerledes atferd som var påkrevd i lys av den strategiske endringen. Bevisstheten rundt valget av digitale kommunikasjonskanaler var særlig viktig for å skape faktisk atferdsendring blant de ansatte - altså ikke kun skape ansatte som var informert om den ønskete atferden, men også sørge for at denne atferden ble utvist.
Med satsingen på digitalisering tok selskapet steget inn i en ny tidsalder og skaffet seg verktøyene for effektiv drift i møte med et stadig mer krevende marked.
1:https://no.wikipedia.org/wiki/Norges_Statsbaner
2: https://www.dn.no/erna-solberg/nsb/solberg-varsler-slutten-pa-nsbs-togmo...
3: https://www.tv2.no/a/6654973
Dáprix, R. (2013). Creating an engaged workforce. The face-to-face communication toolkit. California: Roico.
Kock, N. & Lynn, G.S. (2012). Electronic media variety and virtual team performance. The mediating role of task complexity coping mechanisms. Professional Communication, IEEE Transactions, 55(4), 325-344.
Lafley, A.G. & Martin, R.L. (2014). Playing to win. How strategy really works. Boston: Harvard Business Review Press.
Munkejord, K. (2015). A case study of multiple media use in a Fortune 500 company: Practices, paradoxes and research challenges (Doktoravhandling). Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU), Trondheim.
Munkejord, K. (2018). Effektiv endringskommunikasjon i organisasjoner. I P.S Brønn & J.K. Arnulf (red.). Kommunikasjon for ledere og organisasjoner (2. utgave) (s. 335-359). Oslo: Fagbokforlaget.
Woerner, S.L. Orlikowski, W.J. & Yates, J. (2004). The media toolbox: Combining media in organizational communication. Proceedings of the Academy of Management, 1-36.
