Magma
12.12.2016
Merkevarebygging kan gi økt konkurransekraft og kapring av kunder. En satsning på merkevarebygging i oppstartsfasen kan dermed være et viktig bidrag til bedriftens overlevelsesevne og vekst, men er ofte utfordrende for en gründer som mangler ressurser. Formålet med denne kvalitative studien av gründere som lykkes er å bidra til mer kunnskap om dette fenomenet. Studien viser at gründernes
...merkevarer i større grad er drevet av tilgjengelige ressurser fremfor et tydelig mål, som i denne artikkelen sees på som to motsetninger. Blant de konkrete metodene som benyttes, er såkalte «effektuelle» (middeldrevne) fremgangsmåter for å nå ut i markedet, så som å utnytte egen person, etablerte kunder og nettverk. Funnene kan ha praktiske implikasjoner for gründere i tidlig fase. 1 INTRODUKSJON
Gründere som aktivt og bevisst utnytter ressurser til merkevarebygging, presterer generelt bedre enn de som ikke gjør det (Berthon, Ewing og Napoli, 2008). Forskning på merkevarebygging i tidlig fase av bedriftsetableringen er imidlertid begrenset (se Bresciani og Eppler, 2010; Abimbola og Vallaster, 2007; Krake, 2005), og følgelig er det vanskelig for gründere å vite hvilke verktøy og metoder en kan benytte seg av. Noen klassiske fellestrekk for bedrifter i oppstartsfasen er manglende markedsføringskompetanse (Raymond, Brisoux og Azami, 2001; Merilees, 2007), stor markedsusikkerhet og begrensede ressurser (Knight, 2000; Stinchcombe, 1965). Et relativt nytt teoretisk rammeverk som tar for seg utfordringene omkring en gründers begrensede ressurser, er rammeverket til Sarasvathy om effectuation (Sarasvathy, 2001). Gjennom sammenligning av erfarne gründere og «vanlige ledere» kom Sarasvathy (2001; 2005) frem til at det var signifikante forskjeller i beslutningsmønster mellom disse gruppene. De erfarne gründerne fatter beslutninger i stor grad basert på tilgjengelige ressurser og forholder seg til at veien blir til mens man går (effectuation; middeldrevet), mens tradisjonelle ledere på sin side vektlegger målformulering, innhenting av ukjente ressurser og planlegging (causation; måldrevet).
Selv om effectuation synes å være fremtredende i oppstartsfasen, er det ingen systematisk forskning som kobler effectuation og merkevarebygging spesifikt. Effectuation kommer gjerne til syne i generelle forretningsmessige beslutninger omkring marked (Sarasvathy, 2001; Whalen og Holloway, 2012), men det eksisterer lite kunnskap om erfarne gründeres valg og prioriteringer i merkevarebyggingsaktiviteter. Kombinasjonen av merkevarebyggingsteori og effectuation er interessant fordi teorifeltene på mange måter kan sees på som to motpoler. Mens merkevarebygging synes å fremheve analyser, planlegging og målformulering etter kausale prinsipper, representerer effectuation det motsatte: Det skisseres ikke et målbilde fra start, og målene blir til og endres underveis basert på de ressurser en har for hånden (Sarasvathy, 2001; 2005). Det er dermed interessant å se nærmere på hvordan gründere faktisk arbeider med merkevarebygging i lys av denne dikotomien. Dette har ledet frem til studiens problemstilling:
Hvordan har suksessfulle gründere disponert ressurser til merkevarebygging gjennom oppstartsfasen? Har prosessen vært drevet av mål eller tilgjengelige ressurser?
Problemstillingen søkes besvart gjennom retrospektive dybdeintervjuer av suksessfulle gründere, der suksess er definert som betydelig økonomisk vekst de siste fire år, operasjonalisert gjennom DNs gaselle-begrep. Artikkelen ser imidlertid ikke på mulig årsakssammenheng mellom økonomisk vekst og tiltak i merkevarebygging, men vi anser økonomisk vekst som et hensiktsmessig utvalgskriterium for studien.
Artikkelen er strukturert i følgende avsnitt: teori i lys av effektuell og kausal merkevarebygging, forskningsmetode, analyse og funn, diskusjon og konklusjon og til slutt praktiske implikasjoner med gründeranbefalinger.
