Magma
12.10.2022
Bør bedrifter som tar sikte på innovasjon, velge å organisere endringsteamene etter smidige løsninger eller fossefallsmetoden? Vi har fulgt tre ulike team i Laerdal Medical som varierer i hvorvidt de bruker fossefall som metode eller er organisert etter smidige løsninger.
... Basert på en rekke intervjuer finner vi at smidige løsninger har potensialet til å oppnå de mest innovative løsningene, men at de må overkomme to generiske utfordringer: organiseringen av programvareutviklere og håndtering av selskapets teknologiske arvegods (legacy). Begge utfordringer må overvinnes for at smidige løsninger skal la seg realisere. Innledning
Laerdal Medical er et multinasjonalt produksjonsselskap innen helsesektoren med over 1 900 ansatte i 25 land. Med 98 prosent eksport og en omsetning på over fire milliarder kroner er Laerdal et av Norges mest suksessrike globale industrikonsern. Selskapet har i en årrekke vært verdensledende innen opplærings- og behandlingsutstyr for livreddende førstehjelp. Det familiedrevne selskapet har over flere generasjoner produsert helseteknologiske produkter til flere sektorer, primært helse og undervisning. I 2016 gjennomførte selskapet en organisatorisk endring med hensikt å øke hastigheten på produktutvikling, samt sikre at man fikk øket fokus på hva som alltid har vært selskapets styrker, kundenærhet og kundetilpassete løsninger. Et grep var å endre strukturen i en mer smidig retning. For å øke fokus på mer tverrfaglig samarbeid gikk man bort fra å ha hver fagdisiplin delt inn i produktområder. I stedet endret man strukturen slik at de ulike fagdisiplinene ble organisert på tvers av utviklingsområdene.
Laerdal opplevde at det var lettere å legge til rette for smidige løsninger i de mindre teamene enn de store. Det medførte at i 2020 da vi samlet data hos Laerdal, fantes det team som var organisert etter både fossefallsprinsipper, smidige løsninger og en blanding.
Teoretikere og praktikere mener at smidige løsninger sikrer innovasjon (Annosi et al., 2020; Holbeche, 2018; Rigby et al., 2018; Rigby et al., 2020), men i hvilken grad er dette sant? Vår problemstilling er derfor om smidige løsninger er mer innovative enn fossefallsprosjekter. For å undersøke dette har vi fulgt tre team som varierer i hvorvidt de jobber etter fossefall som metode eller smidige løsninger.
Teori
Det er i dag to rådende tilnærminger hvis man skal lede et prosjektarbeid rettet mot produkt- eller tjenesteendring, nemlig fossefallsmetoden og smidig løsning (se tabell 1 for en oversikt). Den første tradisjonelle tilnærmingen er fossefallsmetoden, som er en lineær og sekvensiell metode som kjennetegnes ved at prosjektet er delt inn i ulike steg der en må fullføre ett steg før en kan gå videre til neste. Fossefall er ofte preget av hierarkisk styring og at teamet er organisert etter profesjoner (Nerur & Balijepally, 2007). Et annet kjennetegn er at arbeidet blir planlagt i starten av prosjektet der man utarbeider en detaljert plan om et ønsket resultat (Royce, 1970). En fordel med fossefallsmetoden er at en kan redusere risiko ved å ha en omfattende planlegging i starten for så å bruke minst mulig tid og ressurser på de planlagte aktivitetene. En ulempe er at denne måten å styre prosjekter på er lite fleksibel, og at den i liten grad åpner for endringer ved planen. Et annet moment er at kundene kun er involvert i planleggingsfasen, og i liten grad i selve prosessen der man utvikler produktet og løsningene. Dette gjør at fossefall som metode er mindre egnet hvis man ikke vet hvordan produktet eller løsningen skal se ut ved prosjektets start.
