Magma
24.08.2022
Ledelse er avgjørende for å oppnå innovasjon, og det er på toppledernivå i etablerte virksomheter den største muligheten for å øke innovasjonskapasitet ligger.
For at potensielle innovasjonsledere skal tre frem - og bli gitt lederansvar - må de oppleves som kompetente både av seg selv og av andre. For å bidra til forståelsen av hvordan innovasjonskompetanse kan utvikles, lanserer vi en modell med tre strategiske hovedområder og tilhørende kompetanser for innovasjonsledelse. Disse betegner vi som de
organisatoriske kompetansene (1) strategi, (2) struktur, (3) kultur, (4) prosesser og (5) personellsammensetning, de relasjonelle kompetansene (1) agil utforsking, (2) påvirknings- og forhandlingskraft, (3) paradoksalt tankesett og (4) toleranse for emosjonell ambivalens, og de
dynamiske kompetansene (1) heterarkisk ledelse, (2) kapasitetsbygging og (3) nettverksutvikling. Utvikling av disse kompetansene på toppledernivå ser ut til å være avgjørende for å lykkes med radikal innovasjon.Innledning
Disruptive krefter og eksterne sjokk (Lien et al., 2016), som koronapandemien, teknologisk og digital utvikling, velferdsstatsutfordringer og klimakrise, medfører et stadig større behov for effektiv innovasjonsledelse. Innovasjon er et satsingsområde både i privat og offentlig sektor (Meld. St. 30 (2019-2020)), men norske virksomheter er ikke best på innovasjon (Cooke, 2016; Fitjar & Rodrigues-Pose, 2013). Vi har ingen virksomheter på listen over de 500 mest innovative selskaper verken i verden eller i Europa, og vi skårer lavere enn andre sammenlignbare land.1, 2, 3 Selv om behovet for innovasjon er særlig stort i etablerte virksomheter, gis ofte utnyttelse forrang fremfor utvikling, noe som kan lede til at virksomhetene ikke overlever over tid (Stensaker, 2018). Forskning peker på at innovasjonsledelseskompetanse på virksomhetsnivå er av stor betydning, men hittil har man ikke sammenstilt hva som inngår i slik kompetanse (Birkinshaw et al., 2008; Hughes et al., 2018).
Innovasjonsledelse er utfordrende og innebærer potensielt høy risiko (Hughes et al., 2018). Innovasjon forstås som kombinasjonen av å komme opp med nye, kreative ideer og løsninger samt å skape økonomisk og samfunnsmessig verdi ut fra dette (Aasen & Amundsen, 2016). Hvis vi skal øke innovasjonstakten, må vi også øke lederes opplevelse av at de kan lede i slike kontekster (Birkinshaw et al., 2008). De fleste ledere har ikke denne opplevelsen (Barsh et al., 2008) og må utvikle tiltro til at de innehar påkrevd kompetanse for å utføre jobben effektivt (Salas et al., 2012). Dette kan være en prosess som foregår over lang tid (DeRue & Ashford, 2010), men prosessen kan også fremskyndes ved disrupsjon, eksterne sjokk og kriser (Nesse, 2016) samt ved utvikling av relevant kompetanse (Xing et al., 2020).
Det eksisterer et gap både innenfor forskning og praksis mellom behovet for innovasjon og ledere som oppleves av seg selv og andre å ha kompetanse til å møte utfordringene i en innovasjonskontekst, og som dermed kan lede effektivt (Anderson et al., 2014; Birkinshaw et al., 2008).
Det å ha kapasitet til å lede, men også legitimitet til å lede, vil muliggjøre at innovasjonsledere både vil tre frem, og gis muligheten til å lede (Nesse, 2016). Med kompetanse mener vi de kunnskaper, ferdigheter og holdninger ledere må ha for å lykkes i rollen (Salas et al., 2012). Vi spør derfor i denne artikkelen: Hvilken kompetanse trenger innovasjonsledere for å utøve rollen sin best mulig?
