«Snurren» tok utgangspunkt i tre spørsmål som måtte besvares av ledelsen:
* Hvem skaper vi verdi for?
* Hvilken verdi skaper vi?
* Hvordan vet vi at vi skaper verdi?
Artikkelen er skrevet i formatet undervisningscase, som har en åpen slutt og overlater til leseren å reflektere over hvordan læringen i denne casen kan overføres til egen situasjon.
Fenomenet som beskrives
Finn.no er et glimrende eksempel på en digital organisasjon der ledelsen gir slipp på visse oppgaver og lar dataene bestemme, samtidig som endringer og innovasjonsoppgaver presses nedover i organisasjonen. Resultatet er en datadrevet organisasjon som bedriver kontinuerlig innovasjon basert på hva markedet sier.
Teoretisk forankring
Finn.nos arbeidsprosess er forankret i litteratur om agil systemutvikling og designtenkning. Noen publikasjoner som diskuterer dette i organisasjonssammenheng er bl.a.
Andersen, E. Johnson, J.C. Kolbjørnsrud, V. & Sannes, R. (2018). Chapter 2: The data-driven organization: Intelligence at SCALE, i Sasoon, A. (red.) At the Forefront, Looking Ahead (s. 23-42).
Snow, C.C. Fjeldstad, Ø.D. & Langer, A.M. (2017). Designing the digital organization. Journal of Organization Design, 6:7.
Motivasjonstenkningen bak «snurren» er inspirert av Pink, Daniel H. (2011). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, USA: Riverhead Books
Informasjonsgrunnlag
Casen er skrevet på bakgrunn av samtaler med Karina Birkeland Lome og en rekke samtaler og interaksjoner (lederopplæring, strategidiskusjoner) både med Finn.no, Schibsteds ledelse og DNB.
Karina Birkeland Lome satt i tanker i kantinen i DNBs hovedkvarter i Bjørvika. Hun var ny i jobben og hadde i oppgave å etablere en kultur for kontinuerlig digital innovasjon innenfor en organisasjon som hadde tatt mål av seg til å bli en teknologibedrift, men hvis systemer, prosesser og ansatte var forankret i lang og tradisjonell historie som en vellykket bank.
Lome tenkte tilbake på sin tidligere arbeidsplass, Finn.no, en elektronisk markedsplass eid av mediekonsernet Schibsted. I Finn.no hadde Lome vært sentral i å utvikle «ledersnurren», Finn.nos innovasjonsprosess, som hadde vært svært vellykket og fått mye oppmerksomhet utenfor organisasjonen.
Var det mulig å endre en eksisterende organisasjon til å arbeide som Finn.no hadde gjort, eller var en datadrevet utviklingsprosess bare mulig i en organisasjon som var født digital, der kunder kun kom over nettet, og der absolutt alle endringer var endringer i programvare?
Finn.no
Finn.no var Norges største online markedsplass, med en markedsandel på 95 prosent i Norge og utmerket økonomi: I 2017 hadde man en omsetning på 1 527 millioner kroner med en EBITDA på 38 prosent. Selskapet (og de mange andre elektroniske markedsplassene Schibsted hadde etablert rundt i verden, basert på Finn.no) var hovedgrunnen til at Schibsted var et av meget få, kanskje det eneste, mediehus i verden som hadde økt sin omsetning og lønnsomhet gjennom overgangen fra papir til digital formidling, ble gjenstand for en prestisjefylt casestudie på Harvard Business School, 10 og med en relativt liten organisasjon hadde markedsandeler, teknologikunnskaper og kapital til å investere tungt i nye digitale muligheter.
Figur 1 Sammenheng mellom markedsandel og lønnsomhet. Kilde: Schibsted investorpresentasjon 2012
Finn.nos største konkurransefortrinn var den store markedsandelen. Kunder kommer ikke til en markedsplass fordi man har lekre websider og kraftige søkemotorer, men fordi om man skal selge noe, går man dit kjøperne er, og omvendt. Sammenhengen mellom markedsandel og lønnsomhet er direkte og svært sterk (se figur 1). Innen økonomi kalles en fordel av denne typen en eksternalitet - en faktor som endrer markedet uten at den direkte kan tilbakeføres til selve tjenesten eller produktet. Nærmere bestemt kalles det en nettverkseksternalitet - at kunden kjøper tjenesten eller produktet basert på hvor mange og hvilke andre kunder som benytter det, heller enn for den spesifikke tjenesten man tilbyr. Har man først en nettverksfordel etablert, er det svært vanskelig å konkurrere for andre tilbydere.