Den andre tilnærmingen er smidige løsninger, som vokste frem på starten av 1990-tallet (Conboy, 2009) som en konsekvens av at mange prosjekter opplevde utfordringer med budsjettoverskridelser, tidsfrister, manglende kundekontakt og kvalitet i leveransene (Cooke, 2012). Det var spesielt innen programvare- og teknologiutvik-ling man opplevde at lineær og standardisert prosjektledelse ikke var tilpasset kortere og raskere prosjekter der utfallet ikke var gitt ved starten av prosjektet (Goulstone, 2016). Som en løsning på dette publiserte man formelt det såkalte Agile Manifesto (Beck et al., 2001) som en reaksjon på fossefallsmetoden. Utgangspunktet var ønsket om iterative og inkrementelle aktiviteter som var mer fleksible, og der også kunden i større grad var mer involvert underveis (Goulstone, 2016). Manifestet var opprinnelig utarbeidet for programvare-utvikling, men har blitt populært som metode og praksis nå i store, multinasjonale selskaper og også innenfor de fleste bransjer (Lindskog & Magnusson, 2021).
Rigby et al. (2020, s. 66-67) har foreslått at smidige team skal «skape lønnsomme innovative løsninger på problemer - komme med nye produkter og tjenester, foreslå en bedre utviklingsprosess og utvikle en avansert teknolog for å støtte nye tjenester». Rigby et al. (2018, s. 4) definerer innovasjon som «det å utvikle lønnsomme, kreative løsninger i form av produkter, tjenester, prosesser og forretningsmodeller.» Laerdals oppfatning av innovasjon er ganske lik, men legger i tillegg vekt på innvirkning (impact) målt i antall liv som reddes. Smidige løsninger i team består av et sett med metoder og praksiser (Abrahamsson et al., 2017) slik som sprinter, Scrum, Kanban, kryssfunksjonelle team, myndiggjørende selvledende team og kontinuerlig kundekontakt (Annosi et al., 2020; Schwaber & Sutherland, 2017). Hvilke metoder og praksiser man skal velge, varierer med konteksten og den utviklingsprosessen selskapet står overfor (Campanelli et al., 2018). Et annet valg er om man skal skalere smidige løsninger i hele organisasjon, altså alle team i en organisasjon, og ikke bare de innen programvare- og teknologiutvikling (Rigby et al., 2018). Det gjør at smidige løsninger ikke bare handler om koordinering innad i et team, men også om hvordan team koordinerer seg mot andre team og løser sine prosjekter når det eksisterer avhengigheter også til andre team. Forskningslitteraturen har tatt innover seg at det er krevende å implementere smidige løsninger i alle team, ikke minst i multinasjonale selskaper (Annosi et al., 2020; Dybå & Dingsøyr, 2008; Dingsøyr et al., 2017; Sommer; 2019), og at det eksisterer lite forskning om hvordan man skalerer smidige team til alle områder i et multi nasjonalt selskap (Dikert et al., 2016).
Dingsøyr et al. (2017) fulgte implementeringen av smidige team i stor skala i et programmeringsselskap og fant utfordringer knyttet til kundeinvolvering, arkitekturløsninger og koordinering på tvers av teamene. Sommer (2019) gjennomførte en kvalitativ studie av implementeringen av smidige løsninger i Lego-gruppens digitale avdelinger. Hun fant at ett år etter innføringen reagerte teamene raskere på endringer (fra måneder til uker) i kjernefunksjoner i selskapet, men at flere av teamene ikke fungerte godt med smidig løsning. En utfordring var å etablere «riktige» oppsett med metoder og praksiser, og det var manglende kunnskapsdeling om de ulike løsningene mellom teamene. Annosi et al. (2020) gjorde også en kvalitativ studie der de fulgte implementeringen av smidige løsninger i utviklingsavdelingen ved et multinasjonalt telekom-selskap over fem år. Målet for implementeringen var at de smidige løsningene skulle bidra til effektivitet, lavere kostnader og innovasjon. Det man fant, var det motsatte: Effektive smidige løsninger svekket den enkeltes læring og utviklingen av produkter i selskapet.