2 TEORI
2.1 MÅLSTYRT MERKEVAREBYGGING
Merkevarebygging handler om å bygge gjenkjenning og kjennskap gjennom å beslutte hva slags mening merket skal ha i forbrukernes bevissthet, også kalt
merkeimage (Keller, 2001; Aaker, 2014). De viktigste strategiske beslutningene av betydning for merkevaren tas gjennom markedsmiksens fire P-er, (pris, plass, promosjon og produkt), med hovedvekt på det utvidede produkt der merkeassosiasjoner inkluderes (McCarthy, 1964; Keller, 2001). Beslutninger som tas i markedsmiksen, har konsekvenser for hvordan forbrukerne oppfatter en vare eller tjeneste, og det er denne forbrukerpersepsjonen som er merkevaren (Samuelsen, Peretz og Olsen, 2010). Elementer fra markedsmiksen bør benyttes for å operasjonalisere merkekonseptet og kommunisere dette ut til en definert målgruppe, spesielt i introduksjonsfasen (Keller, 1993).
Disse beslutningene representerer en målstyrt merkevarebyggingsprosess. Her vil en gründer typisk stille seg følgende spørsmål omkring markedsmiksen: «Hva skal være merkevarens navn? », og «Hvilket design skal vi gå for? », som man senere beslutter, forplikter seg til og helst ikke viker fra. Suksessfull merkevarebygging krever langsiktighet og konsistens og kan sies å være kausal i sin natur (Sarasvathy, 2001). Carson og Gilmore (2000) hevder imidlertid at oppstartsbedrifter ikke har tid eller frihet til å være reaktive og langsiktige. Oppstartsbedrifter lider i tillegg av knapphet på økonomiske og faglige ressurser (Raymond, Brisoux og Azami, 2001; Merilees, 2007; Knight, 2000; Sarasvathy, 2001). Merkevarebygging i en oppstartsfase etter tradisjonelle og målstyrte prinsipper synes dermed krevende.
2.2 RESSURSDREVET MERKEVAREBYGGING
Antagelsen om en måldrevet og rasjonell forfølgelse av en forretningsmulighet har lenge vært anerkjent og bredt akseptert i både entreprenørskap og bedriftsøkonomiske fag for øvrig (Sarasvathy, 2001; Neck og Greene, 2010; Wiltbank et al. , 2006). Effectuationrammeverket utfordrer anbefalingene om både langsiktighet og konsistens (Sarasvathy, 2001). Denne logikken er funnet hos gründere som har opparbeidet seg betydelig erfaring innen entreprenørskap (Dew et al. , 2009). Mens kausal planlegging starter med et mål, starter «effektuell planlegging» på sin side med et gitt sett tilgjengelige ressurser der mål kan åpenbares over tid basert på gründerens forestillingsevne og aspirasjoner (Sarasvathy, 2001). Gründere som effektuerer, forkaster tankegangen om at markedsmuligheter
oppdages gjennom grundig analyse av markedet, til fordel for ideen om at forretningsmuligheter snarere
skapes gjennom evnen til å utnytte eksisterende ressurser man har tilgjengelig (Sarasvathy, 2001; 2005). Det overordnede målet innen effectuation er ikke tydelig definert; gründeren forholder seg fleksibel til uforutsette hendelser, utnytter endringer i omgivelsene til sin fordel og lærer på veien (Perry, Chandler og Markova, 2012). En «effektuell beslutningslogikk» er fleksibel og eksperimentell, relasjonell, samarbeidende og ressursdrevet (Read et al. , 2009). Videre står kreativitet og spontanitet sentralt (Sarasvathy, 2001). Suksessfulle gründere evaluerer heller sine tilgjengelige ressurser som blir deres midler for å gå direkte til implementeringsstadiet. Denne evalueringen begynner med følgende tre spørsmål:
1) Hvem er jeg? Dette inkluderer gründerens personlighetstrekk, preferanser og evner.
2) Hva kan jeg? Dette inkluderer gründerens utdanning, praksis, ekspertise og erfaring.