Litteraturgjennomgang: Kompetanseområder for toppledere innen innovasjon
Vi har gjort en litteraturgjennomgang av ledelse i innovasjonslitteraturen og på bakgrunn av dette utarbeidet en modell for hvilke områder og tilhørende kompetanser det fremstår som særskilt viktig for virksomhetsledere å utvikle. Mens innovasjonsprosesser kan foregå mange steder i en organisasjon, er toppledernivået avgjørende for at kreative ideer oppdages, satses på og realiseres i form av innovasjoner (Birkinshaw et al., 2008). Vi tar derfor utgangspunkt i toppledernivået og ledere av innovasjonsenheter som rapporterer til dette.
Innovasjon kan deles inn i rutinemessig, inkrementell eller opprettholdende innovasjon langs den ene enden av et kontinuum, og radikal, arkitektonisk eller disruptiv innovasjon langs den andre enden (Pisano, 2015). Innovasjon langs den inkrementelle dimensjonen bidrar til kortsiktig konkurransedyktighet, mens innovasjon langs den radikale dimensjonen bidrar til at verdikjeder og eksisterende markeder omskapes gjennom såkalt kreativ disrupsjon. Sistnevnte ansees som avgjørende for virksomheter å mestre for å kunne overleve og oppnå samfunnsverdier på lengre sikt (Aasen & Amundsen, 2016; Pisano, 2015).
Ledelse av innovasjonsprosesser krever en identitet som innovasjonsleder både hos lederen selv og hos dem som velger ut lederen. Å oppleve seg kompetent, og å oppleves kompetent av andre, er avgjørende for å kunne ta og få en lederrolle og for å utøve den effektivt. Gitt at utvikling av en lederidentitet er nødvendig for både å ta og gi ledelse (DeRue & Ashford, 2010), er det nødvendig å kjenne til hvilke områder og hvilke kompetanser ledere må utøve i en innovasjonskontekst (Anderson et al., 2014; Hughes et al., 2018).
Vi bygger på Birkinshaw et al. (2008) når vi vektlegger at toppledere fremfor alt er tilretteleggere for innovasjon. Tre kompetanseområder peker seg ut som avgjørende. Det første handler om å tilrettelegge rammene for innovasjon gjennom organisatorisk kompetanse (Birkinshaw, 2018; O'Reilly & Tushman, 2016; Pisano, 2015). Videre er innovasjonsledelse en kollektiv prosess (Aaasen & Amundsen, 2016; Birkinshaw et al., 2008), og da vil relasjonell ledelseskompetanse være viktig. Til sist vil ledelse kreve dynamisk kompetanse for å lykkes med å innovere over tid (Aaasen & Amundsen, 2016; Andersson, 2014). Vi ser nå på disse områdene og hvilken kompetanse som kreves innenfor hvert av dem for å lykkes i innovasjonslederrollen.
De fem organisatoriske kompetansene
Innovasjon skjer ikke uten at bestemte organisatoriske rammebetingelser er på plass (Birkinshaw et al., 2008; Pisano, 2015). Vi har identifisert fem sentrale organisatoriske kompetanser ledere må ha for å tilrettelegge for innovasjon.
Innovasjonsstrategi
Å lykkes med innovasjon krever en innovasjonsstrategi (Pisano, 2015). Denne bygger på kunnskap om ulike innovasjonsformer og -grader (fra inkrementell til radikal eller disruptiv) (Pisani, 2015; O'Reilly & Tushman, 2016) og type innovasjon (eksempelvis produkt-, tjeneste-, forretningsmodells- og markedsinnovasjon) (Luders et al., 2017).