Ut fra tidligere forskning ser vi at smidige løsninger ikke alltid har bidratt til mer innovative løsninger. I denne studien har vi derfor fulgt tre team som i varierende grad benytter seg av fossefallsmetoden eller smidige løsninger. I hvert av teamene har vi gått inn med et åpent sinn for å få et innblikk i hvordan smidige metoder og praksiser har bidratt til mer innovative løsninger i et multinasjonalt selskap.
Metode
Vi valgte en kvalitativ
Gå til medietLaerdal Medical er et multinasjonalt produksjonsselskap innen helsesektoren med over 1 900 ansatte i 25 land. Med 98 prosent eksport og en omsetning på over fire milliarder kroner er Laerdal et av Norges mest suksessrike globale industrikonsern. Selskapet har i en årrekke vært verdensledende innen opplærings- og behandlingsutstyr for livreddende førstehjelp. Det familiedrevne selskapet har over flere generasjoner produsert helseteknologiske produkter til flere sektorer, primært helse og undervisning. I 2016 gjennomførte selskapet en organisatorisk endring med hensikt å øke hastigheten på produktutvikling, samt sikre at man fikk øket fokus på hva som alltid har vært selskapets styrker, kundenærhet og kundetilpassete løsninger. Et grep var å endre strukturen i en mer smidig retning. For å øke fokus på mer tverrfaglig samarbeid gikk man bort fra å ha hver fagdisiplin delt inn i produktområder. I stedet endret man strukturen slik at de ulike fagdisiplinene ble organisert på tvers av utviklingsområdene.
Laerdal opplevde at det var lettere å legge til rette for smidige løsninger i de mindre teamene enn de store. Det medførte at i 2020 da vi samlet data hos Laerdal, fantes det team som var organisert etter både fossefallsprinsipper, smidige løsninger og en blanding.
Teoretikere og praktikere mener at smidige løsninger sikrer innovasjon (Annosi et al., 2020; Holbeche, 2018; Rigby et al., 2018; Rigby et al., 2020), men i hvilken grad er dette sant? Vår problemstilling er derfor om smidige løsninger er mer innovative enn fossefallsprosjekter. For å undersøke dette har vi fulgt tre team som varierer i hvorvidt de jobber etter fossefall som metode eller smidige løsninger.
Teori
Det er i dag to rådende tilnærminger hvis man skal lede et prosjektarbeid rettet mot produkt- eller tjenesteendring, nemlig fossefallsmetoden og smidig løsning (se tabell 1 for en oversikt). Den første tradisjonelle tilnærmingen er fossefallsmetoden, som er en lineær og sekvensiell metode som kjennetegnes ved at prosjektet er delt inn i ulike steg der en må fullføre ett steg før en kan gå videre til neste. Fossefall er ofte preget av hierarkisk styring og at teamet er organisert etter profesjoner (Nerur & Balijepally, 2007). Et annet kjennetegn er at arbeidet blir planlagt i starten av prosjektet der man utarbeider en detaljert plan om et ønsket resultat (Royce, 1970). En fordel med fossefallsmetoden er at en kan redusere risiko ved å ha en omfattende planlegging i starten for så å bruke minst mulig tid og ressurser på de planlagte aktivitetene. En ulempe er at denne måten å styre prosjekter på er lite fleksibel, og at den i liten grad åpner for endringer ved planen. Et annet moment er at kundene kun er involvert i planleggingsfasen, og i liten grad i selve prosessen der man utvikler produktet og løsningene. Dette gjør at fossefall som metode er mindre egnet hvis man ikke vet hvordan produktet eller løsningen skal se ut ved prosjektets start.
Den andre tilnærmingen er smidige løsninger, som vokste frem på starten av 1990-tallet (Conboy, 2009) som en konsekvens av at mange prosjekter opplevde utfordringer med budsjettoverskridelser, tidsfrister, manglende kundekontakt og kvalitet i leveransene (Cooke, 2012). Det var spesielt innen programvare- og teknologiutvik-ling man opplevde at lineær og standardisert prosjektledelse ikke var tilpasset kortere og raskere prosjekter der utfallet ikke var gitt ved starten av prosjektet (Goulstone, 2016). Som en løsning på dette publiserte man formelt det såkalte Agile Manifesto (Beck et al., 2001) som en reaksjon på fossefallsmetoden. Utgangspunktet var ønsket om iterative og inkrementelle aktiviteter som var mer fleksible, og der også kunden i større grad var mer involvert underveis (Goulstone, 2016). Manifestet var opprinnelig utarbeidet for programvare-utvikling, men har blitt populært som metode og praksis nå i store, multinasjonale selskaper og også innenfor de fleste bransjer (Lindskog & Magnusson, 2021).
