Magma
12.06.2019
SAMMENDRAG Digitalisering og dereguleringer har ført til et stort innovasjonspress i finanssektoren. Nye aktører har kommet til, og eksisterende selskaper prøver å finne nye kilder til konkurransefortrinn. Vi har tatt for oss markedet for mobilbetaling for å forstå området der digitalisering og konkurranseendringer blir satt på spissen.
... Vi har anvendt et rammeverk for å forstå dynamiske kapabiliteter som analytisk linse for å avdekke hva aktørene gjør for å skape konkurransefortrinn. Vi finner blant annet i denne studien at innovasjon, evnen til å skape nettverk og evnen til å både konkurrere og samarbeide er nødvendig for å håndtere endringene som digitalisering og økt konkurransepress medfører. INTRODUKSJON
Tidligere bølger av automatisering har endret arbeidskrevende, farlige eller kjedelige oppgaver, mens denne bølgen med digitalisering kjennetegnes av at kunnskapsintensive arbeidsoppgaver automatiseres (Christensen, Wang & van Bever, 2013;
Davenport & Kirby, 2015; Susskind & Susskind, 2015). Finansbransjen har det siste tiåret erfart hvordan digital teknologi påvirker automasjon av arbeidsoppgaver tidligere utført av kunnskapsarbeidere. Globalt har for eksempel titusenvis av arbeidsplasser forsvunnet fra børsgulvet på verdens børser med introduksjonen av robothandel (Manyika, Chui, Bughin, Bisson & Marrs, 2013). Digitalisering av norsk bank- og finansnæring har nærmest vært en kontinuerlig prosess siden 1980-tallet. Fremveksten av nye digitale betalingsformer i kombinasjon med et voksende antall virksomheter innen finansiell teknologi vil utvilsomt føre til store forandringer i finansnæringen i tiden fremover.
Vi ønsker i denne artikkelen å forstå hvordan virksomheter tilpasser seg det digitale skiftet, ved å studere finansbransjen. Vi anvender teorien om dynamiske kapabiliteter som analytisk linse for å identifisere hvordan aktørene håndterer digitalisering i markedet for mobilbetaling. Ideen om dynamiske kapabiliteter beskriver hvordan virksomheters innovasjonsevne handler om evnen til å tilegne seg innsikt i ny praksis og å ta denne opp i organisasjonen (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Vi har samlet intervjudata fra ni ulike aktører i markedet for mobilbetaling. Intervjuutvalget består av banker, markedsaktører som store handelskjeder, samarbeidspartnere på teknologiutvikling som telekommunikasjon, samt bransje- og finansanalytikere. Vi har også innhentet sekundær informasjon, gjennom presse, ulike rapporter og offentlige tilgjengelige kilder. Studien viser at digitalisering i norsk finansbransje er tett knyttet til virksomhetenes evne til å drive innovasjon. «Banking is necessary, banks are not», uttalte Bill Gates allerede på 90-tallet (Filkorn, 2016). Med økt digitalisering og ny finansiell teknologi er dette utsagnet kanskje mer relevant enn noen gang. Det kan virke som digitalisering handler om mer enn effektivisering og modernisering av eksisterende prosesser, da teknologien også bidrar til å skape nye forretningsmodeller. Tidligere forskning på digitalisering i finansbransjen har i hovedsak fokusert på konsumentadferd og teknologiadopsjon, men nylig er det også økt interesse for økosystemtenkning og konkurransekraft (Dahlberg, Guo & Ondrus, 2015). Andre studier har tatt for seg forholdet mellom ulike aktører og arkitekturen til nye mobile betalingsløsninger og markeder (Ozcan & Santos, 2015).
DYNAMISKE KAPABILITETER SOM ANALYTISK LINSE
For å identifisere de mange endringene norsk finansbransje står midt oppi som følge av digitalisering, har vi valgt å bruke et etablert perspektiv for dynamiske kapabiliteter som analytisk linse. Det dynamiske kapabilitetsperspektivet er av mange betraktet som en videreføring av ressursbasertteori (Schilke, Hu & Helfat, 2018). Motivasjonen for å utvikle konseptet i 1997 var å møte kritikken om at ressursbasert teori var for statisk til å kunne gi et bilde av organisatoriske ressurser (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Kapabiliteter kan for enkelhetsskyld deles inn i to nivåer (Winter, 2003): Ordinære kapabiliteter tar for seg det operasjonelle nivået og reflekterer i farger ikke daglig men «daglige» aktiviteter, mens dynamiske kapabiliteter handler om å skape strategiske endringer (Helfat mfl., 2009) gjennom læring (Zollo & Winter, 2002) på organisasjonsnivå (Laaksonen & Peltoniemi, 2018). Kjernen i dynamiske kapabiliteter er organisasjonens evne til å tilpasse seg endringer i omgivelsene og langsiktig overlevelse, inkludert evnen til å endre forretningsmodeller (Teece, 2018; Schilke mfl. 2018).
