Skolelederen
24.08.2021
Lederundersøkelsen viser at det er en tydelig forskjell mellom hva ledere og medarbeidere mener bør prege ledernes hverdag og hva de faktisk bruker tiden på. Vedvarende misforhold vil kunne svekke lederfunksjonen, øke turnover og vanskeliggjøre rekrutteringen til skolelederstillinger.
Denne artikkelen presenterer data fra Skolelederforbundets lederundersøkelse 2021, som har som mål å kartlegge arbeidsoppgavene og arbeidsbetingelsene for skoleledere. Bakgrunnen er erkjennelsen av at skoleverket generelt har stor innflytelse på kvaliteten i samfunnet både normativt og operativt, og at lederne har avgjørende betydning for om skolene kan levere det som forventes av dem.
Alle organisasjoner må tilpasse arbeidsoppgaver og arbeidsbetingelser til kompetanse og ønsker til den som innehar stillingen og til organisasjonens formål. En mismatch vil ofte gå ut over motivasjon, trivsel, kreativitet, effektivitet og rekruttering.
Problemet er imidlertid at skolelederskap ikke har hatt den samme oppmerksomheten og statusen som lederskap i andre organisasjoner. Ved å tydeliggjøre hva skoleledere bruker arbeidsdagen til, og hva de selv og medarbeiderne ønsker at det fokuseres på, vil denne undersøkelsen kunne bidra til større bevissthet og oppmerksomhet når det gjelder å være leder i skoleverket, og ikke minst gi innspill til å organisere hverdagen slik at ledelse av kjernevirksomheten er mulig.
MER OM BAKGRUNN
En rekke internasjonale studier viser at ledere i alle typer organisasjoner har av - gjørende innflytelse både på normative og operative forhold. De setter standarder for atferd gjennom verdier, som igjen er byggesteiner i kulturen. De er også de mest sentrale beslutningstakerne når det gjelder strategiske valg og har stor innvirkning på konkrete kvalitetsdimensjoner ( jfr. Yukl, 2010). Selv om profesjonelle medarbeidere som lærere har stor grad av autonomi i arbeidsutførelsen, viser studier at lederne har viktige funksjoner som koordinatorer, tilretteleggere, motivatorer, omsorgspersoner og ikke minst som hoggestabber for å ta ut frustrasjon blant medarbeiderne ( jfr. Kirkhaug, 2018; 2019; Mintzberg, 2013).
Slike erkjennelser koplet mot skolens sentrale funksjon i samfunnet som normsetter og kompetanseformidler, krever at det rettes søkelys mot hele verdiskapingskjeden i skoleverket - altså der det foregår utveksling av informasjon i en eller annen form. Selv om den primære verdiskapingen foregår i relasjonen mellom lærer og elev, vil verdiskaping også foregå mellom lærerne, mellom lærerne og lederne, og mellom kulturen og ansatte og elever ( jfr. Bandura, 1986; Kirkhaug, 2017; Normann, 2000).
Alt dette krever et bevisst og kompetent lederskap som har muligheter til å ivareta primærfunksjonene i skoleverket, nemlig å styre og legge til rette for at det skjer danning og kompetansebygging i samsvar med de krav som er formulert i § 1 i Opplæringsloven, og som derved kan bidra til at Norge kan opprettholde sin internasjonale ranking som et av verdens beste land å bo i.
Det er derfor viktig å avdekke hva lederne faktisk bruker hverdagen til, og hva de selv ønsker å bruke hverdagen til, men også hva medarbeiderne ønsker at de skal være opptatt av. Hvis det er mismatch her, kan det gå ut over trivsel og motivasjon hos dem, og derved også vilje til å forbli i stillingen ( jfr. Skaalvik, 2020d).
form for lederutdanning, antyder at vi bør forvente å finne høy grad av lederbevissthet og lederprofesjonalitet blant skoleledere.
For å undersøke om det er samsvar mellom hva lederne faktisk bruker tida på og hva de ønsker å bruke tida på - har vi inndelt funksjonene til lederne i tre hovedgrupper: Forvaltning og drift, personalledelse og personalutvikling og pedagogisk ledelse.
FORvALTING OG DRIFT
Forvaltning og drift omfatter en rekke funksjoner hvori inngår personalbehandling, økonomistyring, kontroller og HMS. Noen regner også møter med ulike interessenter som en del av forvaltning og drift.
Tabell 3 viser fordelingen for hele utvalget når det gjelder hva lederne faktisk bruker tida på, og hva de ønsker å bruke tida på innen dette funksjonsfeltet.
Svarfordelingen er ganske jevn mellom de ulike ledergruppene (rektor, ass. rektor og avdelingsleder/inspektør), med unntak av budsjettering og økonomistyring, hvor rektorene bruker mest tid (3,08), men også er de som ønsker betydelig mindre av dette (2,40). Det er stort sett samme fordeling mellom grunnskoler og videregående skoler.