3) Hvem kjenner jeg? Dette inkluderer gründerens sosiale og profesjonelle nettverk.
Dette sammenfaller med Spence og Essousi (2008) og Rode og Vallaster (2005), som viser til at gründerens verdier, holdninger og adferd er av stor betydning for merkeimage og -konsept, ettersom gründeren er en sentral del av bedriftens profil i oppstartsfasen. I tabell 1 presenteres kjennetegn ved effektuell og kausal beslutningslogikk og relasjone
Gå til medietGründere som aktivt og bevisst utnytter ressurser til merkevarebygging, presterer generelt bedre enn de som ikke gjør det (Berthon, Ewing og Napoli, 2008). Forskning på merkevarebygging i tidlig fase av bedriftsetableringen er imidlertid begrenset (se Bresciani og Eppler, 2010; Abimbola og Vallaster, 2007; Krake, 2005), og følgelig er det vanskelig for gründere å vite hvilke verktøy og metoder en kan benytte seg av. Noen klassiske fellestrekk for bedrifter i oppstartsfasen er manglende markedsføringskompetanse (Raymond, Brisoux og Azami, 2001; Merilees, 2007), stor markedsusikkerhet og begrensede ressurser (Knight, 2000; Stinchcombe, 1965). Et relativt nytt teoretisk rammeverk som tar for seg utfordringene omkring en gründers begrensede ressurser, er rammeverket til Sarasvathy om effectuation (Sarasvathy, 2001). Gjennom sammenligning av erfarne gründere og «vanlige ledere» kom Sarasvathy (2001; 2005) frem til at det var signifikante forskjeller i beslutningsmønster mellom disse gruppene. De erfarne gründerne fatter beslutninger i stor grad basert på tilgjengelige ressurser og forholder seg til at veien blir til mens man går (effectuation; middeldrevet), mens tradisjonelle ledere på sin side vektlegger målformulering, innhenting av ukjente ressurser og planlegging (causation; måldrevet).
Selv om effectuation synes å være fremtredende i oppstartsfasen, er det ingen systematisk forskning som kobler effectuation og merkevarebygging spesifikt. Effectuation kommer gjerne til syne i generelle forretningsmessige beslutninger omkring marked (Sarasvathy, 2001; Whalen og Holloway, 2012), men det eksisterer lite kunnskap om erfarne gründeres valg og prioriteringer i merkevarebyggingsaktiviteter. Kombinasjonen av merkevarebyggingsteori og effectuation er interessant fordi teorifeltene på mange måter kan sees på som to motpoler. Mens merkevarebygging synes å fremheve analyser, planlegging og målformulering etter kausale prinsipper, representerer effectuation det motsatte: Det skisseres ikke et målbilde fra start, og målene blir til og endres underveis basert på de ressurser en har for hånden (Sarasvathy, 2001; 2005). Det er dermed interessant å se nærmere på hvordan gründere faktisk arbeider med merkevarebygging i lys av denne dikotomien. Dette har ledet frem til studiens problemstilling:
Hvordan har suksessfulle gründere disponert ressurser til merkevarebygging gjennom oppstartsfasen? Har prosessen vært drevet av mål eller tilgjengelige ressurser?
Problemstillingen søkes besvart gjennom retrospektive dybdeintervjuer av suksessfulle gründere, der suksess er definert som betydelig økonomisk vekst de siste fire år, operasjonalisert gjennom DNs gaselle-begrep. Artikkelen ser imidlertid ikke på mulig årsakssammenheng mellom økonomisk vekst og tiltak i merkevarebygging, men vi anser økonomisk vekst som et hensiktsmessig utvalgskriterium for studien.
Artikkelen er strukturert i følgende avsnitt: teori i lys av effektuell og kausal merkevarebygging, forskningsmetode, analyse og funn, diskusjon og konklusjon og til slutt praktiske implikasjoner med gründeranbefalinger.