Innovasjonsledere må sørge for at en strategi for innovasjon finnes, noe mange virksomheter ikke har (Pisano, 2015). Blant virksomhetene som har en slik strategi, er det mange som ikke har evnet å realisere den. Det å realisere en innovasjonsstrategi er utfordrende og krever visse ferdigheter. I Norge skjer innovasjon oftere inkrementelt i store, etablerte virksomheter, sammenlignet med i Danmark, hvor små og mellomstore bedrifter tar høyere risiko og oftere innoverer, med tettere kobling til forsknings- og innovasjonsmiljøer. Det å koble forskning og virksomheter synes nødvendig for radikal innovasjon (Cooke, 2016).
Valg av innovasjonsstrategi henger også sammen med ledernes holdninger, og da spesielt ambisjonsnivå for virksomheten (Pisano, 2015). Skal etablerte virksomheter bidra til å løse store utfordringer, må det trolig satses på mer ambisiøse strategier og mer radikal innovasjon. Det vil kreve at ledere tar større risiko, utfordrer og endrer eksisterende kjernevirksomhet, formål og aktiviteter.
Oppsummert må innovasjonsledere ha kunnskap om ulike typer og former for innovasjon for å kunne legge en innovasjonsstrategi, ferdigheter knyttet til hvordan man realiserer en slik strategi, og holdninger som gjenspeiler ambisjonsnivået som kreves for den aktuelle strategien.
Organisasjonsstruktur
Ledere trenger også kunnskap om hvordan ulike strukturer kan bidra til innovasjon. Jo mer radikal og truende innovasjon er for virksomheten, jo vanskeligere er det å utvikle og få gjennomslag for den i den etablerte strukturen. Den tohendige organisasjonen som både kan utnytte og utforske, er introdusert som en løsning på dette for å øke innovasjonsgrad og sikre virksomheters overlevelse (O'Reilly & Tushman, 2016). Det er også blitt en trend å skalere hele organisasjonen (ikke bare team) agilt og utforskende (Birkinshaw, 2018; Rigby et al., 2018).
En innovasjonsleders ferdigheter inkluderer å kunne tilpasse organisasjonsstrukturen til virksomhetens behov. Tohendighet kan for eksempel organiseres strukturelt, sekvensielt eller gjennom styring av arbeidstid (Stensaker, 2018). Når det gjelder å skalere organisasjonen agilt, kan dette skj
Gå til medietorganisatoriske kompetansene (1) strategi, (2) struktur, (3) kultur, (4) prosesser og (5) personellsammensetning, de relasjonelle kompetansene (1) agil utforsking, (2) påvirknings- og forhandlingskraft, (3) paradoksalt tankesett og (4) toleranse for emosjonell ambivalens, og de
dynamiske kompetansene (1) heterarkisk ledelse, (2) kapasitetsbygging og (3) nettverksutvikling. Utvikling av disse kompetansene på toppledernivå ser ut til å være avgjørende for å lykkes med radikal innovasjon.Innledning
Disruptive krefter og eksterne sjokk (Lien et al., 2016), som koronapandemien, teknologisk og digital utvikling, velferdsstatsutfordringer og klimakrise, medfører et stadig større behov for effektiv innovasjonsledelse. Innovasjon er et satsingsområde både i privat og offentlig sektor (Meld. St. 30 (2019-2020)), men norske virksomheter er ikke best på innovasjon (Cooke, 2016; Fitjar & Rodrigues-Pose, 2013). Vi har ingen virksomheter på listen over de 500 mest innovative selskaper verken i verden eller i Europa, og vi skårer lavere enn andre sammenlignbare land.1, 2, 3 Selv om behovet for innovasjon er særlig stort i etablerte virksomheter, gis ofte utnyttelse forrang fremfor utvikling, noe som kan lede til at virksomhetene ikke overlever over tid (Stensaker, 2018). Forskning peker på at innovasjonsledelseskompetanse på virksomhetsnivå er av stor betydning, men hittil har man ikke sammenstilt hva som inngår i slik kompetanse (Birkinshaw et al., 2008; Hughes et al., 2018).