Selv med en dominerende markedsandel opererte Finn.no i et marked med mange potensielle konkurrenter. Store utenlandske plattformselskaper som Google og Facebook så stadig etter nye områder å bruke sin markedsmakt på. Google hadde tidligere utkonkurrert Schibsteds søkemotor Sesam og var en stor operatør innen søkemotorbaserte og personifiserte annonser, ofte som direkte konkurrent til bannerannonser plassert på Finn.nos forsider. Facebook er Norges største nettbaserte sosiale arena og har ekspandert inn i ulike markeder, selv om Finn.no har klart å holde unna innenfor de store kategoriene eiendom, bil og jobber. En rekke mindre, spesialiserte markeder (for eksempel innen avanserte kameraer eller terrengsykler) kunne ekspandere ved å rekruttere et bredere kundegrunnlag. Og teknologiendringer - som overgangen fra PC-baserte kunder til mer og mer bruk av Finn.no via mobiltelefon - åpnet for spesialiserte konkurrenter på den nye plattformen. Finn.nos strategi var hele tiden å oppgradere funksjonaliteten på plattformen, samtidig som man gradvis ekspanderte markedene fra de opprinnelige (eiendom, biler, jobber og bruktgjenstander) til å inkludere reiser, finansielle produkter, oppdragsformidling og kjærlighetsforhold. I 2018 ble Finn Shopping etablert, en markedsplass for produkter fra kommersielle aktører, i direkte konkurranse med Komplett.nos satsing på tredjepartsselgere.
Behovet for en kontinuerlig innovasjonsprosess
Karina ble rekruttert til Finn.no med tittelen innovasjonskatalysator i 2013. Tidligere hadde hun jobbet som konsulent og kompetansesjef i konsulentselskapet Capgemini og med organisasjonsutvikling i Gjensidige Forsikring. Karina kom inn i en organisasjon som hadde vært en suksess med sterk vekst, men som var redd for at de var i ferd med å nå toppen, og som var svært opptatt av kontinuerlig fornyelse for å holde sin posisjon. Utvikling av nye tjenester var nødvendig, og Karinas mandat var å arbeide med idéutvikling, primært for å bidra til nye markedsplasser, slik som Finn Småjobber (den eneste av fem nye som faktisk ble etablert).
De ansatte i Finn.no hadde mange ideer og var opptatt av å gjøre nye ting. Men det viste seg vanskeligere å lykkes med nye ting enn å fornye det eksisterende - å sørge for å løse kundenes utfordringer og problemer innenfor det markedet man allerede var i. Karina ble involvert i diskusjoner om hvordan man kunne få hele organisasjonen - ikke bare programvareutviklerne - til å fokusere på kontinuerlig innovasjon nærmere kjerneproduktene.
Utvikling av en snurr
Et av virkemidlene Finn.no bruke for å generere nye ideer, var Finnovasjonsdagen, et «hackathon» over to dager med natt imellom. Hensikten var å komme opp med og skissere (og til dels programmere) nye ting. Ideene kunne være forbedringer av eksisterende tjenester, nye tjenester - til og med nye selskaper. Det var tradisjon i Finn for at ansatte kunne lage nye egne selskap, til og med basert på data fra Finn.
Karina var med i en gruppe innovasjonscoacher som også var eksperter i lean-basert utviklingsmetode, og de forsøkte å utvikle en kontinuerlig innovasjonsmodell en sen nattetime. Det fantes allerede definert en «Finn way of innovation», men den var mer prinsipiell og ble oppfattet som litt for høytsvevende - man måtte finne noe mer konkret, et sted mellom prinsipper og praksis.
Figur 2 Finn.nos arbeidsprosess «snurren».
Resultatet ble «ledersnurren», en skisse skrevet på en tavle og fotografert med en mobiltelefon, som etter hvert ble modellen for kontinuerlig innovasjon for hele Finn. Selve modellen var en metamodell, et meme for hvordan det er lurt å jobbe, en illustrasjon av hvordan man tenker, og hvordan man leder.
Snurren tok utgangspunkt i tre spørsmål som måtte besvares av ledelsen:
Hvem skaper vi verdi for?
Hvilken verdi skaper vi?
Hvordan vet vi at vi skaper verdi?
Det første spørsmålet definerer hvem kundene er, det andre hva firmaet gjør for dem, og det tredje hvordan man skal måle hvordan denne verdien skapes. Ut fra disse tre spørsmålene får man opp hvilke indikatorer som skal overvåkes, og basert på hvordan man ligger an, enes man om hva målene skal være - samt prioriterer hvilke mål som er viktigst og skal nås først.