Tabellen avdekker ellers noen interessante funn. Lederne bruker en del tid på dokumentasjon, kontroll og rapportering, men ønsker å bruke betydelig mindre tid på dette. Det samme er tilfelle for interne møter med medar
Gå til medietAlle organisasjoner må tilpasse arbeidsoppgaver og arbeidsbetingelser til kompetanse og ønsker til den som innehar stillingen og til organisasjonens formål. En mismatch vil ofte gå ut over motivasjon, trivsel, kreativitet, effektivitet og rekruttering.
Problemet er imidlertid at skolelederskap ikke har hatt den samme oppmerksomheten og statusen som lederskap i andre organisasjoner. Ved å tydeliggjøre hva skoleledere bruker arbeidsdagen til, og hva de selv og medarbeiderne ønsker at det fokuseres på, vil denne undersøkelsen kunne bidra til større bevissthet og oppmerksomhet når det gjelder å være leder i skoleverket, og ikke minst gi innspill til å organisere hverdagen slik at ledelse av kjernevirksomheten er mulig.
MER OM BAKGRUNN
En rekke internasjonale studier viser at ledere i alle typer organisasjoner har av - gjørende innflytelse både på normative og operative forhold. De setter standarder for atferd gjennom verdier, som igjen er byggesteiner i kulturen. De er også de mest sentrale beslutningstakerne når det gjelder strategiske valg og har stor innvirkning på konkrete kvalitetsdimensjoner ( jfr. Yukl, 2010). Selv om profesjonelle medarbeidere som lærere har stor grad av autonomi i arbeidsutførelsen, viser studier at lederne har viktige funksjoner som koordinatorer, tilretteleggere, motivatorer, omsorgspersoner og ikke minst som hoggestabber for å ta ut frustrasjon blant medarbeiderne ( jfr. Kirkhaug, 2018; 2019; Mintzberg, 2013).
Slike erkjennelser koplet mot skolens sentrale funksjon i samfunnet som normsetter og kompetanseformidler, krever at det rettes søkelys mot hele verdiskapingskjeden i skoleverket - altså der det foregår utveksling av informasjon i en eller annen form. Selv om den primære verdiskapingen foregår i relasjonen mellom lærer og elev, vil verdiskaping også foregå mellom lærerne, mellom lærerne og lederne, og mellom kulturen og ansatte og elever ( jfr. Bandura, 1986; Kirkhaug, 2017; Normann, 2000).
Alt dette krever et bevisst og kompetent lederskap som har muligheter til å ivareta primærfunksjonene i skoleverket, nemlig å styre og legge til rette for at det skjer danning og kompetansebygging i samsvar med de krav som er formulert i § 1 i Opplæringsloven, og som derved kan bidra til at Norge kan opprettholde sin internasjonale ranking som et av verdens beste land å bo i.
Det er derfor viktig å avdekke hva lederne faktisk bruker hverdagen til, og hva de selv ønsker å bruke hverdagen til, men også hva medarbeiderne ønsker at de skal være opptatt av. Hvis det er mismatch her, kan det gå ut over trivsel og motivasjon hos dem, og derved også vilje til å forbli i stillingen ( jfr. Skaalvik, 2020d).
form for lederutdanning, antyder at vi bør forvente å finne høy grad av lederbevissthet og lederprofesjonalitet blant skoleledere.
For å undersøke om det er samsvar mellom hva lederne faktisk bruker tida på og hva de ønsker å bruke tida på - har vi inndelt funksjonene til lederne i tre hovedgrupper: Forvaltning og drift, personalledelse og personalutvikling og pedagogisk ledelse.
FORvALTING OG DRIFT
Forvaltning og drift omfatter en rekke funksjoner hvori inngår personalbehandling, økonomistyring, kontroller og HMS. Noen regner også møter med ulike interessenter som en del av forvaltning og drift.
Tabell 3 viser fordelingen for hele utvalget når det gjelder hva lederne faktisk bruker tida på, og hva de ønsker å bruke tida på innen dette funksjonsfeltet.
Svarfordelingen er ganske jevn mellom de ulike ledergruppene (rektor, ass. rektor og avdelingsleder/inspektør), med unntak av budsjettering og økonomistyring, hvor rektorene bruker mest tid (3,08), men også er de som ønsker betydelig mindre av dette (2,40). Det er stort sett samme fordeling mellom grunnskoler og videregående skoler.
Tabellen avdekker ellers noen interessante funn. Lederne bruker en del tid på dokumentasjon, kontroll og rapportering, men ønsker å bruke betydelig mindre tid på dette. Det samme er tilfelle for interne møter med medar