Organisasjoner med sterke dynamiske kapabiliteter er ifølge Teece (2007) løsningsorienterte og nytenkende (Teece, 2007). I forståelsen av dynamiske kapabiliteter hevdes det at vinnerne i det globale markedet er bedrifter som viser endringsevne på riktig tidspunkt og tilpasser seg omgivelsene raskt, kombinert med ledelsens evne til å allokere kompetanse (Teece & Pisano, 1994). I et dynamisk kapabilitetsperspektiv kan evnen til å innovere også beskrives som det å identifisere og utnytte nye markedsmuligheter (Eisenhardt & Martin, 2000). Således ønsker vi å anvende Teece (2010) for å operasjonalisere dynamiske kapabiliteter. Teece (2010) introduserer sensing, seizing og transforming som tre grunnleggende delprosesser for å kunne utvikle konkurransedyktighet over tid.
Delprosessen sensing handler om å skape muligheter gjennom kontinuerlig å bygge evner og ferdigheter som løser markedsmessige utfordringer. Det er altså ikke nok i seg selv å bygge kompetanse for å skape langvarig overlevelse. Dynamiske kapabiliteter kan relateres til innovasjon fordi det handler om å jakte på nye muligheter. Seizing handler om å skape nye arbeidsprosesser, og om hvordan organisasjonssystemet absorberer og realiserer disse for å ivareta konkurransefortrinn over tid. Det å skape systemer, prosedyrer og organisasjonsstrukturer er en sentral del av organisasjonens evne til å gjenta vellykkede aktiviteter (Teece, 2007). Transforming handler om hvordan kapabiliteter blir endret over tid for å kunne håndtere trusler, det være seg i ulike divi-sjoner eller deler av et firma gjennom lokal tilpasning eller over ulike konkurranseregimer. I dette ligger det mikroprosesser som desentralisering, samspesialisering, kunnskapsledelse og selskapsstyring. Vi anvender disse tre delprosessene i dynamiske kapabiliteter som analytisk linse for å identifisere viktige forhold knyttet til hvordan finansbransjen håndterte innovasjon og digitaliseringen i markedet for mobilbetaling.
FORSKNINGSDESIGN
Vi har valgt det norske mobilbetalingsmarkedet som case fordi dette er spesielt g
Gå til medietTidligere bølger av automatisering har endret arbeidskrevende, farlige eller kjedelige oppgaver, mens denne bølgen med digitalisering kjennetegnes av at kunnskapsintensive arbeidsoppgaver automatiseres (Christensen, Wang & van Bever, 2013;
Davenport & Kirby, 2015; Susskind & Susskind, 2015). Finansbransjen har det siste tiåret erfart hvordan digital teknologi påvirker automasjon av arbeidsoppgaver tidligere utført av kunnskapsarbeidere. Globalt har for eksempel titusenvis av arbeidsplasser forsvunnet fra børsgulvet på verdens børser med introduksjonen av robothandel (Manyika, Chui, Bughin, Bisson & Marrs, 2013). Digitalisering av norsk bank- og finansnæring har nærmest vært en kontinuerlig prosess siden 1980-tallet. Fremveksten av nye digitale betalingsformer i kombinasjon med et voksende antall virksomheter innen finansiell teknologi vil utvilsomt føre til store forandringer i finansnæringen i tiden fremover.
