Magma
02.11.2016
INNLEDNING Undersøkelser viser at selskaper som stadig er på utkikk etter muligheter til å endre og omforme sin forretningsmodell, oppnår raskere vekst og høyere markedsandel enn de som ikke gjør forandringer (f.eks. Lindgardt et al.
2009, Osterwalder et al. 2005, Sosna et al. 2010). En undersøkelse gjennomført av Economic Intelligence Unit (2005) bekreftet at 55 prosent av de intervjuede topplederne vurderer nye forretningsmodeller som viktigere enn nye produkter og tjenester som en kilde til konkurransefortrinn. Samtidig viste en annen undersøkelse som ble gjennomført blant 1 700 administrerende direktører, at 30 prosent av respondentene heller satser på forretningsmodellinnovasjon enn på produkt- og tjenesteinnovasjon (IBM 2006).
Innovative forretningsmodeller er særlig relevante for å styrke norske selskapers konkurranseevne. Ved inngangen til det flere samfunnsøkonomer kaller den fjerde industrielle revolusjon, kan vi vente en akselerasjon i global konkurranse kombinert med økt digitalisering og en endring i forbrukertrender. Det vil gi behov for nye forretningsmodeller som utnytter mulighetene denne utviklingen skaper. Men hvor godt forberedt er norske bedrifter på den nye teknologiske, sosiale og økonomiske utviklingen? Selv om en ny rapport fra Statistisk sentralbyrå indikerer at norske selskaper har dobbelt så stor innovasjonskapasitet som tidligere ordinære innovasjonsundersøkelser har vist (Bolstad & Lie 2014), er det fremdeles ingen norske selskaper på Forbes' liste over verdens mest innovative selskaper. Særlig bør en merke seg at mange av verdens 100 mest innovative selskaper ikke er kjent for å bruke enorme summer på FoU. De ligger heller ikke i teten når det gjelder teknologi. Det som skiller disse bedriftene fra mindre nyskapende bedrifter, er evnen til å innlemme innovativ tenkning i selskapets eksisterende drift.
Selv om det er påvist at et selskap kan få betydelig bedre resultater ved å fornye forretningsmodellen sin, gjør de fleste selskaper ikke dette (Johnson et al. 2008, Lindgart et al. 2009). Det er to forklaringer på dette. For det første er forskning på forretningsmodellinnovasjon fremdeles på et tidlig stadium. Til tross for enorm resonans i ulike former for faglitteratur lider eksisterende forskning på forretningsmodeller av «dyptsittende konseptuelle problemer, lite nye teoriutvikling og studier som har lav grad av datainnsamling og analyse» (Foss og Saebi 2005 s. 2). Derfor forskes det først nå på hvordan en kan utvikle og styre forretningsmodellinnovasjon på en effektiv måte.
For det andre er mange ledere ikke klar over denne nye og transformative endringstypen, og nøler med å gjøre noe med det. Selskaper mangler kanskje kompetanse på mange områder: Ledere har ofte ikke et klart bilde av selskapets forretningsmodell, eller de nøler med å endre status quo. Det gjør at de går glipp av muligheter. I andre tilfeller er lederne ivrige etter å fornye forretningsmodellen, men mangler kunnskap om hvordan de kan styre omleggingen og gjennomføre prosessen. Det kan gi seg utslag i dyre og feilslåtte tiltak.
I denne artikkelen vil vi se kort på de viktigste driverne for endring og vise hvordan de skaper et behov for nye forretningsmodeller. Vi vil forklare konseptet forretningsmodeller og belyse hvilke hovedutfordringer ledere må løse for å lykkes med å omskape sine forretningsmodeller.