Innovasjonsledelse er utfordrende og innebærer potensielt høy risiko (Hughes et al., 2018). Innovasjon forstås som kombinasjonen av å komme opp med nye, kreative ideer og løsninger samt å skape økonomisk og samfunnsmessig verdi ut fra dette (Aasen & Amundsen, 2016). Hvis vi skal øke innovasjonstakten, må vi også øke lederes opplevelse av at de kan lede i slike kontekster (Birkinshaw et al., 2008). De fleste ledere har ikke denne opplevelsen (Barsh et al., 2008) og må utvikle tiltro til at de innehar påkrevd kompetanse for å utføre jobben effektivt (Salas et al., 2012). Dette kan være en prosess som foregår over lang tid (DeRue & Ashford, 2010), men prosessen kan også fremskyndes ved disrupsjon, eksterne sjokk og kriser (Nesse, 2016) samt ved utvikling av relevant kompetanse (Xing et al., 2020).
Det eksisterer et gap både innenfor forskning og praksis mellom behovet for innovasjon og ledere som oppleves av seg selv og andre å ha kompetanse til å møte utfordringene i en innovasjonskontekst, og som dermed kan lede effektivt (Anderson et al., 2014; Birkinshaw et al., 2008).
Det å ha kapasitet til å lede, men også legitimitet til å lede, vil muliggjøre at innovasjonsledere både vil tre frem, og gis muligheten til å lede (Nesse, 2016). Med kompetanse mener vi de kunnskaper, ferdigheter og holdninger ledere må ha for å lykkes i rollen (Salas et al., 2012). Vi spør derfor i denne artikkelen: Hvilken kompetanse trenger innovasjonsledere for å utøve rollen sin best mulig?
Litteraturgjennomgang: Kompetanseområder for toppledere innen innovasjon
Vi har gjort en litteraturgjennomgang av ledelse i innovasjonslitteraturen og på bakgrunn av dette utarbeidet en modell for hvilke områder og tilhørende kompetanser det fremstår som særskilt viktig for virksomhetsledere å utvikle. Mens innovasjonsprosesser kan foregå mange steder i en organisasjon, er toppledernivået avgjørende for at kreative ideer oppdages, satses på og realiseres i form av innovasjoner (Birkinshaw et al., 2008). Vi tar derfor utgangspunkt i toppledernivået og ledere av innovasjonsenheter som rapporterer til dette.
Innovasjon kan deles inn i rutinemessig, inkrementell eller opprettholdende innovasjon langs den ene enden av et kontinuum, og radikal, arkitektonisk eller disruptiv innovasjon langs den andre enden (Pisano, 2015). Innovasjon langs den inkrementelle dimensjonen bidrar til kortsiktig konkurransedyktighet, mens innovasjon langs den radikale dimensjonen bidrar til at verdikjeder og eksisterende markeder omskapes gjennom såkalt kreativ disrupsjon. Sistnevnte ansees som avgjørende for virksomheter å mestre for å kunne overleve og oppnå samfunnsverdier på lengre sikt (Aasen & Amundsen, 2016; Pisano, 2015).
Ledelse av innovasjonsprosesser krever en identitet som innovasjonsleder både hos lederen selv og hos dem som velger ut lederen. Å oppleve seg kompetent, og å oppleves kompetent av andre, er avgjørende for å kunne ta og få en lederrolle og for å utøve den effektivt. Gitt at utvikling av en lederidentitet er nødvendig for både å ta og gi ledelse (DeRue & Ashford, 2010), er det nødvendig å kjenne til hvilke områder og hvilke kompetanser ledere må utøve i en innovasjonskontekst (Anderson et al., 2014; Hughes et al., 2018).