2 TEORI
2.1 MÅLSTYRT MERKEVAREBYGGING
Merkevarebygging handler om å bygge gjenkjenning og kjennskap gjennom å beslutte hva slags mening merket skal ha i forbrukernes bevissthet, også kalt
merkeimage (Keller, 2001; Aaker, 2014). De viktigste strategiske beslutningene av betydning for merkevaren tas gjennom markedsmiksens fire P-er, (pris, plass, promosjon og produkt), med hovedvekt på det utvidede produkt der merkeassosiasjoner inkluderes (McCarthy, 1964; Keller, 2001). Beslutninger som tas i markedsmiksen, har konsekvenser for hvordan forbrukerne oppfatter en vare eller tjeneste, og det er denne forbrukerpersepsjonen som er merkevaren (Samuelsen, Peretz og Olsen, 2010). Elementer fra markedsmiksen bør benyttes for å operasjonalisere merkekonseptet og kommunisere dette ut til en definert målgruppe, spesielt i introduksjonsfasen (Keller, 1993).
Disse beslutningene representerer en målstyrt merkevarebyggingsprosess. Her vil en gründer typisk stille seg følgende spørsmål omkring markedsmiksen: «Hva skal være merkevarens navn? », og «Hvilket design skal vi gå for? », som man senere beslutter, forplikter seg til og helst ikke viker fra. Suksessfull merkevarebygging krever langsiktighet og konsistens og kan sies å være kausal i sin natur (Sarasvathy, 2001). Carson og Gilmore (2000) hevder imidlertid at oppstartsbedrifter ikke har tid eller frihet til å være reaktive og langsiktige. Oppstartsbedrifter lider i tillegg av knapphet på økonomiske og faglige ressurser (Raymond, Brisoux og Azami, 2001; Merilees, 2007; Knight, 2000; Sarasvathy, 2001). Merkevarebygging i en oppstartsfase etter tradisjonelle og målstyrte prinsipper synes dermed krevende.
2.2 RESSURSDREVET MERKEVAREBYGGING
Antagelsen om en måldrevet og rasjonell forfølgelse av en forretningsmulighet har lenge vært anerkjent og bredt akseptert i både entreprenørskap og bedriftsøkonomiske fag for øvrig (Sarasvathy, 2001; Neck og Greene, 2010; Wiltbank et al. , 2006). Effectuationrammeverket utfordrer anbefalingene om både langsiktighet og konsistens (Sarasvathy, 2001). Denne logikken er funnet hos gründere som har opparbeidet seg betydelig erfaring innen entreprenørskap (Dew et al. , 2009). Mens kausal planlegging starter med et mål, starter «effektuell planlegging» på sin side med et gitt sett tilgjengelige ressurser der mål kan åpenbares over tid basert på gründerens forestillingsevne og aspirasjoner (Sarasvathy, 2001). Gründere som effektuerer, forkaster tankegangen om at markedsmuligheter
oppdages gjennom grundig analyse av markedet, til fordel for ideen om at forretningsmuligheter snarere
skapes gjennom evnen til å utnytte eksisterende ressurser man har tilgjengelig (Sarasvathy, 2001; 2005). Det overordnede målet innen effectuation er ikke tydelig definert; gründeren forholder seg fleksibel til uforutsette hendelser, utnytter endringer i omgivelsene til sin fordel og lærer på veien (Perry, Chandler og Markova, 2012). En «effektuell beslutningslogikk» er fleksibel og eksperimentell, relasjonell, samarbeidende og ressursdrevet (Read et al. , 2009). Videre står kreativitet og spontanitet sentralt (Sarasvathy, 2001). Suksessfulle gründere evaluerer heller sine tilgjengelige ressurser som blir deres midler for å gå direkte til implementeringsstadiet. Denne evalueringen begynner med følgende tre spørsmål:
1) Hvem er jeg? Dette inkluderer gründerens personlighetstrekk, preferanser og evner.
2) Hva kan jeg? Dette inkluderer gründerens utdanning, praksis, ekspertise og erfaring.
3) Hvem kjenner jeg? Dette inkluderer gründerens sosiale og profesjonelle nettverk.
Dette sammenfaller med Spence og Essousi (2008) og Rode og Vallaster (2005), som viser til at gründerens verdier, holdninger og adferd er av stor betydning for merkeimage og -konsept, ettersom gründeren er en sentral del av bedriftens profil i oppstartsfasen. I tabell 1 presenteres kjennetegn ved effektuell og kausal beslutningslogikk og relasjone