ENDRINGSDRIVERE
Samfunnsøkonomer som Klaus Schwab, grunnlegger og arbeidende styreformann i World Economic Forum, mener vi er på vei inn i en fjerde industriell revolusjon som fundamentalt vil endre hvordan vi bor, arbeider og forholder oss til hverandre. Den første industrielle revolusjonen (1784) brukte vann- og dampkraft til å mekanisere produksjonen, mens den andre revolusjonen (1870) anvendte elektrisitet til å skape masseproduksjon. Den tredje industrielle revolusjonen (1969) brukte elektronikk og informasjonsteknologi til å automatisere produksjonen. Den fjerde industrielle revolusjonen (som pågår nå) kjennetegnes av en sammensmelting av teknologier som skaper uro i mange bransjer. I hovedsak venter en at denne fjerde revolusjonen vil endre kundenes forventninger og forbedre produkter og tjenester digitalt, noe som igjen vil kreve at selskapene samarbeider på nye og innovative måter (Schwab 2016).
Generelt sett har overgangen fra enkel digitalisering som den tredje industrielle revolusjonen la til rette for, til innovasjon basert på en kombinasjon av forskjellige teknologier som vi nå ser i den fjerde industrielle revolusjonen, gjort at selskaper må revurdere sine tradisjonelle forretningsmodeller. Med utgangspunkt i forskning fra Senter for tjenesteinnovasjon (CSI) venter vi at fire fremvoksende trender vil få økt betydning i årene som kommer. Dette er illustrert i figur 1.
TREND 1: DELINGSØKONOMI
Et økende antall selskaper tar i bruk nye forretningsmodeller basert på logikken om å legge til rette for å dele varer og tjenester. Det har ført til fremvekst av samarbeidende forbruk eller delingsøkonomi (Botsman & Rogers 2011). Delingsøkonomien er i sterk fremvekst: Ifølge en undersøkelse gjennomført av PriceWaterhouseCoopers er de fem viktigste delingssektorene: (1) lån mellom privatpersoner
(peer-to-peer-finansiering (P2P), f.eks. LendingClub), (2) formidling av arbeidstjenester via nettet (f.eks. TaskRabbit), (3) privat boligformidling (f.eks. Airbnb), (4) bildeling (f.eks. Uber), og (5) videostreaming (f.eks.
Netflix). Forskning har vist at enkeltpersoner deltar i ulike former for deling av sosiale grunner, for å spare tid og penger og for å beskytte miljøet (Rude 2015). De nye forretningsplattformene gir dermed også en betydelig miljøgevinst ved at de reduserer avfall, øker brukseffektiviteten og oppmuntrer til at det utvikles bedre produkter ved å redusere overskuddet som dannes av overforbruk og overproduksjon (Botsman & Rogers 2011).
Det er tre hovedmodeller innen delingsøkonomien: (1) produktservicesystemer, (2) gjenbruksmarkeder og (3) samarbeidende livsstil. Produktservicesystemer (PPS) refererer til en tjeneste som gjør at «produkter som eies av et selskap, kan deles, eller produkter som er i privat eie, deles eller leies ut til andre (peer-to-peer)» (Botsman & Rogers 2011 s. 101). Det mest vanlige produktservicesystemet er bruks- eller utleiemodellen, der et produkt som eies av et selskap eller en privatperson, kan deles mellom flere brukere gjennom en tjeneste. Forbrukerne bryr seg dermed ikke om å eie en gjenstand, men om det midlertidige behovet som den dekker (Durkin 2015). Gjenbruksmarkeder oppfordrer til gjenbruk og videresalg av gamle gjenstander i stedet for at de kastes. Denne modellen stiller spørsmål ved det tradisjonelle forholdet mellom produsent, detaljist og forbruker og bryter med prinsippene «kjøp mer» og «kjøp nytt» (Botsman & Rogers 2011, Durkin 2015). I motsetning til PSS, der produktene er privateide enten av et selskap eller en enkeltperson som har ansvar for utleie, er det ikke noe direkte eierforhold til gjenstanden i gjenbruksmarkeder, som i stedet tilbyr et felles marked der brukerne kan bytte gjenstander.