Vi ønsker i denne artikkelen å forstå hvordan virksomheter tilpasser seg det digitale skiftet, ved å studere finansbransjen. Vi anvender teorien om dynamiske kapabiliteter som analytisk linse for å identifisere hvordan aktørene håndterer digitalisering i markedet for mobilbetaling. Ideen om dynamiske kapabiliteter beskriver hvordan virksomheters innovasjonsevne handler om evnen til å tilegne seg innsikt i ny praksis og å ta denne opp i organisasjonen (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Vi har samlet intervjudata fra ni ulike aktører i markedet for mobilbetaling. Intervjuutvalget består av banker, markedsaktører som store handelskjeder, samarbeidspartnere på teknologiutvikling som telekommunikasjon, samt bransje- og finansanalytikere. Vi har også innhentet sekundær informasjon, gjennom presse, ulike rapporter og offentlige tilgjengelige kilder. Studien viser at digitalisering i norsk finansbransje er tett knyttet til virksomhetenes evne til å drive innovasjon. «Banking is necessary, banks are not», uttalte Bill Gates allerede på 90-tallet (Filkorn, 2016). Med økt digitalisering og ny finansiell teknologi er dette utsagnet kanskje mer relevant enn noen gang. Det kan virke som digitalisering handler om mer enn effektivisering og modernisering av eksisterende prosesser, da teknologien også bidrar til å skape nye forretningsmodeller. Tidligere forskning på digitalisering i finansbransjen har i hovedsak fokusert på konsumentadferd og teknologiadopsjon, men nylig er det også økt interesse for økosystemtenkning og konkurransekraft (Dahlberg, Guo & Ondrus, 2015). Andre studier har tatt for seg forholdet mellom ulike aktører og arkitekturen til nye mobile betalingsløsninger og markeder (Ozcan & Santos, 2015).
DYNAMISKE KAPABILITETER SOM ANALYTISK LINSE
For å identifisere de mange endringene norsk finansbransje står midt oppi som følge av digitalisering, har vi valgt å bruke et etablert perspektiv for dynamiske kapabiliteter som analytisk linse. Det dynamiske kapabilitetsperspektivet er av mange betraktet som en videreføring av ressursbasertteori (Schilke, Hu & Helfat, 2018). Motivasjonen for å utvikle konseptet i 1997 var å møte kritikken om at ressursbasert teori var for statisk til å kunne gi et bilde av organisatoriske ressurser (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Kapabiliteter kan for enkelhetsskyld deles inn i to nivåer (Winter, 2003): Ordinære kapabiliteter tar for seg det operasjonelle nivået og reflekterer i farger ikke daglig men «daglige» aktiviteter, mens dynamiske kapabiliteter handler om å skape strategiske endringer (Helfat mfl., 2009) gjennom læring (Zollo & Winter, 2002) på organisasjonsnivå (Laaksonen & Peltoniemi, 2018). Kjernen i dynamiske kapabiliteter er organisasjonens evne til å tilpasse seg endringer i omgivelsene og langsiktig overlevelse, inkludert evnen til å endre forretningsmodeller (Teece, 2018; Schilke mfl. 2018).
Organisasjoner med sterke dynamiske kapabiliteter er ifølge Teece (2007) løsningsorienterte og nytenkende (Teece, 2007). I forståelsen av dynamiske kapabiliteter hevdes det at vinnerne i det globale markedet er bedrifter som viser endringsevne på riktig tidspunkt og tilpasser seg omgivelsene raskt, kombinert med ledelsens evne til å allokere kompetanse (Teece & Pisano, 1994). I et dynamisk kapabilitetsperspektiv kan evnen til å innovere også beskrives som det å identifisere og utnytte nye markedsmuligheter (Eisenhardt & Martin, 2000). Således ønsker vi å anvende Teece (2010) for å operasjonalisere dynamiske kapabiliteter. Teece (2010) introduserer sensing, seizing og transforming som tre grunnleggende delprosesser for å kunne utvikle konkurransedyktighet over tid.
Delprosessen sensing handler om å skape muligheter gjennom kontinuerlig å bygge evner og ferdigheter som løser markedsmessige utfordringer. Det er altså ikke nok i seg selv å bygge kompetanse for å skape langvarig overlevelse. Dynamiske kapabiliteter kan relateres til innovasjon fordi det handler om å jakte på nye muligheter. Seizing handler om å skape nye arbeidsprosesser, og om hvordan organisasjonssystemet absorberer og realiserer disse for å ivareta konkurransefortrinn over tid. Det å skape systemer, prosedyrer og organisasjonsstrukturer er en sentral del av organisasjonens evne til å gjenta vellykkede aktiviteter (Teece, 2007). Transforming handler om hvordan kapabiliteter blir endret over tid for å kunne håndtere trusler, det være seg i ulike divi-sjoner eller deler av et firma gjennom lokal tilpasning eller over ulike konkurranseregimer. I dette ligger det mikroprosesser som desentralisering, samspesialisering, kunnskapsledelse og selskapsstyring. Vi anvender disse tre delprosessene i dynamiske kapabiliteter som analytisk linse for å identifisere viktige forhold knyttet til hvordan finansbransjen håndterte innovasjon og digitaliseringen i markedet for mobilbetaling.
FORSKNINGSDESIGN
Vi har valgt det norske mobilbetalingsmarkedet som case fordi dette er spesielt g