Rigby et al. (2020, s. 66-67) har foreslått at smidige team skal «skape lønnsomme innovative løsninger på problemer - komme med nye produkter og tjenester, foreslå en bedre utviklingsprosess og utvikle en avansert teknolog for å støtte nye tjenester». Rigby et al. (2018, s. 4) definerer innovasjon som «det å utvikle lønnsomme, kreative løsninger i form av produkter, tjenester, prosesser og forretningsmodeller.» Laerdals oppfatning av innovasjon er ganske lik, men legger i tillegg vekt på innvirkning (impact) målt i antall liv som reddes. Smidige løsninger i team består av et sett med metoder og praksiser (Abrahamsson et al., 2017) slik som sprinter, Scrum, Kanban, kryssfunksjonelle team, myndiggjørende selvledende team og kontinuerlig kundekontakt (Annosi et al., 2020; Schwaber & Sutherland, 2017). Hvilke metoder og praksiser man skal velge, varierer med konteksten og den utviklingsprosessen selskapet står overfor (Campanelli et al., 2018). Et annet valg er om man skal skalere smidige løsninger i hele organisasjon, altså alle team i en organisasjon, og ikke bare de innen programvare- og teknologiutvikling (Rigby et al., 2018). Det gjør at smidige løsninger ikke bare handler om koordinering innad i et team, men også om hvordan team koordinerer seg mot andre team og løser sine prosjekter når det eksisterer avhengigheter også til andre team. Forskningslitteraturen har tatt innover seg at det er krevende å implementere smidige løsninger i alle team, ikke minst i multinasjonale selskaper (Annosi et al., 2020; Dybå & Dingsøyr, 2008; Dingsøyr et al., 2017; Sommer; 2019), og at det eksisterer lite forskning om hvordan man skalerer smidige team til alle områder i et multi nasjonalt selskap (Dikert et al., 2016).
Dingsøyr et al. (2017) fulgte implementeringen av smidige team i stor skala i et programmeringsselskap og fant utfordringer knyttet til kundeinvolvering, arkitekturløsninger og koordinering på tvers av teamene. Sommer (2019) gjennomførte en kvalitativ studie av implementeringen av smidige løsninger i Lego-gruppens digitale avdelinger. Hun fant at ett år etter innføringen reagerte teamene raskere på endringer (fra måneder til uker) i kjernefunksjoner i selskapet, men at flere av teamene ikke fungerte godt med smidig løsning. En utfordring var å etablere «riktige» oppsett med metoder og praksiser, og det var manglende kunnskapsdeling om de ulike løsningene mellom teamene. Annosi et al. (2020) gjorde også en kvalitativ studie der de fulgte implementeringen av smidige løsninger i utviklingsavdelingen ved et multinasjonalt telekom-selskap over fem år. Målet for implementeringen var at de smidige løsningene skulle bidra til effektivitet, lavere kostnader og innovasjon. Det man fant, var det motsatte: Effektive smidige løsninger svekket den enkeltes læring og utviklingen av produkter i selskapet.
Ut fra tidligere forskning ser vi at smidige løsninger ikke alltid har bidratt til mer innovative løsninger. I denne studien har vi derfor fulgt tre team som i varierende grad benytter seg av fossefallsmetoden eller smidige løsninger. I hvert av teamene har vi gått inn med et åpent sinn for å få et innblikk i hvordan smidige metoder og praksiser har bidratt til mer innovative løsninger i et multinasjonalt selskap.
Metode
Vi valgte en kvalitativ