Samarbeidende livsstiler gjør at mennesker med samme interesser kan komme sammen og dele og utveksle ikkematerielle verdier som tid, rom, ferdigheter og penger. En samarbeidende livsstil bygger på ideen om å bygge opp fellesskap og personlige relasjoner. Kort sagt kan disse trendene tilby selskaper nye måter å engasjere seg i forretningsmodellinnovasjon på
Gå til medietInnovative forretningsmodeller er særlig relevante for å styrke norske selskapers konkurranseevne. Ved inngangen til det flere samfunnsøkonomer kaller den fjerde industrielle revolusjon, kan vi vente en akselerasjon i global konkurranse kombinert med økt digitalisering og en endring i forbrukertrender. Det vil gi behov for nye forretningsmodeller som utnytter mulighetene denne utviklingen skaper. Men hvor godt forberedt er norske bedrifter på den nye teknologiske, sosiale og økonomiske utviklingen? Selv om en ny rapport fra Statistisk sentralbyrå indikerer at norske selskaper har dobbelt så stor innovasjonskapasitet som tidligere ordinære innovasjonsundersøkelser har vist (Bolstad & Lie 2014), er det fremdeles ingen norske selskaper på Forbes' liste over verdens mest innovative selskaper. Særlig bør en merke seg at mange av verdens 100 mest innovative selskaper ikke er kjent for å bruke enorme summer på FoU. De ligger heller ikke i teten når det gjelder teknologi. Det som skiller disse bedriftene fra mindre nyskapende bedrifter, er evnen til å innlemme innovativ tenkning i selskapets eksisterende drift.
Selv om det er påvist at et selskap kan få betydelig bedre resultater ved å fornye forretningsmodellen sin, gjør de fleste selskaper ikke dette (Johnson et al. 2008, Lindgart et al. 2009). Det er to forklaringer på dette. For det første er forskning på forretningsmodellinnovasjon fremdeles på et tidlig stadium. Til tross for enorm resonans i ulike former for faglitteratur lider eksisterende forskning på forretningsmodeller av «dyptsittende konseptuelle problemer, lite nye teoriutvikling og studier som har lav grad av datainnsamling og analyse» (Foss og Saebi 2005 s. 2). Derfor forskes det først nå på hvordan en kan utvikle og styre forretningsmodellinnovasjon på en effektiv måte.
For det andre er mange ledere ikke klar over denne nye og transformative endringstypen, og nøler med å gjøre noe med det. Selskaper mangler kanskje kompetanse på mange områder: Ledere har ofte ikke et klart bilde av selskapets forretningsmodell, eller de nøler med å endre status quo. Det gjør at de går glipp av muligheter. I andre tilfeller er lederne ivrige etter å fornye forretningsmodellen, men mangler kunnskap om hvordan de kan styre omleggingen og gjennomføre prosessen. Det kan gi seg utslag i dyre og feilslåtte tiltak.
I denne artikkelen vil vi se kort på de viktigste driverne for endring og vise hvordan de skaper et behov for nye forretningsmodeller. Vi vil forklare konseptet forretningsmodeller og belyse hvilke hovedutfordringer ledere må løse for å lykkes med å omskape sine forretningsmodeller.
ENDRINGSDRIVERE
Samfunnsøkonomer som Klaus Schwab, grunnlegger og arbeidende styreformann i World Economic Forum, mener vi er på vei inn i en fjerde industriell revolusjon som fundamentalt vil endre hvordan vi bor, arbeider og forholder oss til hverandre. Den første industrielle revolusjonen (1784) brukte vann- og dampkraft til å mekanisere produksjonen, mens den andre revolusjonen (1870) anvendte elektrisitet til å skape masseproduksjon. Den tredje industrielle revolusjonen (1969) brukte elektronikk og informasjonsteknologi til å automatisere produksjonen. Den fjerde industrielle revolusjonen (som pågår nå) kjennetegnes av en sammensmelting av teknologier som skaper uro i mange bransjer. I hovedsak venter en at denne fjerde revolusjonen vil endre kundenes forventninger og forbedre produkter og tjenester digitalt, noe som igjen vil kreve at selskapene samarbeider på nye og innovative måter (Schwab 2016).