Deretter går ballen over til utviklingsteamene, som setter seg ned og lager forslag til tiltak (insight and ideas) - som regel er det lurt å få opp tre til fem ideer. Disse blir prioritert av teamet basert på sannsynlig effekt i retning av målet, og deretter utviklet og testet mot brukerne. En måte å teste på er AB-testing, der man sammenligner to brukergrupper: én gruppe som tester den nye ideen, og en kontrollgruppe som bruker den gamle løsningen. De ulike ideene testes og videreutvikles til man har funnet ut hva som virker best. Deretter implementeres den eller de ideene som virket best i full skala, og man måler om man fikk den effekten man ønsket. Basert på effekten som er skapt, snurrer en videre - vurderer om målene skal bli enda mer ambisiøse om de er nådd, eller skaper nye ideer og tester nye tiltak.
Kanskje den viktigste delen av modellen var de to røde strekene mellom målprioritering og idéfase, og mellom resultatmåling og vurdering av status. De markerer grensen for ledelsens involvering: Ledelsen setter og prioriterer mål, og utviklerteamene utvikler ideer og lar resultatene - ikke personlige preferanser - bestemme.
I korthet er dette å gå fra å drive idédrevet til datadrevet innovasjon. Modellen er en praktisk beskrivelse av hvordan hele organisasjonen jobber smidig, eller agilt, slik mange organisasjoner ønsker i vår tid.
Introduksjon av ledersnurren
Snurren ble til en fellesmetode for teamet innovasjon & prestasjon, som begynte å designe sin innovasjonsbistand og coaching rundt modellen. Dette inkluderte flere elementer fra lean-basert systemutvikling, for eksempel Retro - et læringsmøte der man diskuterer hva man har gjort den siste perioden (uka eller måneden), og fokuserer på hva som skar seg, en praksis som «lukket snurren» og bidro til læring ikke bare om det man jobbet med, men også om hvordan man jobbet.
Modellen gjorde det lettere å identifisere hvor i prosessen problemene var størst. Det viste seg snart at i Finn.no var det ikke noe problem med antall ideer eller faglig innsikt, slik noen trodde, men heller at gode ideer ikke hadde noen mottakere og heller ikke noen kriterier for å bedømme om de var gode eller ikke. En metode som baserte seg på konstant eksperimentering, overlot beslutningen til dataene.
Skulle en slik metode fungere, var det viktig at hele ledelsen og organisasjonen var datadrevet, ikke bare utviklerne som stod for eksperimenteringen. For en leder som tidligere hadde kunnet få sine ideer basert på overtalelsesevne eller formell beslutningsmyndighet, betød dette en stor endring i rollen - man måtte være målstyrt heller enn tiltaksstyrt. Utviklerne måtte få stor grad av autonomi, og lederen ble en støttespiller og motivator gjennom idé- og gjennomføringsfasen. De som skulle gjennomføre en idé, måtte føle at de var med på den fra starten - og at det var måling av effekten av ideen som ga grunnlaget for hva som ble gjennomført. Av denne grunn ble det jobbet mye med å kurse ledere i å sette mål og måle effekter, inkludert kurs i ulike verktøy for måling av trafikk, inntekter og andre parametere.
Et element som gjorde det relativt enkelt å innføre snurren i Finn.no, var at organisasjonen allerede var smidig og rask og vant til å ha nesten kontinuerlige programvareoppdateringer (releaser). Programvareutviklerne var godt kjent med ulike smidige utviklingsmetoder og også med AB-testing: å teste ting i markedet ved å presentere forskjellige løsninger til to prosent eller fem prosent av brukerne og studere reaksjonen. Denne riggingen for digital eksperimentering gjorde at det gikk fort å teste alternative løsninger - skulle man bygge komplette løsninger og vente flere måneder på å få dem testet i markedet, ville det ta lang tid å komme rundt snurren, og da ville fristelsen til å hoppe over datavurdering eller redusere antallet alternativer antakelig blitt for stor.
En annen motivasjon var at andre aktører innenfor programvarebransjen - aktører man gjerne ville sammenligne seg med, som Google - brukte lignende metoder. Google brukte en metode kalt OKR (Objectives and Key Results), opprinnelig utviklet av prosessorprodusenten Intel. Snurren til Finn var en variant av OKR: Ambisjoner (objectives) beskriver hva de overordnet og kvalitativt ønsker å få til, disse skal være brukerorienterte, altså blir de definert basert på hvilken verdi de skal levere til brukeren/kunden. Deretter setter man opp mål (Key Results) basert på hva som indikerer at ambisjonen er nådd, og hvilket måltall og hvilken dato som er tilstrekkelig og oppnåelig for å anse ambisjonen som nådd. Eksempler på slike mål kan være ting som å få mer trafikkvekst, stoppe nedgangen i inntekt i et marked, eller øke brukernes besøksfrekvens eller besøkslengde for et visst marked, alt ut fra hva den overordnede ambisjonen er.