Vi bygger på Birkinshaw et al. (2008) når vi vektlegger at toppledere fremfor alt er tilretteleggere for innovasjon. Tre kompetanseområder peker seg ut som avgjørende. Det første handler om å tilrettelegge rammene for innovasjon gjennom organisatorisk kompetanse (Birkinshaw, 2018; O'Reilly & Tushman, 2016; Pisano, 2015). Videre er innovasjonsledelse en kollektiv prosess (Aaasen & Amundsen, 2016; Birkinshaw et al., 2008), og da vil relasjonell ledelseskompetanse være viktig. Til sist vil ledelse kreve dynamisk kompetanse for å lykkes med å innovere over tid (Aaasen & Amundsen, 2016; Andersson, 2014). Vi ser nå på disse områdene og hvilken kompetanse som kreves innenfor hvert av dem for å lykkes i innovasjonslederrollen.
De fem organisatoriske kompetansene
Innovasjon skjer ikke uten at bestemte organisatoriske rammebetingelser er på plass (Birkinshaw et al., 2008; Pisano, 2015). Vi har identifisert fem sentrale organisatoriske kompetanser ledere må ha for å tilrettelegge for innovasjon.
Innovasjonsstrategi
Å lykkes med innovasjon krever en innovasjonsstrategi (Pisano, 2015). Denne bygger på kunnskap om ulike innovasjonsformer og -grader (fra inkrementell til radikal eller disruptiv) (Pisani, 2015; O'Reilly & Tushman, 2016) og type innovasjon (eksempelvis produkt-, tjeneste-, forretningsmodells- og markedsinnovasjon) (Luders et al., 2017).
Innovasjonsledere må sørge for at en strategi for innovasjon finnes, noe mange virksomheter ikke har (Pisano, 2015). Blant virksomhetene som har en slik strategi, er det mange som ikke har evnet å realisere den. Det å realisere en innovasjonsstrategi er utfordrende og krever visse ferdigheter. I Norge skjer innovasjon oftere inkrementelt i store, etablerte virksomheter, sammenlignet med i Danmark, hvor små og mellomstore bedrifter tar høyere risiko og oftere innoverer, med tettere kobling til forsknings- og innovasjonsmiljøer. Det å koble forskning og virksomheter synes nødvendig for radikal innovasjon (Cooke, 2016).
Valg av innovasjonsstrategi henger også sammen med ledernes holdninger, og da spesielt ambisjonsnivå for virksomheten (Pisano, 2015). Skal etablerte virksomheter bidra til å løse store utfordringer, må det trolig satses på mer ambisiøse strategier og mer radikal innovasjon. Det vil kreve at ledere tar større risiko, utfordrer og endrer eksisterende kjernevirksomhet, formål og aktiviteter.
Oppsummert må innovasjonsledere ha kunnskap om ulike typer og former for innovasjon for å kunne legge en innovasjonsstrategi, ferdigheter knyttet til hvordan man realiserer en slik strategi, og holdninger som gjenspeiler ambisjonsnivået som kreves for den aktuelle strategien.
Organisasjonsstruktur
Ledere trenger også kunnskap om hvordan ulike strukturer kan bidra til innovasjon. Jo mer radikal og truende innovasjon er for virksomheten, jo vanskeligere er det å utvikle og få gjennomslag for den i den etablerte strukturen. Den tohendige organisasjonen som både kan utnytte og utforske, er introdusert som en løsning på dette for å øke innovasjonsgrad og sikre virksomheters overlevelse (O'Reilly & Tushman, 2016). Det er også blitt en trend å skalere hele organisasjonen (ikke bare team) agilt og utforskende (Birkinshaw, 2018; Rigby et al., 2018).
En innovasjonsleders ferdigheter inkluderer å kunne tilpasse organisasjonsstrukturen til virksomhetens behov. Tohendighet kan for eksempel organiseres strukturelt, sekvensielt eller gjennom styring av arbeidstid (Stensaker, 2018). Når det gjelder å skalere organisasjonen agilt, kan dette skj
