Magma
18.08.2020
- Skal man lykkes med kompetanseheving, må man unngå at de ansatte er alene om sin kompetanseutvikling, sier Glenn Ruud. Utdanningsdirektøren i Wilhelmsen mener at lederne må ta større ansvar for kompetanseheving og videreutdanning i virksomhetene.
Det investeres mye penger og tid i kompetanseutvikling, men mange virksomheter ser liten eller ingen effekt av investeringene. For ansatte kan det være både lærerikt og motiverende, men ofte har det begrenset verdi, starter Glenn Ruud, «utdanningsdirektør» i Wilhelmsen-gruppen.
- Hvorfor ikke?
- En grunn er konfirmasjonsleirsyndromet; at den ansatte er alene på kurset eller videreutdanningen, gjerne uten at ledere eller kolleger er involvert. Dermed blir det vanskelig å praktisere det man har lært, svarer han.
Glenn Ruud har i en årrekke jobbet med kompetanseutvikling i ulike selskaper, blant annet ved Handelshøyskolen BI og i DNV GL. I dag er han global direktør for læring og kompetanseutvikling i Wilhelmsen-gruppen. For tiden skriver han også en fagbok om kompetanseutvikling i virksomheter som kommer i høst. I boken skriver han blant annet om 70:20:10-modellen, et rammeverk som søker å sikre at både den enkelte og virksomheten har gjensidig positiv effekt av kompetanseutvikling.
- 70:20:10 handler om hvordan man sikrer relevant kompetanseutvikling og tilrettelegger for at den nye kunnskapen kommer til praktisk nytte, og hvordan man sikrer at lærdom blir delt i organisasjonen, forklarer Ruud og legger til:
- Kunnskap har ingen verdi hvis den ikke brukes. Derfor må man legge mer vekt på hvordan man kan bruke det ansatte lærer.
DÅRLIGE UTVIKLINGSSAMTALER
- For de fleste ansatte er samtalene rundt kompetanseheving dårlige og skjer vanligvis i noen få medarbeidersamtaler i løpet av året. Grunnen til at samtalene blir dårlige, er at de ofte handler om hvorvidt den ansatte skal få lov til å gå på et kurs eller ikke. I virksomheter flest er kompetanseutvikling styrt nedenfra og opp, hvor de ansatte er de som tar initiativet, sier Ruud.
Han etterlyser ledere som er godt forberedt på hva slags kompetanse som trengs å utvikles for å levendegjøre virksomhetens mål, og ledere som planlegger for hvordan den ansatte skal få brukt kompetansen i relevante prosjekter eller arbeidsoppgaver.
- Kompetanseutvikling ligger hos den ansatte, men skal man lykkes, må man starte med å finne ut hva som er relevant kompetanse for virksomheten. Hva er virksomhetens viktigste mål det
Gå til mediet- Hvorfor ikke?
- En grunn er konfirmasjonsleirsyndromet; at den ansatte er alene på kurset eller videreutdanningen, gjerne uten at ledere eller kolleger er involvert. Dermed blir det vanskelig å praktisere det man har lært, svarer han.
Glenn Ruud har i en årrekke jobbet med kompetanseutvikling i ulike selskaper, blant annet ved Handelshøyskolen BI og i DNV GL. I dag er han global direktør for læring og kompetanseutvikling i Wilhelmsen-gruppen. For tiden skriver han også en fagbok om kompetanseutvikling i virksomheter som kommer i høst. I boken skriver han blant annet om 70:20:10-modellen, et rammeverk som søker å sikre at både den enkelte og virksomheten har gjensidig positiv effekt av kompetanseutvikling.
- 70:20:10 handler om hvordan man sikrer relevant kompetanseutvikling og tilrettelegger for at den nye kunnskapen kommer til praktisk nytte, og hvordan man sikrer at lærdom blir delt i organisasjonen, forklarer Ruud og legger til:
- Kunnskap har ingen verdi hvis den ikke brukes. Derfor må man legge mer vekt på hvordan man kan bruke det ansatte lærer.
DÅRLIGE UTVIKLINGSSAMTALER
- For de fleste ansatte er samtalene rundt kompetanseheving dårlige og skjer vanligvis i noen få medarbeidersamtaler i løpet av året. Grunnen til at samtalene blir dårlige, er at de ofte handler om hvorvidt den ansatte skal få lov til å gå på et kurs eller ikke. I virksomheter flest er kompetanseutvikling styrt nedenfra og opp, hvor de ansatte er de som tar initiativet, sier Ruud.
Han etterlyser ledere som er godt forberedt på hva slags kompetanse som trengs å utvikles for å levendegjøre virksomhetens mål, og ledere som planlegger for hvordan den ansatte skal få brukt kompetansen i relevante prosjekter eller arbeidsoppgaver.
- Kompetanseutvikling ligger hos den ansatte, men skal man lykkes, må man starte med å finne ut hva som er relevant kompetanse for virksomheten. Hva er virksomhetens viktigste mål det