Erfaringer og effekter
Da snurren ble innført, brukte Finn.no i gjennomsnitt nesten to år på en runde rundt. Etter hvert ble man flinkere til å gjøre problemstillingene mindre og eksperimentene raskere. I stedet for å prioritere prosjekter (tiltak) ble «markedsproblemer» prioritert, og etter fem år med systematisk arbeid for å få opp farten var de kommet ned i en gjennomsnittlig løsningstid på litt under tre måneder. Det var viktig å holde et høyt tempo, og derfor var eksperimentering og forbedring noe man gjorde hele tiden, ikke bare unntaksvis. Eksperimentering ble hverdagen - den store snurren gikk raskere, og ideer og løsninger ble justert på flere ganger. Erfaringen innovasjonscoachene i Finn.no gjorde seg, var at de teamene som snurret raskest - altså hadde flere iterasjoner i sitt oppdrag for å løse et markedsproblem - presterte bedre.
Man lærte at det var viktig å samle data også fra eksperimenter som ikke fungerte, og at hver gruppe som jobbet med et markedsproblem, fortalte andre grupper hvordan det gikk - både når man fikk ting til, og når man ikke gjorde det. Disse tilbakemeldingene ble formalisert gjennom månedlige gjennomganger arrangert av innovasjonsteamet. Disse møtene var åpne for alle i Finn, og som regel fyltes hele kantinen. I hvert møte var det inntil 15 produktteam som fortalte hva de hadde gjort, i svært effektive, tre minutters presentasjoner: Hva de ønsket å få til, knyttet opp mot strategiske mål (høyere konvertering, for eksempel), hva de hadde forsøkt, og hva effektene hadde vært (også om man hadde hatt null effekt.) Så var det over til neste team.
For å skape en kultur for eksperimentering i hele organisasjonen ble snurren innført som arbeidsmetode i andre avdelinger enn teknologiutvikling, som i HR og regnskap. Man innførte målinger av hva som ble gjort, og diskusjoner som minnet om gjennomganger, slik utviklerne gjorde det.
Mye kulturarbeid gikk ut på å mobilisere ansatte og fagmiljøer rundt problemer, ikke ideer. I stedet for å krangle om hvilken idé man skulle velge, tok man tre til fem ideer, valgte den man likte best (ut fra effekt i retning av målet, ikke hva som var kulest), deretter testet man den ut (for eksempel ved å snakke med ti kunder) for å få noen tidlige tegn på om de ville klare å implementere, og om det faktisk ville ha effekt. Man måtte tørre å faktisk teste, og ikke bruke for lang tid på å teste ideen - og dette krevde stor takhøyde for feil. En indikasjon var historier om ansatte som fortalte at de etter noen måneder på jobben hadde fått hele Finn.no til å bukke under - og fortsatt hadde jobb.
Kan snurren fungere i DNB?
DNB, Norges største bank, hadde gjennomført en strategisk endring med digitalisering i fokus - og en transformasjon av organisasjonen fra en tradisjonell tjenesteorganisasjon til å bli et teknologiselskap. I 2018 hadde mer enn halvparten av nyansatte i banken teknisk bakgrunn. Man hadde opprettet en intern inkubator kalt «Digital Floor», som etter hvert hadde blitt til «Digital House» ved at prosjekter (som betalingsløsningen Vipps, identitetsløsningen IDmee og andre teknologisk baserte tjenester) var skilt ut i egne selskap. Karina var rekruttert inn for å jobbe med innovasjonsprosesser i DNB på bakgrunn av sitt arbeid i Finn.no.
Karina hentet seg en kopp kaffe til og åpnet PC-en. DNB hadde en uttalt målsetting om å bli en smidigere organisasjon, med innovasjonskraft som ett av fire strategiske fokusområder. Men banken var stor, komplisert, og hadde fortsatt en stor andel kunder og tjenester gjennom tradisjonelle kanaler. I Finn.no hadde Karina jobbet med en organisasjon som var født digital. Var det mulig å gjøre en slik transformasjon i en tradisjonell organisasjon - og hvordan skulle hun i så fall gjøre det?
10: Anand, B. & S. Hood (2007). Schibsted. Case number 707-474. Boston, MA: Harvard Business School Press.
