Fagpressenytt

En annen årsak er omstilling til en grønnere og mer bærekraftig økonomi. En tredje årsak ligger i det økende kravet til produktivitetsvekst. Sentralt i dette bildet er store, modne bedrifters innovasjonsevne. Samtidig har vi siden 1950-tallet sett en endring i bedrifters orientering mot markedet: fra oppstrømsinnovasjoner til nedstrømsinnovasjoner (Dawar 2013). Mens bedrifter tidligere hadde fokus på produksjon og hvordan distribuere effektivt til markedet, endret perspektivet seg til å fokusere på kunderelasjonen, kundeopplevelsen og etter hvert til skaping av verdier sammen med kunden (Ramirez 1999). I samme periode og kanskje som respons på bedrifters endrede fokus har kundens oppfatning av egen rolle også endret seg - fra å se på seg selv som en passiv mottaker av produkter og tjenester via rollen som forbruker og bruker og til slutt partner (Ordanini et al. 2011). Som en konsekvens av disse endringene har bedriftens orientering også endret seg fra å være produkt-til tjenestebasert (Baines et al. 2009). Utviklingen har skjedd i måten man 1) ser på kundene på (mottaker eller partner), og 2) hvordan man tilrettelegger samhandlingen mellom bedriften og kundene (fra effektiv produksjon til skaping av verdier sammen med kundene). Å skape verdier sammen med kundene forutsetter at man ser på kundene som en partner, og ikke som en passiv mottaker. Dessuten betyr det at verdier først fremkommer når kundene tar produktet eller tjenesten i bruk, og at kundene selv definerer verdien (Vargo & Lusch 2004).

En oppfølging av kundedefinert verdi har en lang tradisjon innenfor markedsføring i form av kundetilfredshetsindekser, også kalt kundetilfredshetsbarometre (Fornell 1992, Johnson et al. 2001). Denne tilnærmingen innebærer måling av kundenes evaluering av den nåværende tilstanden av bedriftens markedstilbud. Kvalitet (målt i nivå og varians) står sentralt i denne evalueringen, og i bunn og grunn gir kundetilfredshetsbarometre uttrykk for hvor gode eller dårlige bedriftene er til å levere den kvaliteten de har lovet. Ifølge tall fra Norsk Kundebarometer er gjennomsnittlig tilfredshet blant norske kunder i dag på cirka 71 på en skala fra 0-100, og dette har vært stabilt i årevis. Av dette kan vi konkludere med at norske bedrifter stort sett er i stand til å tilfredsstille kundenes forventninger, de blir innfridd, kvaliteten er akseptabel. Imidlertid har vi ingen informasjon om hvordan kunder reagerer på dynamikken i bedriftens markedstilbud. Legger de merke til endringer i tilbudet? Hvis ja, blir de begeistret og inspirert, eller kjeder de seg? Som en kognitiv og rasjonelt basert vurdering av hva kundene får sammenlignet med sine forventninger (Oliver 1980), opplevd gjennom nivået på kvaliteten og eventuell varians i kvaliteten, gir kvalitetsevaluering lite informasjon om kundenes emosjoner. Med mindre det er store avvik mellom forventninger og opplevelser, er det få følelser involvert. Og selv om det på et gitt tidspunkt er store avvik, er ikke dette noe som vedvarer, fordi før eller siden vil kundenes forventninger tilpasse seg opplevelsene. Tar vi hensyn til kunderelasjonenes lengde, blir dette poenget enda mer sentralt ved at emosjonene beveger seg fra aktive til passive over tid. Det er her innovasjoner kommer inn.



KAN VI MÅLE INNOVASJONSEVNE?

La oss bruke Apple, et av verdens mest innovative selskaper, som eksempel. Her er det for mange et stort følelsesmessig engasjement forbundet med den årlige septemberlanseringen av spesielt nye produkter, men også hvilke oppdateringer eksisterende får. I september 2014 holdt investorene og kundene pusten mens de ventet på innovasjonene Apple Watch og Apple Pay. Stor spenning var også knyttet til oppdateringen av iPhone 6 Plus. I forkant av disse lanseringene hadde forventningene økt i ukesvis, med direkte og positive konsekvenser for selskapets aksjekurs. Men etter hvert som det store øyeblikket nærmet seg, tok Apples aksjekurs fatt på en berg-og-dalbane av en annen verden. Forventningene ble innfridd. Gleder og frustrasjoner oppsto. Mens iPhone 6 Plus opplevde en noe lunken mottakelse, var gleden stor over mulighetene Apple Watch og Apple Pay tilbød markedet, noe som resulterte i en økning i aksjekursen på disse tidspunktene. Da det irske rockebandet U2 inntok scenen, raste imidlertid aksjekursen, og stemningen blant hipsterne, som ville ha det nyeste og det kuleste, ble mildt sagt amper. Ikke nok med at U2 ikke lenger ses på som kule av denne gruppen, i tillegg ble deres siste album lastet ned automatisk, dog helt gratis i alle iPhoners musikkbibliotek. Dette førte til harnisk blant kundene samt beklagelse fra Tim Cook og Bono, vokalist og frontmann i U2. Resirkulering av tidligere suksess, som samarbeidet mellom Apple og U2 var i 2004, viste seg å være en dårlig ide når det gjaldt å vinne kundenes gunst et tiår senere ei heller er det i tråd med det som forventes av en av verdens mest innovative selskaper. Konklusjonen er at innovasjoner, være seg store eller små, suksessfulle eller fiaskoer, vekker til live følelser blant kunder og aksjonærer som har en direkte effekt på bunnlinjen. Da Apple nesten ett år senere skulle lansere sin nye musikktjeneste, falt valget ikke på U2, men på artisten KYGO, Kyrre Gørvell-Dahl, 23 år og fra Bergen, en av de mest kjente representantene for den nye musikkgenren tropical house og selve symbolet på det nyeste, mest trendy og innovative, for å vinne hipsternes gunst tilbake.

Følelser er med andre ord nødvendige for å virkelig engasjere kundene i et langsiktig kundeforhold. Per i dag vet vi mye om rasjonell vurdering av bedrifter - gjenspeilet i målinger av kvalitet på de kjøpt