Generelt sett har overgangen fra enkel digitalisering som den tredje industrielle revolusjonen la til rette for, til innovasjon basert på en kombinasjon av forskjellige teknologier som vi nå ser i den fjerde industrielle revolusjonen, gjort at selskaper må revurdere sine tradisjonelle forretningsmodeller. Med utgangspunkt i forskning fra Senter for tjenesteinnovasjon (CSI) venter vi at fire fremvoksende trender vil få økt betydning i årene som kommer. Dette er illustrert i figur 1.
TREND 1: DELINGSØKONOMI
Et økende antall selskaper tar i bruk nye forretningsmodeller basert på logikken om å legge til rette for å dele varer og tjenester. Det har ført til fremvekst av samarbeidende forbruk eller delingsøkonomi (Botsman & Rogers 2011). Delingsøkonomien er i sterk fremvekst: Ifølge en undersøkelse gjennomført av PriceWaterhouseCoopers er de fem viktigste delingssektorene: (1) lån mellom privatpersoner
(peer-to-peer-finansiering (P2P), f.eks. LendingClub), (2) formidling av arbeidstjenester via nettet (f.eks. TaskRabbit), (3) privat boligformidling (f.eks. Airbnb), (4) bildeling (f.eks. Uber), og (5) videostreaming (f.eks.
Netflix). Forskning har vist at enkeltpersoner deltar i ulike former for deling av sosiale grunner, for å spare tid og penger og for å beskytte miljøet (Rude 2015). De nye forretningsplattformene gir dermed også en betydelig miljøgevinst ved at de reduserer avfall, øker brukseffektiviteten og oppmuntrer til at det utvikles bedre produkter ved å redusere overskuddet som dannes av overforbruk og overproduksjon (Botsman & Rogers 2011).
Det er tre hovedmodeller innen delingsøkonomien: (1) produktservicesystemer, (2) gjenbruksmarkeder og (3) samarbeidende livsstil. Produktservicesystemer (PPS) refererer til en tjeneste som gjør at «produkter som eies av et selskap, kan deles, eller produkter som er i privat eie, deles eller leies ut til andre (peer-to-peer)» (Botsman & Rogers 2011 s. 101). Det mest vanlige produktservicesystemet er bruks- eller utleiemodellen, der et produkt som eies av et selskap eller en privatperson, kan deles mellom flere brukere gjennom en tjeneste. Forbrukerne bryr seg dermed ikke om å eie en gjenstand, men om det midlertidige behovet som den dekker (Durkin 2015). Gjenbruksmarkeder oppfordrer til gjenbruk og videresalg av gamle gjenstander i stedet for at de kastes. Denne modellen stiller spørsmål ved det tradisjonelle forholdet mellom produsent, detaljist og forbruker og bryter med prinsippene «kjøp mer» og «kjøp nytt» (Botsman & Rogers 2011, Durkin 2015). I motsetning til PSS, der produktene er privateide enten av et selskap eller en enkeltperson som har ansvar for utleie, er det ikke noe direkte eierforhold til gjenstanden i gjenbruksmarkeder, som i stedet tilbyr et felles marked der brukerne kan bytte gjenstander.
Samarbeidende livsstiler gjør at mennesker med samme interesser kan komme sammen og dele og utveksle ikkematerielle verdier som tid, rom, ferdigheter og penger. En samarbeidende livsstil bygger på ideen om å bygge opp fellesskap og personlige relasjoner. Kort sagt kan disse trendene tilby selskaper nye måter å engasjere seg i forretningsmodellinnovasjon på